《公司的力量》分析感悟及部分联想

第一篇：《公司的力量》分析感悟及部分联想

《公司的力量》分析感悟及部分联想

哲人叔本华曾说：金钱和女人才是推动历史前进的真正动力。在很多情况下，这句话都是无可辩驳的正确。人类历史发展至今，物质文明已相对鼎盛，但贪婪的人性本质还是绝对的丑陋，而且也很难得到根本改善。公司的发展史，糅合了血与火，征服的快意与被奴役的痛楚。公司，它不仅是人类有史以来最伟大的发明，同时也是人类自私与物欲的放大镜。[摘自豆瓣]

——题记

公司，作为迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，被看作是“人类的成就”。公司如何诞生？如何发展演进？公司的力量源自哪里，公司的力量又如何改变了世界？这几个问题让我对这部比肩于《华尔街》、《大国崛起》还有09年的《美利坚的衰落》的纪录片带有浓厚兴趣。其实这次看这部纪录片已是第二次，就在两方面有了些思考。

其一，对于眼下时局的中国

公司盛，则国盛。无论是历史上的葡萄牙，西班牙，荷兰；还是如今的美国，日本无不验证着这个道理。公司对物质财富的聚敛，无论其方式是否合理，都对国力的兴盛作出了极大的贡献。日本明治维新，政府厚植国力的方式之一就是大力扶植财团，这才有了政府以一元的价格将长崎造船厂转让给三菱财团的壮举。美国的强大，同样离不开背后360多万间公司的支持。公司正是经济社会机器的齿轮。对公司发展成长的重视，应该成为现代世界的共识。

然而，对中国来说，真正值得国人骄傲自豪的公司其实少之又少，更多的是投机取巧，欠缺创新，垃圾型的低品质公司。这样的公司是不具备力量的。因此，在如此情况下，回顾成功公司的要素也具有警示的意义。粗暴野蛮的公司竞争时代（早期殖民阶段）已经过去，但如今公司的成功要素并无二致，它注重的更多应该是公司整体的健康发展的素质。成功的公司应该得民心。像三鹿一类的，是永远不能够作为一间公司给国家带来力量的，公司的力量不仅来自于追逐金钱的技巧，更应该来自远见和运筹帷幄的大局观。

而我中国，在世界500强中，真正靠国家垄断的特权而非凭借自身的竞争力，着实令人担忧。而在实际运行、操作中，更有很多积弊。以经济体制为例，中国经济体制的弊端便给民营企业的发展带来相对较多的制约和限制。在中国，有远见有运筹帷幄能力的领导者很多，经营效益很棒的企业也很多，但这一切都抵不过执法机关、行政人员，以及隐藏在体制背后贪婪的大多数。和政绩无关的企业，哪怕你为一个地区的经济发展带来多大的经济效益，都是或多或少成为被打压的对象。

正如《公司的力量》中所谈到的一样，我们现在之所以缺少创新和核心技术，是因为我们的管理跟不上创新的步伐，无法为创新提供肥沃的土壤。发掘成功的管理模式，让公司成为创新的主体，让优秀的管理模式为中国创造更多的核心技术，这成为中国经济转型的必由之路。这一点对我们的教育事业提出了较为严苛的要求。

其二，对于未来的一些设想

对某一集幕的感觉跟评论已让我麻木，更多的是在整体看完之后，得出了些不一样的看法。在三个条件以及一个背景之后得出一个匪夷所思的结论——或许，公司会成为实现世界范围内共产主义的唯一途径。

条件一：走出去已成为必然。

以公司的视野来观察：世界首先就是以市场的形态存在的，但人类从历史继承而来的，是由多个国家构成的世界版图。国家的疆界成了自由交易的边界，大市场被分割成无数的小空间，可是哪个公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脉中最古老和最固执的基因。公司为什么会缩小世界间的距离，使全球化成为可能呢？很简单：哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百计去哪里。这个过程中，所有的公司连接起来，每个公司都在追逐自己的利益，所有这一切加起来，结果导致了全球化。最典型的例子就是20世纪30年代，福特公司在苏联高尔基市建立起联合汽车厂时，亨利·福特虽然总说自己不满意苏联的意识形态，可还是被哈默的一句话打动了。哈默说：那可是一个巨大的市场。

条件二：全球化也成为不可逆的趋势。

而NOKIA的成功证明：在全球市场上，开放的国家和公司得以相互成全；彭明盛作为CEO的IBM将自己进行全球整合，形成全球整合企业；趋势科技，成就了一个全超越国界的公司...对公司来说，全球化奔跑的步伐已不可能停止；需要改变的是行进的方式。在全球化的时代里，跨国公司成功的秘诀只有一个：只把他乡作故乡！因而不要为了走出去而走出去，公司走向国际化要带着他人不能够提供给消费者的东西。当然如此的必然结果，产品变得更好，价格变得更低，最大的赢家就是消费者。

条件三：政府的无力之处。

全球的未来正在由政府无法掌控的六大驱动力量决定——人口统计特征、全球化进程、环境问题、社会关系、社会的稳定性和科学技术。实施企业社会责任是一种可以带来财务回报的投资，而不单单是一种法规或者可有可无的成本。

而眼下的背景及局势，当今世界市场瞬息万变,竞争异常激烈,机会往往是稍纵即逝。面对这种新形势,很少有哪家公司能单凭自己的技术力量,迅速推出多样化的复杂的产品,来满足不同的市场需求。因此,公司与公司之间越来越多地出现合资和联合经营的做法。美国企业界的不少智囊人物认为,这种趋势发展下去,将会出现一新的经营组织“虚拟公司”。

