联想收购IBM公司PC业务案例分析

第一篇：联想收购IBM公司PC业务案例分析

联想收购IBM公司PC业务案例分析

金融工程

1340416219 2班张羽

1.联想为什么要收购IBM—PC？

答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。

2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。

2.联想是如何收购IBM-PC的？

答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。

联想收购 IBM 情况

交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围;IBM在全球的个人电脑业务

3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？

答：1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。

2)并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达20

3亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。

3)并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新

联想集团面临的又一挑战。第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业 文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。

4.联想收购IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。

弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。

第二篇：联想收购IBM PC业务案例分析

联想收购IBM PC业务案例分析我们都知道在2004年12月8日，联想集团宣布购买IBM PC业

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

从联想真正成功的那天起，中国拥有了真真正正的世界级的企业，使得中华民族的企业走进世界，这是一件令中华儿女兴奋的重大事件。

第三篇：联想收购IBM pc业务案例分析

联想收购IBM pc业务案例分析

事件：

2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。联想收购的动机：

一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

三、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

四、联想商誉的增加大于收购成本。

并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。

IBM公司动机：

一、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

二、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

三、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

四、进军中国市场的需要

通过交易IBM拥有联想18.9%的股份。而且其也能通过与在国内市场拥有巨大影响力的联想合作来提升其在中国的影响力，开拓一个有巨大潜力的市场。

第四篇：联想并购IBM PC业务案例分析

联想并购IBM PC业务案例分析

铺垫：

一、投资

投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。

二、并购与跨国并购

企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。

图1 跨国并购结构图

跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。

案例分析：

一、并购背景

（一）并购双方简介

联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。

IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。

（二）联想并购IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。

同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM 高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新 CEO，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球 PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。

二、并购目的

在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。

联想并购IBM PC业务的目的是：

（一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

（二）回归PC业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想CEO杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归PC主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。

三、并购方案

（一）并购前评估：

2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PV业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想支付给IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM 成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM 将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还将承担来自 IBM约5 亿美元的净负债，IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。

这种你中有我、我中有你的游戏，使收购 I B M 后的联想将不是一个纯粹的联想，而是一个与IBM 捆绑的联想。另一方面，这也是IBM 的一种主动性安排。即便合并不成功，为确保IBM的PC 价值不至于贬值、不至于使原有IBM 人员大规模、快速流动。

那么，为什么联想收购采用的是“6.5 亿美元现金 +6 亿美元联想股票”？世纪证券卢长才：“应该说，并购中的税费是很重的，有时能占到整个并购成本的10%甚至更多的比例，不同的并购方式以及不同的并购结构，会产生差别迥异的税负。这时并购企业要学会调整法律架构，进行合理避税。”

联想从1999 年到2003年，其营业额从110亿港元增加231 亿港元，利润从4.3亿港元增长到11 亿港元，五年内实现了翻番。而在2004年，IBM PC业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损额近10 亿美元。一个是年利润超过10亿港元，承担着巨额税负的新锐企业，一个是累计亏损额近10亿美元、亏损可能还在持续上涨但亏损递延及税收优惠仍有待继续的全球顶尖品牌，在这种情况下实现的并购，很大程度上带有税收筹划的色彩。

根据并购税制，6.5亿美元现金恰好是一个避税节点，IBM的亏损很大程度上减少了联想的税赋，联想并购IBM是随手筹划案例中的典范。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想应支付的现金部分，联想不仅得到了充足的资金，还采取了合理转嫁风险的方式。

2005年3月31日，联想集团与全球三大私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)及美国新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)达成协议，三者向联想集团提供 3.5 亿美元的战略投资，其中得克萨斯太平洋集团投资 2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元、美国新桥投资集团投资5000万美元。这3.5亿美元将用于收购 IBM 全球PC 业务，其中约 1.5亿美元将用做收购资金，余下约2 亿美元用做日常运营。

