评述联想集团收购IBM-PC业务事项（优秀范文五篇）

第一篇：评述联想集团收购IBM-PC业务事项

述评联想集团收购IBM-PC业务事项

收购国际商业机器公司（International Business Machines Corp.，简称IBM）个人电脑业务的联想集团有限公司是中国最大的电脑制造商，也是中国企业成功的杰出代表。

即使在家门口受到跨国公司的竞争压力，联想集团仍在积极转型，尽力寻找增长战略。这两年来，联想集团的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀。伴随著中国个人电脑市场的成熟，跨国公司秉承先进的技术正在赢得越来越多的客户。中国是仅次于美国的全球第二大个人电脑市场。

联想集团近年来进行了重组以应对这种威胁。像戴尔公司一样，联想集团也开始向部分大客户直接供货，尽管目前的数量还不大。此外，公司也放弃了执行了两年之久的通过技术服务和合约制造等多元化业务增加收入的战略，这项策略导致公司裁员。

花旗美邦的分析师杨应超在研究报告中称，服务多元化战略的失败让联想集团别无选择，只有将目光转向国外以寻求增长。他说，如果联想集团不走出中国，就将失去90%的个人电脑市场。另一方面，该公司在试图进行如此大规模的收购工作方面可能力不从心，这样就更难以抵御国内市场中竞争对手的冲击。

如果能IBM成功达成交易会调整联想集团的结构，当然也存在无法达成交易的可能性。联想集团发言人称，公司对双方进行交易谈判的报导不予置评。她说，联想集团的管理人员也没有对此发表评论。上月联想集团公布季度业绩时，公司主席柳传志曾说，全球化是联想

集团的长期发展目标之一。收购IBM这些问题有助于它们跨进财富500强的行列。

联想集团有丰富的资源应对这种挑战。联想集团是从中国众多的科研机构中首个剥离出来的企业实体。其原有母公司中国科学院是主要股东，这确保了联想集团能够获得来自国有银行的贷款。

公司的创始人及目前的掌门人柳传志过去就曾经历了众多挑战的考验。在90年代中期，根据中国科学院推出更具竞争力的产品，击败外国供应商的要求，当时名为联想电脑（Legend Computers）的该公司开始面向首次使用电脑的用户生产出了方便使用的个人电脑。1997年公司销售额大幅增长，一跃成为中国市场的领头羊。

联想电脑旗下的一家电路板制造商1994年在香港联交所上市。3年后，联想电脑将个人电脑制造资产注入到上市公司中，成为中国企业股份制改革和提高透明度的榜样。

作为首批向员工提供股票期权的中国企业之一，联想集团营造出创新的氛围，吸引了大批雄心勃勃的年青人。

公司的成本结构也高于部分竞争对手，尤其是与在福建厦门为中国和日本市场生产个人电脑的戴尔公司相比。联想集团公布的上季度库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近公司全球业务库存4日的水平。由于配件的成本和电脑成品的价格不断下跌，电脑厂商在保持低库存方面都面临巨大压力。此外，联想集团的领导层还欠缺国际经验。联想集团只有大约3%的收入来自于国外，主要是东南亚国家。如果收购了IBM的个人电脑业务，有可能会在留住IBM原有客户和员工方面遇到麻烦。联想集团会发现很难整合IBM的个人电脑业务。联想集团是一家面向中国市场的土生土长的中国企业。如果突然面向美国或法国市场制造产品，将会有许多新的物流和供应链问题需要解决。成为全球化企业要面临众多亟待解决的问题。

电脑业一直对与愿望背道而驰的并购记忆尤新。亚洲电子产品公司在购买美国个人电脑制造商的过程中多次遭受惨败。1997年，台湾宏碁集团收购了德州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将重点重新转向了欧洲;1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST;多年来一直是日本头号个人电脑制造商的日本电气公司（NEC Corp.）在1996年收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard Bell Electronics Inc.。但也很快从零售市场上撤身而退。

但经过多年的发展看来，联想的收购还是成功的，品牌成功的打入了国际市场，在欧美有了自己的市场，产品研发整合了IBM的技术，对自身品牌和IBM品牌都有了较大的发展，联想-IBM品牌以为市场所接受，联想走上了一条并购发展壮大的宽阔大道，相信在不断的进步发展中，联想将逐步壮大，成为中国企业收购西方成熟企业的典范!