不知多少人还会记得，“保护伞”这个公司的名字。虽说起于科幻，来自《生化危机》，可是其中的描绘，公司的福利待遇、公司运作理念、公司对其员工的保护程度、公司的强制力度、公司的内部的无差别化以及公司的独立性。。。尤其这些点实在是令人称赞。而它却不遥远。前者远东贸易公司、东印度公司成为列强过分亚洲的工具，海外招募人员武装力量数倍超过不列颠本土士兵；同时，某某小国破产、某某国家濒临破产的传闻，相信政府也不是那么靠谱；另外还有罗斯柴尔德这样的神秘家族、各种未知的经济体足以影响政府决策，使得与政府竞争也不再是难事。这都足以说明，公司的瓶颈，不再是一国、一地，或者仅仅一个领域。

全球资源、全球市场、全球规则，这是公司梦中的美景。公司创造财富、提供就业、带动经济增长；公司推动创造发明、产生新的社会文化；公司改变社会秩序、影响制度建设它区别于国家，没有民族障碍、种族纷争，对于发展要求极高，对内外必须兼顾，以兼并、收购为主要手段，企业文化也没有局限，而且更加贴近生活。。只要调和了社会责任与最大利润之间的矛盾，公司的层面升级成为一种可能。

学生胡言论语，妄请海涵。

参考文献：

[1]美国《商业周刊》

[2]天涯问答

[3]百度文库

[4]中国新经济视点网

[5]豆瓣

[6]《公司的力量》

[7]《生化危机》

第二篇：联想公司分析

《联想企业

进入国际市

场的策略分析》

一.联想企业背景

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

二.联想企业文化发展历程

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。那联想成功的秘密到底在那里呢？通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，认为联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

1、伴随联想的文化变迁

回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段：

1).联想的初创阶段（1984至1987）

这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20

万元起家，成立了中国科学

院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

2).联想的起步阶段（1988至1993）

1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。

3).联想的助跑阶段（1994至1996）

这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

4).联想的起跳阶段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。

5).联想的转型阶段（2001至现在）

这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到2002开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。

2.柳传志与杨元庆时代

如果我们以时间为参照物，把联想文化大致可以分为两个时期：柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向，相对应为创业文化和服务文化。而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向，与之对应的严格文化与亲情文化。

1).柳传志的创业、客户文化

柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后，以及对待客户就要热脸贴冷屁股。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门；同时，联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神，这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。

2).杨元庆的严格、亲情、创业文化

当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格此时的出现，有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。

当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉

大家小公司做事，大公司做人的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期左的比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，叫声杨总是要罚100元钱的。联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕；甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。

自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次=“_blank”>创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。

创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。

如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋式上升路径。一般而言，联想由创新（第一次创业）导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新（第二次创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，并形成螺旋式上升态势。

面对新世纪、互联网经济的挑战，联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上，新联想时代破壳而出，联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想 领导核心杨元庆所言，文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾，现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”

三．国际市场的开拓

2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部，引起巨大震动，标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。联想的国际化之路，认为面对纷繁复杂的国际市场环境，联想还需打造自身比较优势，通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势，形成独特的竞争力。

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴（简称：TOP）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

第三篇：联想公司战略分析

联想公司战略分析

一、联想公司简介

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

二、联想公司的外部环境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2)经济因素

08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。

(3)社会和文化因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空

间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

(4)技术因素

我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。

三、联想公司的内部环境分析

1、企业核心竞争力

联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。

（1）优势与机会

优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。

（2）优势与威胁

优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。

(3）劣势与机会

劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。

(4)劣势与威胁

对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。

四、联想公司的战略选择与分析

1、联想发展的初始阶段

这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。、收购IBM阶段

这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。在联想品牌逐渐被认可的同时，第一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价

格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。

3、现在阶段

这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。

与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。

4、我们的分析和建议

通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。

我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。

在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。

同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。

五、总结

一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。

第四篇：公司的力量的感悟

☆ 或许有些东西在日本不被接受，但也有相当一部分东西，在任何社会里都行得通，珍惜人、提高人们的热情，以此来提高商业水平，这一点在任何国家任何社会任何时代都是基本的，文化是组织所践行的。（愚语：日本之所以能在二战后迅速崛起，其民族性格是核心，基础就是其公司的管理水平是处在世界管理水平最前列的，是法制+情感（中国儒家精神）的管理体系，强大的管理组织才是让日本迅速强大的根本原因。与其说日本经济引领世界，不如说是日本管理引领世界。加上美国当初的崛起，一国要想引领世界经济等发展，必须是管理具有引领性。）

☆ 就像明治维新时期一样，这位优秀的学习者，总是善用自己所长，创造性地运用所学——日本

☆ 丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为安东绳，任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止奖品流入下下道工序。美国公司的质量管理是末端控制，他的日本学生则把问题消灭在源头。拉动安东绳的责任和权力，让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件，他们成为有独立思考能力有情感被重视的人（愚语：管理（体制、流程管理）让人有了更强的责任感。）

☆ 日本企业的成功，远不只是公司歌曲和终身雇佣制度，而是在组织中重新发现了人，归根到底，公司并不是豪华建筑、财政利润、战略分析和5年规划，而要想调动人的因素，文化的力量无形胜有形，但文化并不是永恒不变的，只有关于学习和开放的文化，才是真正有生命力的。