根据投资协议，联想集团将向三者发行优先股及认股权证：发行共27万余股非上市A 类优先股，以及可用做认购2 亿多股联想股份的非上市认股权证。这些优先股将获得每年4.5% 的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。在这种融资方式下，这三家投资者将最终共拥有约12.4% 的股权。这三家投资方还为联想吸纳了 20 家银行提供的五年期6亿美元的银行贷款。对于联想而言，引入三家战略投资者如此巨额的战略投资既是一个被动的选择，也是“一举三得”的决策。第一，联想集团并没有足够的全球经营经验，只有依靠必要的外来支持才可能度过全球化经营最为艰难的时期；第二，从提供并购融资到成为战略投资者，资本交易的安排保证了双方利益的逐步对接；第三，并购融资可以减少联想自身的资本投入，同时化解财务风险。

图2 交易前后联想股权结构图

（三）并购阶段：

1、第一阶段:平稳整合，保护能力

联想的第一阶段整合目标是保护组织能力，提出了/稳定压倒一切0的整合方针。在这一阶段中，新联想采用双运营中心，原IBM PC部被划分为联想国际，从人员待遇到渠道销售，保持不变。联想国际和联想中国两块业务各自独立运作，任命前IBM个人系统集团总经理斯蒂夫#沃德(Steve研/ard)为联想全球CEO，沃德在IBM工作多年，个性沉稳，人脉广泛，是联想实现平稳过渡的合适人选。

与此同时，联想从部分容易整合的职能部门，如:财务、法务、采购等容易形成协同效应的部门开始整合，并购后60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。联想并购后的联想集团并购整合IBM PC业务05/06财年一季度(4一6月)财报显示:营业额为196亿港元，同比增长234%，净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团整体毛利率较去年上升1.58%，达巧.3%，同时，从IBM处收购的个人电脑业务也取得增长。.业绩表明，联想第一阶段整合达到预期目标。

2、第二阶段:发展优势能力，获取竞争优势

经过第一阶段的平稳整合，联想只是达到了对能力的保护，实现了1+1=2。但是为了使组织能够创造新的价值，必须转移、扩散组织的能力产生协同达到1+1>2。（1）组织整合

钱德勒(Chandier)在5战略与结构6中指出:战略决定结构，结构紧随战略。因此整合企业的组织结构、组织权力、组织制度为了实现能力的提升必须匹配于战略导向，并随之改变而改变。

1双运营中心结构 ○ 联想在宣布交易之后没有急于进行大规模的组织结构整合，而是选择了分步整合，以降低震荡的风险，联想在组织整合过程基于以下路径:稳定、观察一融合、提升。这样做是出于以下两点考虑:一是联想缺乏国际性管理经验，管理能力无法向IBM有效扩散；二是第一阶段的主要目的是为了使联想与IBM经营稳定，保护好双方企业的资源与能力。组织框架上IBM PC部成为联想国际与联想中国组成双运营中心(见图6一l)，外部管理以外方为主，内部管理以中方为主，呈现/拼盘0特点 2调整全球组织框架 ○ 第二阶段联想在稳定局面之后，通过分析决定对组织框架进行变革、融合以符合中期的盈利性增长战略。具体调整内容是: A、业务整合:将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时还设有专门的数码等其它业务、客户服务和质量控制部门；

B、供应链整合:把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括:联想集团并购整合IBM PC业务问题研究采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作； C、研发整合:把设在中国北京、日本大和与美国罗利的研发中心整合到一起，形成统一的全球研发架构；

D、区域总部整合:将区域总部由三个扩展到五个，除美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太区域总部外，还增加了中国区和印度区。（2）供应链整合联想并购IBM PC部属于横向并购，虽然主营业务都是PC，但是双方的供应链却有很大的不同:联想的供应链管理只是在亚太地区具有优势，使其的端到端成本收入比仅为1.4%，而IBM PC的供应链虽然覆盖全球市场，但却主要面向关系型客户并且与IBM集团共用的供应链并不适合PC的发展需要。联想引入戴尔化的供应链管理模式取得了一定效果，在集中采购方面节省了成本。（3）品牌整合

