收购猴子的启示美文

第一篇：收购猴子的启示美文

这天，村庄里来了一个陌生人。他告诉村民，他将以每只10美元的价格收购猴子。

村庄附近的森林里有很多猴子出没，村民开始对它们大肆捕捉。

收猴人收购了几千只猴子，当猴子的数量减少时，村民停止了捕捉。

这时，收猴人放出话来，每只猴子的收购价提高到20美元，这个价格是原来的两倍，村民又重新投入到捕猴的行动中。

不久，猴子的数量更少了，村民再次停止捕猴，于是收猴人把每只猴子的收购价提高到25美元，但这时森林里的猴子已经很少了，村民努力一天，也很难抓到一只猴子，大家渐渐都没了积极性。

后来，收猴人把收购价提高到50美元。不过，他说自己必须先回城里处理一些事情，收购猴子的事由他的助手代理。

收猴人回城后，助手指着已被老板收购到的几千只猴子对村民说：“我们来做一笔交易，我以每只猴子35美元的价钱卖给你们，等老板从城里回来，你们再以每只50美元的价钱卖给他。”

村民拿出所有积蓄买下了所有猴子，但此后，他们再也没见过收猴人和他的助手，森林里又到处都是猴子的身影……

看了这则故事，你对某些股票是如何操作的，或许会有一个很好的认识吧。

第二篇：唐伯虎点秋香的启示美文

江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香，一见钟情，遂生共结连理之意。

为此，他一路跟踪秋香到太师府，又想方设法以伴读书僮的身份混进府，谋得了接触秋香的机会，后在府中多次接触秋香并表心意，均被秋香拒绝。

有一次竟被秋香锁进柴房，但唐伯虎并不气馁，又请来好友祝枝山帮忙，在好友的指点下博得点秋香成婚的好机会，至此，江南才子好梦成真。

唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷溜走不辞而别，显得不太有面子，不过，这也是他当时最好的选择。(青年文摘)

启示：

1、目标要明确；

2、为实现目标措施要有效；

3、要屡败屡战并适当时候请高人帮助，毕竟有时是旁观者清；

4、完成目标美梦成真后可以适时跳槽，该走就走。

第三篇：天价启示美文

他是个翡翠雕刻家，他花了100元买了一块料石。打磨后发现，里面藏有很多“米芯子”和“绵”。米芯子，是翡翠中白色或者其他颜色的密密麻麻的斑点，而绵，是翡翠中的絮状物。按专业的角度判断，这块石料是一块废料。他郁闷之后，就把石料弃于家里。

一天，他忽然想起了唐诗“柴门闻犬吠，风雪夜归人”，当即就对那块“废料”雕琢起来。几个月后，废石料被雕成了一个风雪夜归人的完美意境：“绵”化作了漫天的雪花，“米芯子”则宛如铺着石头的小路，再加一个披着蓑衣的归家之人，唐诗无尽的意思表达了出来。而这块石料的价格，从100元飙升到了百万价格。

身价高的翡翠，一是本身材质好，简单抛光就很完美；但更多的翡翠原料比较普通，只有经过雕刻家巧夺天工后，才展现出独特的模样。

把生活当做一块翡翠去雕刻，越是细心，你就越会发现很多的乐趣隐藏在里面，快乐的价值也就无限地得到了提升。

第四篇：蚂蚁的启示美文

英国科学家做了个有趣的实验：将一只死蚱蜢分割成三块，第二块比第一块大一倍，第三块又比第二块大一倍，然后放在蚂蚁的洞口。

蚂蚁发现三块食物后，先是相互联络，约四十分钟后，第一块蚱蜢残体上聚集了24只蚂蚁，第二块蚱蜢残体上聚集了44只蚂蚁，第三块蚱蜢残体上聚集了89只蚂蚁，即蚂蚁数比例与蚱蜢残体大小比例基本相似——1︰2︰4。其余的蚂蚁又各忙各的去了。这位科学家惊叹道：“蚂蚁有如此惊人的计算本领，简直可称为‘小小数学家’了。”