☆ 松下与日本政府的管理互相影响、互相促进，以及“下庆祝公司成立50周年、明治维新100周年，松下幸之助兴建灵山博物馆，以表彰宣扬包括涩泽荣一等在内的明治维新人士，100年中，日本社会被公司的力量以身改变，也用自己的方式改变了公司，带着独特的精神气质，日本登上世界舞台。”充分说明了企业管理不是一个企业的事，而是与集团、政府与社会管理有很大关系的。

☆ 我的一们日本朋友说过，在没有工业化的国家，官僚机构的办事效率很低，组织性很差，一旦拥有了现代工业，学会了竞争，官僚机构也会变得高效起来。——哈佛大学东亚研究中心教授 傅高义（愚语：资本主义公司与政府的高效也许是因为他们之间的竞争，也就是政治与经济的竞争。）

☆ 一个小小的岛国动摇了世界第一大经济体的霸主地位，面对日本旋风，美国总统尼克松惊呼道，美国遇到了我们甚至连做梦也想不到的那种挑战，带着巨大的疑问，一批批美国专家和企业界人士来到日本，这一次他们成了学习者，有人形容他们就像当年淘金者追逐加州的黄金一样，贪婪地挖掘着日本公司的经营之道，1981年，在进行了近10年的研究后，管理学家威廉·大内第一次提出了企业文化的概念，他说日本公司的管理，是如此微妙、含蓄和内存，以致局外人往往认为它是不存在的，美国人最后得出了这样的结论，我们的敌人不是日本人，而是企业管理文化的局限性。（愚语：正如我说过的那样，日本之所以能成为世界经济强国，引领世界经济发展，一定是她的管理很先进，很有引领性。这就是日本，我们还不是很了解而且确实很强大的对手。）

☆ 日本公司首先关注人，他们认为管理要以人为本，而不是以数量为本，或者以利润为本，他们激发员工的创造力、创新力，他们倾听顾客的声音，不断考量自己的价值，是否有利于股东，有利于社会，有利于创造更加美好的世界。（愚语：这也是郎咸平说的日本一家公司（好像是夏普还是东芝）改进了流水线生产的单调工作方式，这就是日本啊，也是受儒家文化熏陶的呀，我们怎么不行呢？）

☆ 20世纪80年代后，日本公司从文化中收获的利益，成为全世界的榜样。企业文化的内涵被迅速而充分地延展，人们纷纷向各自的文明中去寻找，用美好的价值重组公司，用高贵的精神铸造公司，用超越利益的公共品质包装公司，这一切所取得的成就，是仅仅依靠硬性管理无法到达的高度。

☆ 本纪录片对日本崛起的本质原因探索和分析真是太到位了。

☆ 日本经济面对的困顿，不是企业管理的本质问题，而是美国的潜伏战，如对丰田的潜伏战等，以及金融实力的无比强大，如高盛。当然日本企业的管理也有问题，比如盲目收购洛克菲勒中心等，盲目和高盛对赌等，这已经不是单个企业管理的问题，而已经涉及到了世界金融和政治的高度，而面对强大的美国政治权力以及华尔街金融势力，弱小的日本根本不是对手，不仅仅是日本，世界任何一个国家都不是对手。

☆ 日本经济陷入困顿的20世纪90年代，信息革命席卷全球，一场新竞赛开始了，在科技和创意引领潮流之际，谁拥有更具创新力的文化，谁就能拥有更强大的公司（愚语：企业管理不是单个企业的事情）

☆ 随着公司规模的扩大，会逐渐形成自己独特的企业文化，这些文化在某种程度上体现了公司起源地的本国文化，同时也折射出公司创建者的特质，创建者对塑造企业文化非常关键。——原美国商业史联合会主席 杰佛里·琼斯。

☆ 他们创造了新的公司神话，白手起家建立了两个帝国，微软与苹果，成为新时代的领袖，美国也凭借新一代公司之力，重新走上顶峰，史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨他们和他们的公司，都带着美国文化的深深烙印，自由、独立、鲜明的个性，还有无止境的创新追求。（愚语：公司管理及创新精神也必将引领国家发展，引领国家思想和文化的发展，而我们还没有做到。我们的国家管理体制以及公司管理还没有这种境界以及链接。）

☆ 有一种普遍价值，在美国被大部分人接受，这种文化价值观是强烈追求利益、机会和创新。——康奈尔大学历史系教授 斯图尔特·布鲁明 美国的管理文化与日本截然不同，美国有更加自由，更有活力，更有创造力的管理文化。能够使个人得到发展，更注重个体而不是集体。——德国拜罗伊特大学管理学教授 安德烈亚斯·雷默尔（愚语：也许这就是美国能产生微软和苹果而日本却不能的本质原因。也说明一点，不是哪种文化价值观就一定好，而是在特定的社会生产力发展有不同的表现形式，就像生产关系一定要适应生产力的发展一样，只有你的文化以及价值观适应了生产力的发展，与社会生产力发展存在合一，你这种文化和价值观才能更好的发挥出来，才能有市场。才能引领世界发展。）

☆ 无论身处何种文化环境，惟有更好地调动起自身文化中激发个人潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争。☆ 一个国家在多大程度上解放了每一个国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度，而这一点将深深地镌刻进本国公司的文化中，成为最核心的竞争住优势。历史再一次表明，惟有更具原创力的文化基因，才能长久地支撑经济奇迹。（愚语：国家也是一家公司，她的股东是全体国民，她应该为国民负责，一切以国民利益最大化为前提。当然这就决定了国家与公司之间管理方式的相互影响与互相学习，当然也存在竞争。）