1联想的三大技术研发中心 ○ 联想通过并购不但得到了IBM在PC领域的全部专利技术，而且得到了位于美国罗利和日本大和的两个技术研发中心，再加上联想有的联想研究院，在技术研发上联想的实力得到增强。

2联想的“双品牌”战略 ○ Lenovo既是一个企业品牌又是产品品牌，而Think系列则是产品品牌，并且二者都有各自比较完善的产品结构。联想确立了三步的/双品牌0战略:第一步保持IBMThink品牌的稳定；第二步用Think品牌加强Lenov。的品牌，承诺保持丁hink品牌的高品质、创新性，从而反衬联想公司的定位；第三步全力打造Lenov。产品。（4）人力资源整合

目前，联想形成了“联想十IBM+戴尔十空降高管”的管理团队结构，联想的高额薪酬以及充分授权的发挥空间吸引了高级管理人才的加盟，高管团队的国际化有利于联想全球运营的需要，同时带来了不同公司的经营理念与管理风格有利于联想的学习提高（5）市场整合 1深耕中国市场 ○ 联想并购了IBM PC部之后，采取了三项主要措施深耕中国市场:发展中小企业市场、渗透五、六级乡镇市场、挖掘大客户市场，提出要冲破中国市场增长的/天花板0。2开拓海外市场 ○ 2005至2009年之间PC一半的销量来自新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等地区，因此新兴市场成为联想拓展的重点

3、第三阶段:培育联想的核心竞争力

核心竞争力是组织内部通过长期积累形成的有机协调整合成为体系的共有知识。对于联想集团来说，形成有利于形成核心竞争力的组织氛围就要建立学习型组织和发展中西结合的企业文化。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。

2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应

并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

图3 联想与IBM PC合并后市场占有率

（三）提升技术研发与产品竞争优势

通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势

六、评价

企业并购案中，真正的挑战是在其并购后收购方所进行的一系列整合工作能否收到满意的效果。而所谓的“满意的效果”主要包括并购后企业的经营情况、企业组织与文化的整合、企业战略目标的制定与执行等。

因此，在此借鉴平衡计分卡的思想，建立企业并购战略绩效评价指标体系（见图4），以此分析企业并购之后的战略绩效，并对联想并购IBM PC业务部进行评价分析。

图4：企业并购战略绩效评价指标体系

财务指标下主要采用传统财务分析方法，选取盈利、营运、偿债和增长四个方面进行评价。净资产报酬率作为衡量企业盈利能力的重要标准，该指标越高表明企业的资产利用效率越高，盈利能力越强。从营运能力来看，总资产周转率则是衡量该能力的代表性指标。选取资产负债率衡量偿债能力，该指标越低表明企业的长期偿债能力越强。从增长能力来看，销售收入增长率可以准确反映企业的发展情况及未来业务拓展趋势。

内部流程指标主要用以反映并购整合后新企业的运行状况，衡量并购活动对于企业运作 效率的影响，即运作效率指标。作为期间费用，财务费用和行政费用的变动在一定程度上反映了企业内部的运作效率。因而，选取财务费用和行政费用占营业收入的比率作为衡量运作效率的指标。

客户指标在于从企业外部利益相关者的角度评价并购的价值，而这里的“客户”除了包括企业产品和服务的销售对象，还包括了企业经营的社会环境。因而，选取市场指标和社会指标来评价企业并购的客户指标，并通过市场指标和社会指标下的市场份额及税收增长率来具体衡量。