第二篇：联想收购IBM PC业务案例分析

联想收购IBM PC业务案例分析我们都知道在2004年12月8日，联想集团宣布购买IBM PC业

务部，这件事引起了全球极大的关注和反响。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。而这一系列的变化，也使得新联想面临着许多的挑战。

我认为联想做了一个正确的决策就是收购IBM，因为决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，所以对于联想来说收购了IBM PC业务部后，使得联想的PC成为了全球第三。但是这个决策也是一个风险性决策，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者可能不知道有多少种自然状态或是每种自然状态发生的概率。

联想所经历的风险一便是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM的客户是否会流失？联想采取了以下措施：一是产品品牌不变；二是和客户打交道的业务人员不变；三是把总部设在纽约，说明这是一家真正的国际公司。风险二是员工流失，对此联想做了两方面的工作：一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的远景；二是人员待遇不变，而且部分高层的待遇还大幅度提高。风险三也是最大的风险便是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合？其实联想应该庆幸的是之前有经过ERP的业务整合和一系列的重大的改革措施，使得双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次；双方的业务室互补的，这减少了碰撞的机会；再有就是史

蒂芬•沃德和杨元庆共同提出了三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协，他们在行动上为员工们做出了表率，使得两国人员配合融洽。联想这一系列的措施解决了所有的风险，大大地提高了新联想的业绩。

对于联想来说，所有的员工及所有的管理者拥有的各种技能都是不等的，而人际技能对于所有的管理者的重要性大体相同，而具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间以及个人之间的工作关系，深刻了解组织中任何行动的后果，而联想的高层在决定之前，也是考虑到了这许许多多的后果以及中间关系，做大量的调查、市场分析等等。

柳传志说：“这个企业使我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想的清楚又清楚”，所以联想做了很久的利益权衡，最重要的是联想的计划工作和战略管理做得很好，人员配备、组织力量的调整、组织文化的交流等等都方方面面都想到.我们都知道IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式；IBM服务的多为高端客户，而联想服务的多位大众客户。这么强的互补性也真的算是并购成功的基础，所以联想也是幸运的。

从联想真正成功的那天起，中国拥有了真真正正的世界级的企业，使得中华民族的企业走进世界，这是一件令中华儿女兴奋的重大事件。

第三篇：联想收购IBM pc业务案例分析

联想收购IBM pc业务案例分析

事件：

2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。联想收购的动机：

一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选

联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

三、发展品牌、技术、营销渠道的需要

联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

四、联想商誉的增加大于收购成本。

并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。

IBM公司动机：

一、IBM面临危机

全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

二、PC业务拖累IBM的整体业绩

IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。

三、IBM战略要求

IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

四、进军中国市场的需要

通过交易IBM拥有联想18.9%的股份。而且其也能通过与在国内市场拥有巨大影响力的联想合作来提升其在中国的影响力，开拓一个有巨大潜力的市场。

第四篇：联想收购IBM公司PC业务案例分析

联想收购IBM公司PC业务案例分析

金融工程

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1.联想为什么要收购IBM—PC？

答： 1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。

2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。

2.联想是如何收购IBM-PC的？

答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务；同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。

联想收购 IBM 情况

交易总额 17.5 亿美元，其中现金 6.5 亿美元，联想普通股票 6亿美元，债务转让 5亿美元，IBM持有联想股票份额 18.9%，收购范围;IBM在全球的个人电脑业务

3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？

答：1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自 身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。

2)并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达20

3亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收 5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。

3)并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新

联想集团面临的又一挑战。第二，如何实现企业文化整合？从IBM PC来看，IBM PC拥有10000 多名员工，员工国籍数量高达数十个。每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，这一切将是架在联想集团人与IBM PC 全球员工之间一座难以逾越的大山。人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业 文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？并购发生后到底是IBM PC文化融合联想集团文化，还是联想集团文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想集团来说，这将是一个非常棘手的问题。第三，事实上仅保持原有经营模式也无法实现国外业务实施扭亏为盈的目标。因此如何尽快探索出一条适合新公司业务特点的管理模式是实现并购战略后联想所面临的又一大挑战。