我看过这则消息后，有个问题没想明白，那些得到蚱蜢残体的蚂蚁，难道就没有什么亲戚朋友？为什么不召集他们一同来分享呢？反正又没费力气，唾手而得的食物。再说就是费力了，那更应召集儿女亲朋一起来呀！难道蚂蚁王国就没有“一人得道，鸡犬升天”的说法吗？何必如此丁是丁、卯是卯呢？

其实，在小小昆虫面前，人类有时不得不感到羞愧。

第五篇：联想收购IBM给我们的启示

联想收购IBM给我们的启示

第一：指明该次收购具体运用了哪些“并购”方法？

联想收购IBM是属于横向并购，横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。联想收购IBM的收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。该案也是“以小购大”的逆向并购。一般并购都表现为大企业对小企业的并购，而联想集团却以 30 亿美元的业 亿美元的业务“吃”下了 90 亿美元的业务，一举进入世界 500 强，我们不能不说它是一个特殊的案例。

第二：联想收购IBM优势在哪里？存在的问题在哪里并说明理由？ 联想收购IBM的优势：

（一）内地市场雄厚

联想是中国最大的IT 企业, 最近几年以非常快的速度向前发展, 有广大的客户群，联想已经占有了中国内地的大部分市场。它作为亚洲最大的电脑生产企业，获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

（二）资金资源充足

联想能够收购IBM的电脑业务没有一定的实力是不可能做出这么大的收购计划.联想不管怎样说在中国还是占有市场统治地位的, 联想在中国发展的这么多年,已经具有了一定的实力和规模了.联想一直是中国国内电脑第一品牌和IT行业的老大, 联想已经率先在香港联交所上市了, 其良好的质量管理和品牌管理已经得到了市场的承认.联想每年的利润和其在香港亮交所所筹集的资金使联想有足够的资本去实现企业的新的发展。

联想存在的问题：

（一）国际市场未良好开拓

联想要收购IBM主要是看好国外市场。在过去几年内联想把它几乎所有的力量都放在了中国内地, 当然联想也还没有实力到世界市场上去和那些世界一流企业去竞争, 所以联想在世界市场方面几乎可以说是一片空白,。联想收购IBM 以后可以通过IBM已经建立起来的销售网络和客户来发展自己的世界市场 , 这样联想就可以节省很多的本该用来建立销售网络和客户群的时间和精力来去发展联想市场盲点。

（二）技术上的缺陷

联想在PC技术的研发上没有IBM 好，IBM的优势在于，拥有全球首屈一指的IT领先科技，笔记本领域具有强大的实力。IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入。所以联想看重了IBM的这优势。

（三）管理战略模式

联想注重成本控制，并注重结果，是典型的结果导向性公司。而IBM是一家管理极其严格规范的公司，公司的运作以各种流程为导向，在考核上注重过程，是典型的过程导向性公司。所以联想可以通过并购，来吸取IBM严谨的管理风格和流程。IBM拥有全球销售，客户融资，服务网络，国际一流的高素质管理团队。联想可以取其精华，建立更多元化的客户基础及庞大的分销网络，与IBM达成坚定的战略联盟。

第三：从该例中谈谈中国企业在收购一些国际大公司中应该注意的问题？解决的对策？

（一）收购目标的选择

如果说收购就好似一桩婚姻，那么，选择收购的目标企业就好比物色结婚对象。如果说配偶的选择将决定婚姻的质量和人生的幸福，那么，并购行为的成败也将在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度。因此，企业在进行收购目标的选择时，一定要弄清楚：是否有必要对目标企业开展收购?当前的收购环境是否具备?本企业是否具备足够的实力并购目标企业?能否与本企业形成互补达到协同效应？