学习和成长指标不仅用于衡量企业并购的成功与否，更是衡量企业长期价值的基础。研发投入作为衡量企业创新能力的一个重要指标，选取研发费用增长率以及研发费用占营业收入的比率作为衡量指标，不仅从纵向上反映出研发费用投入的变化，更从比值指标上反映出了企业对于研发创新的重视。

（一）财务指标

1、盈利能力

收购完成之后，联想面临的最大压力就是如何让联想国际业务在最短的时间内实现盈利。所有者权益报酬率体现了自有资本获得净收益的能力，指标数值越高，投资带来的收益越高，企业的盈利能力越强。

从联想盈利指标的变化来看，并购当年联想所有者权益报酬率出现大幅下降：并购前两 个 财 年 的 所 有 者 权 益 报 酬 率 分 别 为22.61％和20.99％，而 并 购 当 年 仅 有2.65％。

随着联想并购整合的逐步深入，其盈利指标分别回升：20007/2008财年所有者权益报酬率为28.84％，已经超越了并购前两个财 年 的 水平。联 想 的 整 合 收 到 了 一 定的效果，联想也正稳步前行。

之后，受全球经济危机的影响，很多大型企业推迟PC的采购计划，并且降低ＩＴ费用，严重影响了全球个人电脑市场的需求。受此影响，联想2008/2009财年盈利出现负增长，所有者权益报酬率下降了27.27％。

从2009/2020财年开始，受惠于全球各国政府推出的刺激经济措施，宏观经济环境逐步改善，全 球 个 人 电 脑 销 量 有 所 提 升：消费个人电脑市场增长强劲，商用个人电脑市场则相对疲软，主要是由于企业对于经济前景仍持谨慎态度。受此影响，联想盈利指标２2009/2010、2010/2011财 年 实 现 回 升，至2010/2011财年，所有者权益报酬率提升至14.89％。

图5 所有者权益报酬率

2、营运能力

总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。从总资产周转率的 变化情 况 来 看，联 想 并 购 前 一 个 财 年2004/2005财年的总资产周转率为2.6％，并购后基本维持并购前的总资产周转水平，仅在2008年受全球经济危机影响，总资产周转率下降至2.21％，此后两个财年也在此水平上下小幅波动。而从联想与戴尔、惠普的对比中发现，联想在总资产周转能力方面，与戴尔不相上下，惠普的总资产周转能力相对较弱。联想在并购前后基本保持了其较高的资产管理质量和利用效率。

图6 总资产周转率

3、偿债能力

资产负债率表明企业资产总额中，债权人提供资金所占的比重，以及企业资产对债权人权益的保障程度。一般情况下，资产负债率越小，表明企业长期偿债能力越强，国际上通常认为资产负债率等于60％时较为适当。

联想在并购前两个财年的资产负债率分别是45.84％、42.12％，表明联想在并购前有着较为稳定的偿债能力。并购后，联想的资产负债率保持在80％左右，联想的偿债能力不容乐观。

图7 资产负债率

4、增长能力

从联想销售收入增长率的变化情况来看，联想并购前后的增长指标均有较大幅度的波动（除去2005/2006财年并购IBM PC业务部后并入的总销售收入）。并购后初期，联想所进行的一系列整合起到了积极的推动作用，增长指标均有大幅的提升，联想整体也呈现扩张的态势。而随着2008年全球经济危机的到来，联想的增长指标在2008/2009财年出现了负增长，销售收入下降了8.87％。随着各国政府经济刺激政策的出台，全球经济有所回暖，联想的增长指标又再次大幅增长。2008年全球经济危机后，联想的总资产和销售收入增长率均高于戴尔和惠普，在一定程度上得益于联想在供应链上进行的“双模式”创新和市场战略上的“双拳”战略。联想整体的增长表现出强劲势头。

图8 销售收入增长率

（二）内部流程指标

1、行政费用

联想在并购当年的行政费用支出相当于前一财年的10倍多，此后行政费用的支出也总体呈上升态势。联想的整合尤其是其在2009年为应对全球经济危机造成的不利局面所做出的战略调整，在一定程度上使其行政费用比率有所降低。