4.联想收购IBM-PC的利弊

答：利：第一，可以继续使用IBM品牌五年，致使联想在IBM的带动下提升品牌知名度；第二，获得IBM的技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，可以弥补联想本身的缺陷；第三，联想通过管理合资企业，能够介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，获得一些IBM的客户流，拓宽了企业发展空间。第四，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。

弊：第一，IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起IBM原有的PC业务，以及对产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输；第二，IBM公司PC业务存在多年的亏损，而且目前在中国的市场占有率仅约5％，联想的此次收购风险巨大；第三，联想收购IBM-PC是想借IBM的名声打开欧美市场，但由于欧美人天生的傲慢，对黄种人，黑种人的看不起，也许并不买票，从而便宜了戴尔，惠普等欧美企业；第四，IBM卖的只是PC薄利的制造销售等低端，可是不包括“服务”最赚钱的这一块，而且，协议规定联想必须把这一块交给IBM来做，利润大部分最终流到美国人的手里，只能是联想在为IBM打工。

第五篇：解密联想收购中国玻璃资本大戏

解密联想收购中国玻璃资本大戏

声名在外的联想，盯上了江苏宿迁市的国有资产。从开始尽职调查，到联想叩开国资大门，再到将其海外上市，前后仅一年半。这场闪电般收购战的背后，是收购者曲径通幽，抢在政策障碍到来前，逼退华融和信达等其他强势股东，扫清绊脚石的智慧展览。

将国有资产民营化，一直是冰山下的躁动。在目前国企产权改革的形式和路径又陷争议的背景下，联想的举动注定不会风平浪静

2005年9月24日晚，南京，联想第五少帅--弘毅投资顾问有限公司(下称弘毅投资)总裁赵令欢正为一桩收购案奔忙，而就在离其不足二百公里远的江苏宿迁市，他刚刚完成的上一部收购作品正散发着联想集团的精神香味。这部作品就是今年6月在香港上市的中国玻璃(3300.HK)，而中国玻璃的诞生，也使联想创始人柳传志开始了从实业家向资本家的角色转换。

中国玻璃是弘毅投资收购国有资产的产物。在新疆德隆、广东科龙等相继坍塌，国企产权改革的形式和路径又陷争议的背景下，联想的举动注定不会风平浪静。

就在此时，中国玻璃的员工向《证券市场周刊》反映：联想对该企业家族展开的一系列收购中，可能存在国有资产流失的嫌疑。

在《证券市场周刊》随后的调查中，看到的是一个精妙绝伦的资本故事：一群投行精英，设计了一套天衣无缝的投资方案，动用香港、内地资源，将内地资产搬到香港上市融资。为了操作便利，避税天堂英属维尔京群岛、百慕大自然是不可不用的工具。

而国资在故事中是赢是输，有待时间检验。

成功者的微笑

一位投行人士告诉《证券市场周刊》：中国玻璃的收购故事之所以精彩、神速，和弘毅投资的身世及赵令欢的背景有关。

对于弘毅投资，外界总是只闻其声，不见其人。而与弘毅投资同样富有神秘感的是一直刻意躲避镁光灯的赵令欢。据说，赵深得柳传志的青睐，美国西北大学凯洛格商学院工商管理硕士毕业，后进入USROBOTICS公司，1997年以90亿美元将公司卖给3COM公司，此后在华尔街创业。2002年应邀出任联想集团顾问，2003年，正式加盟联想。同年12月，中银集团投资有限公司向联想控股出售1个不良资产包，账面价值大致为7亿港元。

半年后，联想控股迅速成立了弘毅投资。

赵令欢在海外积累了丰富的投资经验，但他更愿意专注中国企业，尤其是柳传志邀请他加盟联想，他没有迟疑：联想是中国早期少有的国企改制成功者之一，管理成熟，又是国际化领先者。从改制--发展--国际化，一路上，有经验也有教训，这些都是财富。这些东西对国企改革应该是大有帮助的，我们觉得联想在国企改革中能够发挥更大作用。

据了解，弘毅投资运作的基金类似国际收购基金(Buyout Fund),和国际风靡的收购基金一样，其目标是成熟企业及其控制权。但和国际收购基金对深发展、哈药集团等公司收购的旷日持久的拉锯战相比，弘毅投资收购中国玻璃前后仅一年多时间。