☆ 即使是同一样国家，一个地区之所以比另一个地区先进和发达，那么，一定是这个地区的企业管理方式更先进。

☆ 培根说知识就是力量，而让知识真正成为力量让科技真正成为第一生产力的并不是知识或者科技本身，而是面向市场进行创新的公司组织。因为，在创新活动的诸多要素中，制度大于技术。（愚语：技术位于创新的最底端。）

☆ 在公司成为研发主体之前，科技发明主要是由少数杰出人士完成的，他们在大学、学院或者工作室工作，大都是由个体做出发明，然后努力将这些发明推入市场。（愚语：公司组织让创新与科技发明从高层扩展至全民）——柏林工业大学教授 沃尔夫冈·柯尼希

☆ 第一次工业革命时期，也是发明家辈出的年代，一个发明催生一个公司的方式，在欧美各国十分普遍，经济学家诺斯认为英国之所以在工业革命取代荷兰不仅仅是与发明和科学活动的增加有关，也不仅仅与纺织、钢铁等领域的技术创新有关，而是与生产、投资及市场的新组织方式有关，诺斯所说的新组织就是将资金、技术和市场联结在一起的公司。（愚语：强大的先决的根本是管理。）

☆ 工业革命最初是由个人创新引导的，但是，为了将它们转化为产品、利润和投资就需要公司，需要雇佣人员，签订合同等，因此我们就有了公司。——诺贝尔经济学奖得主 迈克尔·斯宾塞

☆ 科技史专家李约瑟曾经指出：西方文化的两特点，一是认为科学是认识和理解宇宙的唯一有效途径，二是认为将科学应用于掠夺性技术从而增加个人财富是天经地义的。也许正因为社会有这一普遍意识，各国政府很早就开始保护和鼓励人们，把发明变成财产，专利法保护的是个人的发明权，而个人却借助公司平台组织资源，于是越来越多的专利署上了公司的名字。【1623年世界第一部专利法案 英国《垄断法》现藏于英国国家档案馆】（愚语：我们的文化是孕育不出来公司的组织的。）

☆ 当科技创新日益显示出创造利润的能力后公司对财富的追逐，就直接变成了对技术发明的热爱，19世纪中后期德国大公司们率先设立工业实验室，并在化学和电气工业领域，取得重大突破，美国则总在不断地把旧大陆的经验放大。1900年，从通用电气开始，美国公司大步加入研发者的行列。补充：1900年，八国联军侵占中国。

☆ 公司的崛起意味着研究与开发第一次开始系统化，公司取代了个人实验室，然后宣布我们将从收入中拿出15%来尝试我们的新想法，即使今年没有任何收益也没关系，我们将用10年收回投入。（愚语：公司促进了整个人类的创新史和创新能力，归根到底是管理的力量。）

☆ 面对杜邦公司想建一个只做研究纯科学的研究项目，华莱士·卡罗瑟斯博士提出了三个条件：一是建造新的实验室；二是研究课题不受限制；三是提高工资，年薪从哈佛教授的3500美元提高到5000美元，杜邦公司照单全收，卡罗瑟斯从此开始了他形容为像煤矿工人那样的工业奴役生活，虽然辛苦，他却感到很愉快，他说，没有人过问，我如何安排时间，未来的计划是什么，一切都由我自己决定，最令他高兴的是研究资金简章没有限制。（愚语：美国的发展是由很多个像杜邦公司的实验室来促进的。）

☆ 还有一个很意思的现象就是美国以及欧洲等伟大公司都是从家族开始传承和发展壮大的，这不得不引起我们对我们文化的反思。

☆ 美国电话电报公司20世纪30年代的生产链：贝尔实验室负责研发，交由西方电气生产，产品由贝尔系统运营商销售，并按一定比例，付给贝尔实验室专利使用费，以保证研发经费。如此循环下，AT&T的业务迅猛扩张。

☆ 这是一个由价值驱动的团体，他们的价值观是我能不能得到思想上的自由来保证对创新的追逐，所以我们所以我们能拥有最好的品牌。——阿尔卡特·朗讯CEO 韦华恩 ☆ 自由，是科学研究中最需要被尊重的品质，也是创新者不可或缺的环境，给思想自由的天空，才可能站在科技创新的最前沿。

☆ 万尼瓦尔·布什在1945年发表的报告《科学：无尽的前沿》被认为是美国国家科技政策的经典之作，报告要求国家制定政策支持科学事业，同时又强调了在科学研究中保障自由探索精神的必要，主政府意志和科学自由之间保持必要的张力，给创新提供了空间。美国政府一方面是积极鼓励支持大学从事技术研究，不但提供更多的经费支持，而且不干预大学的科学研究，让科学家有更大的自由。另一方面，美国政府又通过减免税收鼓励企业进行技术开发，使得企业在技术开发当中具有更大的动力。（愚语：美国政府对教育投入了那么多钱可是不能干预教育，出力不讨好，与我们教育行政领导真是天壤之别啊！）

☆ 随着世界逐渐进入和平发展时期，科技竞赛的疆场上，公司再次成为决战先锋。（愚语：其实就是管理的竞争，谁能给科技创新一个合理的流程、组织、体制管理体系和系统，谁才能成为科技时代的领导先锋。）