2、财务费用

与行政费用同样作为期间费用的财务费用，其增长变动尤其是财务费用与营业收入比率（简称财务费用比率）在一定程度上反映了企业内部运作的效率和风险。并购前联想的财务费用 比 率 保 持 较 低 水平，分 别 为0.01％和0.03％。并购活动当年受计入并购目标的财务费用及销售额影响，财务费用比率大幅上升，达0.39％。随后伴随联想并购整合活动的开展，财务 费 用 比 率 出 现 下 降。

（三）客户指标

1、客户满意度

根据联想的企业社会责任报告，经过了并购整合活动以及全球经济危机的震荡，联想的客户满意度始终保持较高水平：2008年为86％，2009年 为90％，2010年 为89％，2011年Ｉｄｅａ产品系列和Ｔｈｉｎｋ产品系列分别为90.5％和90.9％。

2、市场份额

并购之前的联想只是国内ＰＣ市场的行业领先者，国际业务开展缓慢。通过并购ＩＢＭＰＣ业务部，联想并购当年以合计后6.4％的市场占有率位居全球第三，仅排在戴尔和惠普之后。随着并购整合的深入、发展战略的调整，联想ＰＣ市场占有率也在不断变化，从06财年的第 五到08财 年 的 第 四，直 到2011年的第二，市场占有率达到了13％.（四）学习和成长指标

研发投入是反映企业创新能力的重要指标，一般反映企业学习和成长水平的变换。联想并购后在研发费用的投入上大幅地增长，2010/2011财年的研发投入为30341万美元，较并购前一财年的研发投入增长了5倍。案例来源：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[4]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007． [5]中国青年报2005-05-20 新联想：收购IBM只是万里长征第一步.[6]美国星岛日报2004 年12 月10 日硅谷华人分析：联想并购IBM PC业务可创双赢局面.[7]金 蓉．并 购 后 整 合（PMI）过 程 中 的 评 价 问 题 研究———基于联想并购IBM PC业务的案例 分 析［J］．经济师，2008（2）：19-21．

[8]网易财经新闻http://tech.163.com/05/0117/13/1AA7CIQ1000915BD.html [9]中国企业家网http://www.xiexiebang.com/link?url=r2UpnXA3a0Ow-75UTmt2obLVDuNKAngI9eCu8DvXtU8pnv66SrZs6a5EpNw2C4pLdN2Du5SRBwi1kUoJn-qHF_ [10]中国工业新闻网http://www.xiexiebang.com/link?url=Clv5Cud5ykDJq_bDPeNGekussPwLR6HzckJAQAzYkaIlk11pukb9ukC-JsG5Ebh2EIbCQaIxKua8ClGwPTngJ_

第五篇：联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

联想收购IBM的PC案例利与弊的分析

一、案例回顾

（一）背景

2004年12月8日，中国和亚洲领先的个人计算机厂商——联想集团有限公司和IBM宣布了一项重大协议：在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团 以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，从此树立其自己的世界品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M.Ward, Jr.先生将担任收购完后的联想CEO。而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。

图1

（二）决策和行为

1、筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并做出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

2、交易结构（1）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美

元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。（2）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段。①2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的ThinkPad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

②2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。③2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。（3）业务整合

① IBM的全球PC业务全部交给联想管理

② IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务

③ IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务

④ 联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务

⑤ IBM向联想提供五年期市场支持服务

⑥ 联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年

（三）效应

1、经营协同效应

IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂成本所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。而联想具有良好的成本控制能力，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。

2、财务协同效应

IBM的优势在于其IT服务业具有盈利构架。仅2001年第一季度，IBM的服务咨询费用与相配套的硬件服务器的总和就几乎占到了总收入的80%。这对于联想来说是成为了其继续创造利润的良好根基。