特别对于中国企业来说，在收购和整合国外企业时，往往对于收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境鲜有深刻认知，更应多多积累相关知识和经验，避免“跨国经营冲动”。

（二）收购战略的选择及收购成本的控制

不同的收购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。再者要注意收购的成本，这成本不仅包括收购过程的成本，还要加上整合的成本。往往整合的成本容易被忽略。其中，整合成本是企业收购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的价格成本，有时并购的价格可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。

（三）注意整合的风险

对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，问题都出来了。在国际市场上，你必须按照国际规则运行，那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但是按照国外的做事原则就是犯法。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理跨国公司的能力.（四）注意企业文化的整合这是在收购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化，这些企业对自身的文化有着很高的认同度，并希望把自身的文化保持下来，因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外收购时，对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为收购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被收购企业所认同的文化。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，据悉，其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。

总的来说，要非常关注收购前的准备工作。从战略沟通的角度来说，收购企业在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析。这不仅有利于跨国并购交易的成功，对确定并购后新企业的营销和企业管理模式也有帮助。

第四：从该例中谈谈中国企业在与国际大公司进行并购中应该考虑哪些具体条件？

（一）要了解并购的环境

分析可能产生的风险。环境风险主要包括市场利率风险、外汇汇率变动风险、税率变动风险、通货膨胀风险等。也要分析并购公司所处的外部环境。外部环境包括一般环境和具体环境。一般环境指的是经济条件、政治条件、社会条件、技术条件等。具体环境指的是供应商、顾客、竞争者、政府等了解国际大公司所在国的法律环境，能化解政治风险。

（二）要对自身进行合理的评价

中国企业应根据自身的竞争能力，制定一个具体的并购战略。在制定并购战略决策时，一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力等。

（三）确定并购交易价格及选择哪种并购方式来进行

采用折现现金流量法、市盈率方法、市场价格方法、同业市值比较方法、账面价值方法、还是财产清算价值方法。现金支付，还是换股并购，杠杆支付，还是综合证劵支付。对于这些方法及支付方式，中国企业要选择最适合自身企业发展的并购方式。并购融资方式时，我们要考虑很多：对于联想收购IBM来说，一个小企业如何实现对国际大公司的并购？主要还是因为联想有特殊的方法。通过借助国际资本合理安排融资结构从而成功实施并购。所以说好的并购融资方式选择，会产生很多的作用。

（1）定向增发新股在并购融资中的作用

定向增发新股这一方式可以缓解现金不足与并购效率之间的矛盾。在该案例中，联想在并购资金资金的支付中有5.5亿美元选择以增发股票的方式解决并购现金的不足，使联想不需要支付大量现金，不会产生过大的现金压力。

（2）并购融资与投资银行

选择好的投资银行作为融资代理人。投资银行在投资服务、管理咨询及资产管理领域所积累的丰富经验，能够帮助企业进行融资策划，提供各类咨询服务，并在一定程度上满足并购企业融资的需求。

（3）并购融资与引入战略投资者

联想与三大投资公司（得克萨斯太平洋集团、General Atlantic、美国新桥投资集团）签署协议不只是为了融资，还希望通过三家投资者获得更多的专业知识和经验的支持，这将非常有助于公司并购后的整合与运转。

（四）合理评估目标企业的价值

在选择国际大公司时，不要盲目的一致认为大公司怎么说都比我们自己的企业好。要注意选择的目标企业是否适合我们企业的发展。所以要考虑；

（1）双方经营战略上的互补性

并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且要考虑能给目标企业带去什么。

（2）双方经营业务的相关性

企业间生产经营范围相同或相近，意味着在实施并购之后，并购企业不需要对目标企业进行大的调整和改造便能很快地对之进行有效的管理和控制。

（3）并购整合的可融性

应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理的冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题。

总结

联想收购IBM是一次特殊的案例，开创了中国企业走向国际化的一条捷径。并购是一条走向国际化的快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场渠道。它使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。