☆ 二战以后，日本从美国买回了技术，买回了专利，它不是简单的复制或者简单的重复，而是1美元的专利它可以投入3美元，或者是更多的创新经费，这样技术进一步的深化，再做出世界上当时最好的产品。这种二次创新精神，在日本的经济发展当中，起到了巨大的作用。——中国科学技术协会研究员 袁正光（愚语：当时日本通产省之所以能那样做，是因为公司制度对于政府体制的影响，从这里我们可以看出政府的作用，日本不是简单的市场经济，而是国家参与动用国家力量联合公司研制最先进的科技然后运用先进的公司管理体制让其迅速推广至市场。看看我们的商务部都在干什么，似乎总是在招商引资，以市场换技术，你以为资本主义会那么傻地轻易把技术给你，那是他们的摇钱树，要想真正的创新只有自己踏踏实实地一步一个脚印地自己去实践，去探索，而且不要只是简单的在技术方面发展，更重要的还有管理体制方面的创新，还有，日本民族这种二次创新精神与我们的拿来主义完全不同，这种精神值得我们学习，同时，也要求我们反思。）

☆ 在美苏争霸时期，很多美国公司靠美苏争霸带来的源源不断的军方订单过着舒服的日子，而日本公司已经打起了民用电子产品的主意，欧洲人曾经嘲笑起日本是一个由晶体管销售人员组成的国家，但到了20世纪六、七十年代，有人这样形容道：整个世界似乎都在被佳能复制、被尼康拍摄、被松下录影、被精工计时、被夏普的斑斓色彩魅惑。

☆ 日本的企业在制造产品方面，还是非常具有冒险精神的，在开发集成电路上，政府得到了企业的积极协助，走向了新的方向。——东京大学经济学教授 武田晴人

☆ 1975年通产省宣布将5家最大的电子工业公司联合起来，实施开发集成电路的5年计划，这是不满足于技术引进的日本（愚语：我们一天在做什么，以市场换技术，结果市场丢了，技术没换来，看看人家日本是怎么做的，我们能不反思吗？）发出的自主创新宣言，1979年，日本在美国一举占领了40%的存储芯片市场，惠普公司检验了日本芯片，发现故障率仅为美国的五分之一。1985年10月9日，英特尔不得不宣布退出这个曾叱咤风云的市场。当日本公司付出40亿美元的代价，打赢价格战后，在存储芯片领域，美国公司全部出局，这触发硅谷历史上最糟糕的经济衰退，随后两年里，当地的半导体行业每5个雇员，就有一个失业。

☆ 在我看来，中国或韩国的文化，尤其是亚洲国家的文化，人们为了达成共识不惜降低标准，当然这不是对与错的问题，这是一种他们非常珍视的美德和价值观，但是颠覆性的创新需要在不同观点的碰撞下获得激发。——贝尔实验室总裁 金终勋

☆ 1955年晶体管研究小组的负责人，肖克利离开贝尔实验室，来到加利福尼亚，他想开创自己的事业，他解释说原因之一是他发现最有创造力的人却不如产业工人得到的回报多，8个青年追随者跟着他来到这里，就在圣克拉拉县山谷（县内高度城市化的圣克拉拉山谷被称为硅谷。）的一座杏果仓库中成立了肖克利半导体公司，作为企业的肖克利并不算成功，但是他此举引发的连锁效应却开创了一个新的时代，这里渐渐成了一群不修边幅的疯子或天才的创业天堂，彼此不关注身份地位，甚至不关注国籍信仰，只关注才能。随肖克利而来的8位年轻人不久就因为技术分歧与他分道扬镳，自行创办了仙童公司，从仙童再次出走的3位又创办了英特尔，公司随生随散，分化变形，在硅谷逐渐变成惯例，人们通常认为工作是为了活着，而硅谷人认为活着是为了工作，在这里，创业成为一种生活方式，失败被视为是一种值得彰显的资历，因为那表明你曾经尝试过奋斗。（愚语：即使日本文化那么关注创新，但是硅谷只有在美国这种文化下才能产生，毕竟日本还是东方文化，当然这种文化不一定不好，就如金终勋说的，中国式儒家文化不可能产生硅谷文化，人家硅谷什么样，再看看我们中关村什么样，正如郎咸平教授说的那样，我们总是学人家表面现象，以为有几家高科技公司或互联网公司就可以叫做硅谷，更可笑的是太原的南内环街因为有几个大的卖电脑的商场也敢叫太原中关村，硅谷只是高科技公司吗？他们商业运营系统、投资运营系统、竞争环境、法律法规、对知识产权的保护以及历史积淀我们学到了吗？我们一直吹嘘我们是G2，当然也有人说我们要加强软实力，似乎我们也没有从根本上从历史从体制、组织以及运营系统等管理上开始学习，但愿公司的力量是一个起点。）

☆ 在硅谷，失败并不丢人，反而是荣誉的徽章，你经历的失败越多，人们认为你的经验越丰富，这就是硅谷的魅力之一，因为即使你的企业失败了，只要你付出了最大的努力，对得起你的员工和投资者你就可以起来拍去灰尘，开始一次新的尝试。（愚语：不管中国文化中有多少如失败是成功之母或把鲜花送给失败者等，在现实中我们永远是以成功论英雄，在21世纪的社会中国的物质主义、现实主义和拜金主义下更是如此。）