协同效应的表现：

1.产品：多元化的产品定位，细分市场 2.战略：多方面长期支持、销售服务 3.运营：采购和营销成本优化过程

（四）结果

在连续两个季度出现亏损后，联想又采取了一项果断行动：2009年2月，杨元庆接替阿梅里奥，重新出任首席执行官，联想联合创始人柳传志也重掌董事长之职。联想在第二财季恢复盈利，市场份额再度扩大。目前可能还说不准联想能否成为全球PC领头羊。不过，在成功完成一次具有里程碑意义的收购，并安然度过了一场金融危机后，联想已清楚证明了自身的应变能力。联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的，没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo。所以此次收购还是比较成功的。

图2

图3

二、过程及背景分析

（一）联想集团的背景和市场地位

1、背景

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，于1984年成立,总部位于中国北京,主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。

2、市场地位

•自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，2004年第三季度在中国PC市场的份额高达26.8% •亚太地区最大PC厂商(除日本外)，占有12.6%的市场份额 •2004年第三季度全球第四大商用台式机厂商 •2004年第三季度全球第四大消费台式机销售厂商 •2004年第三季度全球第八大PC销售厂商

•2003年8月获《财富》杂志评选为中国百强企业第13位

•2003年, 获《亚洲货币》杂志评选为 “最佳管理公司”第四名，“最佳财务管理”第二名, “最佳公司治理” 和 “最佳投资者关系”第一名

•根据世界品牌实验室与世界经济论坛的联合调查，联想品牌是中国最有价值的四大品牌之一

•联想集团累计获得中国国家知识产权局专利局授权专利789个 •1994年：联想集团在香港联合交易所上市

•1999年：联想集团成为亚太区(除日本外)首要PC厂商

•2003年：联想集团推出的“深腾 6800”超级计算机，在世界超级计算机排行榜中名

列第14位

•2004年：联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴

---(资料来源：IDC)

（二）IBM的背景和市场地位 图4

1、背景

IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

图5

2、市场地位

•商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)•商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)•商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)•在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19% •自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位 •中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45% •商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)•面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长20%；整个行业增长19%)•面向中小企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长18%；整个行业增长16%)•1994年以来，IBM一直在中国市场上占有领先地位，年复合增长率33%---(资料来源：IDC的调查)

（三）目标诉求和目标实现程度

2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重没有考虑。2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。

2003年11月：联想组成了谈判队伍飞往美国，与IBM进行了第一次接触。2003年11月—2004年5月：谈判的第一阶段。这一阶段的主要工作是了解对方情况并提出有关收购的商业方案。这次并购谈判涉及范围很广，联想集团的各部门都派出专门小组全程跟踪谈判，并聘请专业公司协助谈判。

2004年6月—10月：谈判最艰苦的实质性阶段。谈判双方就并购所涉及的各个细节逐一敲定。

2004年12月6日：谈判的冲刺阶段。，联想向香港联交所递交了有关收购IBM PC业务的申请。联想宣布停牌。

2004年12月8日：联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，包括IBM个人电脑事业部的所有业务及IBM相关研发团队和技术。同时，联想方面也拿出了包括收购价格、支付方式、合作方式等的初步商业方案。

2005年5月1日：联想正式宣布完成对IBM PC业务的收购。合并后，联想PC业务的年收入将达到约130亿美元，年销售PC约为1400万台。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM亦将成为新联想的首选维修与质保服务以及融资服务供应商。

最终联想收购IBM的PC业务。

（四）购并动机

联想：

1、国内个人计算机市场遭遇瓶颈

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

2、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

3、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

IBM：

1、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

2、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间呈上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

3、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

（五）应用方法

1、横向一体化并购

横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、“以小购大”的逆向并购

联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

3、其他方式并购的支付方式

联想集团以17．5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。可见，按并购的支付方式划分，此次收购属于其他方式，混合了现金、股票、负债的方法。