☆ 在存储器市场与日本公司一战之后，英特尔公司凭借微处理器再次起步，事实上总裁格鲁夫在数年前就已经开始了研发战略的转移（基本上硅谷里的公司都只关注未来的发展，没有人会回头看旧的技术或模式，下一个产品才是重点，而非上一个，关键是重新发现自我，发掘新的市场不断地成长——英特尔公司总裁兼CEO 保罗·欧德宁），所以，当经历了低迷的硅谷凭借个人电脑再次引领世界潮流的时候，英特尔的新产品也再次占领了市场，曾经准备在计算机领域大展鸿图的日本公司却输掉了新一轮的竞争。通产省一直将IBM作为视为头号对手，并按照IBM的模式建立了自己的电脑产业，当个人电脑君临天下，而IBM却不慎失去微处理哭和操作系统的优势后，日本的电脑公司就和它一起栽倒了，身为追随者时，方向就是先行者，通产省的政策让日本公司在追随的道路上取得了领先，却在需要向领导者转变时摔倒，问题的根源是谁来引导创新的方向，谁来决定科技资源的配置，谁更能第一时间感知市场发出的新信号。那时候在美国，有日本股份公司的论调，即整个日本就是一个股份公司，当政府建立起让企业进行竞争的体系时，结果是好的，当政府试图阻止竞争时其结果是失败的。——一桥大学研究生院教授 橘川武郞 通产省副大臣天谷尚弘曾这样解释日本的成功，根本的实质是动员我们所有的力量促进经济的增长，那种认为应当信任市场机制以及上帝的看不见的手，会带来合理结果的设想只是一个与现实稍有关联的神话而已。但是，日本电脑产业遭遇人挫败让所有想建立一流创新型国家的人们，不得不重新思考。在市场中只要存在竞争，就一直会鼓励创新力、想象力、企业家精神和新的行为方式，因此，归根结底一个受指挥的控制的经济总是不如真正的市场。——哈佛大学商学院高级副院长 约翰·奎奇（愚语：美国市场经济体制下的自由竞争制度加上美国的文化，再加上强大的华尔街资本这一整套的商业运营以及配套系统，让美国能永远占在世界发展的前列，即使落后了，凭借着先进的管理制度她终将超越。而日本政府对存储器的支持，举全国之力则打压了市场竞争机制。当然，日本政府的政策可以理解，日本毕竟是一个小国而且是一个战败国，毕竟人力资源无法和美国相比，金融与美国更不可同日而语。面对世界经济的冲击，只有举全国之力才能追赶和超越。还是那句话，有弊就有利。自由竞争机制是美国经济永葆活力和引导力的基础。而自由竞争机制的基础则是美国思想和教育自由。）

☆ 事实上日本最成功的出口工业相机、手表、精密设备都是在通产省的保育箱外面在残酷的竞争中成长起来的。让离市场最近的公司，用各自的头脑去创造，而不是由一个大脑替它们作判断，像当年怀揣梦想的索尼一样的数百万个小公司恰恰是日本创新力的源头活水。（愚语：政府在市场经济中要做的是保证自由竞争以及保证财富分配合理。）

☆ 创造和创新需要思想自由，我们不能靠集中统一自上而下的方式来搞创新，我们需要很多人考虑不同的、更微观的事情。——哥伦比亚大学教授 杰尼克·雷登

☆ 风险投资者的介入，不是因为他们好心，而是因为他们可能是这个星球最贪婪的资本家，事实上，正是创新的贪婪的这种交叉，才使得硅谷迅猛发展。——斯坦福大学工程学院教授 斯蒂夫·布兰克（愚语：华尔街在美国经济发展过程中的作用有时甚至超过美国政府。）

☆ 硅谷没有诞生在火星上，没有哪个国家的公司是在真空环境中实现创新的。20世纪80年代，当日本公司快速崛起之后，美国的科技资源开始向企业倾斜，政府将研发经费中约三分之一给了公司并用税收和法律手段鼓励公司创新。1980年，美国国会通过了促进知识产业化发展的《贝赫——多尔法案》，该法案一项规定是：联邦政府为大学提供科研经费，研发成果由大学拥有，但是有一个交换条件，所有的大学必须要答应要尽量能够把这些研发的成果能够商品化，能够经过技术转移的方式交给民间的公司、私人的企业，让它继续去开发、去研究，而且另外希望尽量能够美国的小型企业。（愚语：美国政府的作法告诉我们政府在市场经济中还可以做的，就是要引导创新以及保证创新体制和环境而不是像日本政府那样成为创新的主体。《贝赫——多尔法案》使美国建立了一种很先进的创新模式以及把科技转换成生产力和社会财富的快速反应模式与系统，也就是让美国建立了创新金字塔的最顶端——管理体系及运营系统。美国政府始终在践行引领创新和保证创新的环境以及运营系统，对小型企业的极力照顾则充分保证了自由竞争，也许苹果、微软的起步给了美国政府很大的启示，美国经济发展是一个很完善的管理体系，政府与企业分工合作，企业是经济发展以及创新的主体，而政府则尽全力来保证自由竞争以及商业运营环境。这使得美国虽然数次落后，但却始终引领。）

☆ 创新是一个系统工程，只有在充分竞争的市场环境中创新才是可持续的。20世纪80年代，当美国电信业由国家垄断的时候，贝尔实验室的技术发明，只能以专利的形式存在，真正美国电话电报公司被拆分，电信业市场化带来的激烈竞争，不仅创造了数万亿的产值，也带来了信息科学的一次飞跃（愚语：因为管理组织的创新），1993提美国司法部介入调查微软，1997年起诉微软，问题不在于微软在市场上实施垄断价格，而是技术垄断正在阻止更多创新的公司出现。1998年美国司法部联合20个州联合起诉微软，为了保护更多中小公司的创新能量，政府不得不遏制本国乃至全球有史以来最有成就的公司，因为无论是行业垄断，还是技术垄断都将破坏创新的生态环境。

☆ 无论是以私人为主体的市场经济还是以公有制为主的社会主义经济还是混合经济，自由竞争是必须的，没有完美的组织管理，这几个不能说谁更好，谁更有利于社会发展，重要的是全社会无论是企业还是政府必须坚持以人为本的基础上实力合理权力分配以及责任分工。争论不重点，而是找准自己的位置以及应付的责任。

☆ 什么样的一种制度是最能够刺激鼓励人们的创新呢，就是他创新对社会的贡献和他取得的回报这之间越一致，差距越小越能够鼓励人们创新。☆ 新产品、新技术、新市场将必然带来新组织。——约瑟夫·熊彼特

☆ 创新，公司生存的宿命；公司，人类创新的先锋。（愚语：与其说公司不如说本质上是管理制度。）

☆ 以郑观应的观点，美国、英国等国家对付他国采用商战的方式已经很长时间了，而现在则愈演愈烈！

☆ 甲午之败（1894），是对晚清官商体制一次明白无疑的宣判。

☆ 我认为最重要的一点是市场是一个机制，为了使供给和需求正常运转，我们必须有法规，有法治国家，有一切可以使供给和需求达成价格的必要条件，这样的机制才能构成市场。——法国国家行政学院教授 尼古拉·巴维莱兹

☆ 1910年冬天，旅居日本的梁启超冷眼静观时局写下了《敬告国中之谈实业者》一文，指出了当时中国公司存在的四大弊病，梁启超认为其中最大的问题是缺乏法制环境，他说股份有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存，中国则不知法治为何物也，大清朝并非没有律法，1904年时清政府已颁布《钦定大清商律》，但是帝制下的《公司律》形同虚设，他非常尖锐出指出中国是立法自立法但是违反自违反，上下恬然，不以为怪。所以他就说如果有法而不依就等同于没有法。所以他说非常尖锐地说，今日之中国，是无法之国也。（愚语：再次看到梁启超的观点，感觉好亲切啊！）

☆ 在高度控制的经济体系中，自由的竞争不复存在，自由的市场难觅其踪，国民政府这种办公司的想法和做法，与晚清如出一辙，初衷都是为了强国，结果却都事与愿违，也许，从一个个民营公司受难时起，同样的结局就已经注定，当官僚资本逐渐走向权力顶峰私欲和贪婪最终摧毁了政权本身。因为都把官僚资本作为一个和国民党政权联系在一起的这样一个标志物的时候那么官僚资本它所造成的无论在经济上在社会上在民心上的这些负面的作用最后都要国民党政权来予以承担。——复旦大学历史系教授 吴景平 ☆ 我觉得为了一个国家的长久的繁荣昌盛，肯定是充分地发挥民间的力量，让民间的这些商业活动带来一些新的制度变迁的压力，以这种方式推动一个社会的发展。（愚语：问题是促进社会发展的根源。）——耶鲁大学管理学院教授 陈志武

☆ 全球第一大电信公司（中国移动），亚洲最赚钱的公司（中国工商银行）等殊荣纷纷落在中国的大公司头上，2010年五月，中国石油集团在英国《金融杂志》评选的世界500强企业中占据榜首。（愚语：中石油成为世界最大的公司并不能说明什么，我们也高兴不起来。中国国企不是靠竞争而成为最强的，而是靠国家的垄断，中国的大企业（国企）没有给老百姓带来什么实惠，相反是更严重的剥削，中国国企已经成为压在中国人民身上的三座大山之一（户籍、住房、中国国企），这种经济上的巨大成功却在分配社会财富上严重不公的管理体制是很危险的。那么会不会像昊景平说的那样，我就不清楚了。）

☆ 第九集：本土雄心从39：24到40：11有马云、傅成玉、徐少春、孔栋等关于改革开放、市场经济、企业可持续发展、企业社会责任等的观点和描述，说的挺好、挺伟大，但感觉很虚伪，就像当年那么多圣人叫唤着要实行仁政要爱民等却对于阉割、缠足等社会弊端无视其存在，中国人一旦成功了摆脱了你那个阶级后，很少有人替那么阶级说话，这是一种民族劣根性。

☆ 超越了国家的巨型组织，更容易远离道德和约束。（愚语：无论什么时候，无论什么方面，无论什么发展状况下，无论是初期发展还是发展壮大，监管是必须的，绝对权力导致绝对腐败不仅适用于个人，也适用于组织。）

☆ 或许，以公司的视野来观察，世界首先就是以市场形态存在的，但人类从历史继承而来的，是由多个国家构成的世界版图，国家的疆界成了自由交易的边界，大市场被分割成无数的小空间，可是，哪个公司不想把生意做到更多的地方去呢？那是公司血脉中最古老最固执的基因。（愚语：公司瓜分了世界市场，认为世界是市场形态；政府瓜分了世界政治，以是民族以及意识形态为基础的。）

☆ 跨国公司起源于欧洲是因为欧洲的国家都太小，国内市场狭小，正是因为这种天然的不足，才促使公司向外延伸，从而诞生了跨国公司。☆ 哪里成本低，哪里有需求，公司就千方百计去哪里，这是一个直到今天都都没有改变的简单的逻辑。正是这个简单的逻辑，一点点改变了世界的样貌。