（六）应用策略选择

1、总体的战略选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋策。对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2、业务单位战略的选择

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

（1）低成本:联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。（2）差异化战略:联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3、公司战略发展的方法 联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是以下几个方面：（1）个人电脑业务：对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。将资源重点投入新的消费增长点。因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。做好个人消费成为了企业发展的关键之处。IT业务等新开发业务：对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市

场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源，有目的的发展。

（2）开发新产品：对于新产品的开发，联想集团牢牢抓住消费的趋势。不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点。

4、全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

三、相关问题及结论分析

（一）存在问题及不足处

1、国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白。

2、技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。

3、管理战略模式

联想注重成本控制，注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。

4、面临着很多风险

（1）人才整合风险（2）财务风险（3）客户流失风险（4）品牌整合风险

（二）并购的利弊分析

1、有利之处

（1）强强联手，打造全球PC领导企业。联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

（2）以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。

（3）收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

（4）使联想和IBM 在PC销售、服务和融资方面建立长期战略合作。根据协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，届时，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。

（5）总体上是肯定的。这对中国企业走上世界冲刺世界500强是一次很好的尝试。

2、不利之处

（1）股市反映是对IBM是利好消息，业界人士普遍认为是甩掉包袱。对联想持谨慎态度，因为到目前为止，所有企业间此类收购整合都不成功。

（2）对于联想，是背水一战。整合成功则成为世界第三大PC厂商，整合不好，将使联想陷入万劫不复之地。

（3）交易完成时，联想将拥有大约19,000名员工。其中大约10000名员工来自IBM（他们中间有接近40%的人现在已经在中国工作，少于25%的员工在美国工作），大约10000名员 工来自联想。联想管理和驾驭全球市场的能力将经受严峻的考验,同时可以预见，管理成本和费用将不可小视。

（4）能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这也是一个艰巨的考验。

（三）给中国企业跨国并购带来的启示

通过联想收购IBM的重大事例，为我国企业在今后的跨国并购案提供了一些建议。

1、选择正确的跨国并购企业文化整合模式。

2、领导层对文化整合的重视和对文化整合战略的正确把握。

3、建立在共同的核心价值观基础之上的企业文化。

4、员工的积极参与和支持，对企业文化整合充满信心。5建立在相互尊重基础上的企业文化。

6、良好的沟通环境是企业文化整合的有效协助机制。

7、保持开放的国际化心态

（四）实际成败分析

从上述分析可见，合并前的旧联想与IBM都有各自的“硬伤”——联想较低的整体品质与IBM的高昂价格，导致它们在与戴尔的竞争中已处于劣势；合并后的新联想能否超越自我并逐渐取得优势地位，两个企业资源的整合和营销战略是其中的关键，同时必须对企业的财务运作全程进行密切的监控，防范风险的凸现。所以这是一个成功的收购案例，原因是：

图6

图7

1、弥补了联想的PC品牌空白。

联想一直以来在PC商务应用领域缺乏竞争力，在收购之前多由DELL（当然还有IBM）等厂商占据，国内本土还好说，在国际上则缺乏影响力，在完成IBM PC部的收购之后，一下弥补了这一缺陷，品牌形象跃升，真正的走出国门成为一个国际大品牌，我觉得这是联想在此次收购中最大的收获。

2、提升了联想品牌形象和竞争力。

联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。

3、技术和业绩，这个从现有联想新机上就体现很多，从上面的图也可以看出，联想所占的市场份额也是很大的。

所以，并购不能只看收购后的财务状况，要看他得到了他所想要的东西没有。联想虽然前两年的财务状况不好，但是目前来讲是越来越好。综上所述，联想收购IBM的PC是一个比较成功的案例。

参考文献及资料：

（1）联想并购以后:中国最著名的跨国并购案整合纪实（2）联想结束六年长征开始新征程：并购IBM已经成功（3）IDC的调查结果