☆ 一个过分受到国家保护的经济，是不能得到持续发展的。

☆ 当然，汉堡加油条的变化只是本土化最表面的功夫，公司内核与理念的变化才是要决，在全球化的时代里，跨国公司成功的秘决就是直把他乡作故乡。

☆ 我们不停地探索/所有探索结束时/都是物归初始//都是此境初始/他依然还在探索。

☆ 最后总结：一部社会发展史就是一个国家经济发展史，一个国家经济发展史就是公司发展史，而公司发展史就是管理发展史，这部纪录片虽然触及了灵魂和本质，但是不是很深，所以让我打分的话，我只能打60分，只能这么多了，里面也有很多错误甚至有的出于政治考虑有点虚伪，甚至有进故意把一些肮脏的东西说的很伟大，当然有些东西是迫不得已的，总之，这还是一个比较成功的纪录片的。

第五篇：联想公司营销策划分析

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。2004年9月15日，联想集团在北京正式发布打印机奥运战略，为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。联想一口气推出了七款奥运新品。获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人，又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。联想成为国际奥委会全球合作伙伴，这一事实也是中国由经济大国向经济强国进化的一个标志——以此为起点，中国品牌开始以更强劲的姿态积极参与到全球化的经济角逐中，作为冲锋在前的勇士，联想进军TOP计划决不只是为了鼎助烙有中国印的奥运盛会——它还吹响了中国企业品牌国际化的号角。

联想当前产品和已有产品的关系：联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力，联想在这个问题上表现得非常清醒，采取的是一种逐步推进的发展策略，联想的产品基本上基于这样一个脉络发展而来：代理电脑及各种贸易----》联想汉卡、联想板卡----》自由品牌电脑----》新概念电脑、打印机----》服务器、工作站、笔记本电脑----》网络设备、PDA、FM365----》ISP、无线设备，可以看到联想每一种新产品（服务）的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑（PC、服务器），或者是已经建立完善的渠道，摸索出有效的产品推广模式（笔记本电脑、网络设备），或者是已经具备强大的资金基础（FM365、PDA）。联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数国内企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。考察一个企业，必须把它放在具体的环境之中，能在80年代众多的中关村小公司之中脱颖而出，联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。从80年代末期联想汉卡卓有成效的公关工作到联想生产和销售电脑资质的获得，从94年被《人民日报》称为“扛起民族工业大旗”到一系列眼花缭乱的吸引眼球的动作，联想一步步从产品促销到企业发展条件的营造，又进一步上升到企业所需要环境的培养。可以这样说，在IT行业，能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划，联想的能力无出其右。联想的产品推广使得产品更具特色：从联想电脑及联想昭阳笔记本的操作上来看，联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。1992年之前，联想一直以代理AST电脑为主，自己的声音非常微弱。但从1992年开始，联想就盯准了中国广大的家用市场，推出了“家用电脑”的概念，93、94年相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代，与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比，靠价格打动消费者，同时，联想在1994年建立专卖店体系，延伸到街道、社区，不断普及、拓宽家用电脑市场。从92年到96年，联想电脑销量增长迅速，但仍然落后于如IBM、COMPAQ、HP等

国外企业，这个时候，联想继续专注于家用电脑市场，从全民电脑到家用电脑，从功能电脑到应用电脑，各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长，联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。在媒体不厌其烦的报道中，往往把联想1996年鲤鱼跳龙门的经历归功于奔腾芯片以及降价策略的实施，但事实上，联想卓越的产品定义能力才是96年整个活动的核心所在，在对市场细分的基础上（把PC划分成为商用PC和家用PC），把切入点选择在利润相对较薄但空间巨大的家用市场，并且把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者，在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力（尽可能的缩短运筹期而延长帐期）、已有的板卡生产优势，强势的品牌推广策略，一举奠定胜局。从此之后，联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者，并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,这在其它产品上也体现得非常明显，我们可以看到，无论联想推广何种产品，都会有一个清晰的产品定位和目标客户，都会具备一种或者几种不同的产品特色，都会有尽量宽的产品线，都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然，由于各种主客观因素，也并不是每种产品都获得成功，相对而言，沿袭这种思路运作成功的产品有家用电脑、商用电脑、联想昭阳笔记本电脑。联想正是认清了所处的产品周期阶段，选择合适的经营策略，使得产品能够顺利推广。联想的STP战略 STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无

疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场。2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。

“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。

自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首

先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。联想存在的问题及解决方案 联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”给人留下了非常深刻的印象，如果仔细想想这个问题，就会发现，假如联想集团真的有一天消失了，先不说多整个IT产业格局的影响，很多关于联想产品、企业形象的广告就会从我们身边消失，也许一段时间内还让我们不大适应。这就说明，联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。然而，再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？ 联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。联想集团在中国大陆的售价过高，联想在中国大陆地区的官方售价经常能达到美国的

2-3倍，而究其原因，在美国，联想的3000系列（与thinkpad平行的个人用笔记本电脑）几乎没有市场，所以thinkpad的售价在美国也只能算是中档的商用机售价，所以并不非常高。而另一方面中国市场对thinkpad神一样的膜拜也给了联想这种营销手段成功的机会。thinkpad作为一个IBM创立拥有悠久传统的品牌，在联想的管理下，虽然性能上没有多少的折扣，虽然在美国已然成为了二流品牌，但是在国内市场始终以“皇帝”自居。希望作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真！