其后不久，中国玻璃便于2005年6月23日在香港主板上市，成为2005年内地仅有的两家红筹公司之一。中国玻璃法定股本7亿股，已扩大股本3.6亿股，IPO后首日市值为8亿元。弘毅投资拥有其中62.56%的股权。上市当日，联想控股董事长柳传志和中国玻璃董事局主席赵令欢的笑容荡漾在开启的香槟酒中。

蕴涵联想的智慧和外资基金的机敏和精明，中西合璧使弘毅投资出手不凡。现在，另一家国企--北京昌平玻璃集团又成弘毅投资的下一个目标。据说，中国玻璃的两位高管已经为收购北京昌平玻璃集团忙活了三个多月。该集团有两条浮法玻璃生产线，资产规模和中国玻璃相当，是京城首家浮法玻璃企业，若成功收购该企业，中国玻璃的资产将壮大一倍，弘毅投资的收益也会成倍放大。

弘毅投资成立一年，似乎已到了收获的金秋季节，这在国企改革正发生微妙变化，国内外收购基金陷入觅食艰难的大环境中无疑光彩照人。

收购长剧

中国玻璃是弘毅投资的经典手笔。故事的脉络是：联想先掏650万元收购宿迁市国有资产经营公司(下称宿迁国资)--从而控制了该公司旗下所有国有资产--然后将这些国有资产卖给联想海外公司--再将这些国有资产在香港上市--该上市公司继续收购其他国企将蛋糕做大--6年后联想套现退出。

很显然，这是一幕长剧。

序幕开始于2003年4月。当时江苏省国企产权转让推介会，苏玻集团国有股权挂牌交易。不久，苏玻集团董事长、总经理周诚接到了江苏省原经贸委官员的电话：联想来人了，对苏玻有兴趣。周诚驱车赶奔南京，接回一个叫徐敏生的人，徐时任联想控股投资事业部(弘毅投资前身)投资经理。

据说，当时赵对苏玻集团并没太大兴趣，而徐却热情百倍。2003年8月，徐敏生带领的4人小组进驻苏玻集团。

当面目清晰的苏玻集团架构呈现在赵令欢面前时，赵立即对苏玻集团旗下的江苏苏华达新材料股份有限公司(下称苏华达)产生了浓厚兴趣。而且，苏玻集团、苏华达是债转股企业，他们的第二、三大股东均是华融、信达两家资产管理公司。两家资产管理公司只回收资产，不进行实业投资的天性使赵意识到：好运来了！

目标是苏华达，这是苏玻集团的核心资产，潜质不错，只要有资金保障，壮大规模，有希望成为内地有竞争力的行业龙头。当然，这样的企业拿到香港上市融资没有问题。于是，他们开始详细策划收购路径。

据了解，苏华达2001年成立，目的也是上市融资。当时苏玻集团以核心资产出资，控股51%，华融持37.96%、信达持4.04%，浙江大学占2%，周诚等高管占4.88%。2002年1月，苏华达进入上市辅导期。苏华达业绩优良，2003年实现净利润3800多万元，每股盈利超过0.6元。

为拿下这块优质资产，弘毅投资设计了精巧路径:先收购苏华达的最终控制人，以达掌控苏华达的目的(见图1)。苏华达的最终控制人是宿迁国资，该公司持有苏玻集团63.5%股权，苏玻集团又持有苏华达51.12%股权、持有宿迁华兴新型材料有限公司(下称华兴，经营苏华达第二条玻璃生产线，由苏华达控股80%)20%权益。

按照这个结构，如果控制了宿迁国资，苏华达便可轻松到手。

因为弘毅投资此番收购的终极目标是要实现苏华达资产在香港上市，变身红筹，自然需要有外资色彩。于是，2003年12月31日，注册于英属维尔京群岛的Easylead Management Limited(下称EML)和注册于香港的南明有限公司(下称南明)出场，和宿迁市长张新实签订协议，宿迁市政府以650万元人民币将宿迁国资60%、40%的股权分别委托给EML和南明。

英属维尔京群岛有世界避税天堂之称，不仅免交所有当地税项，公司也无注册资本最低限制，任何货币都可作为资本注册，一元钱就可注册一家公司，而且无需申报管理者资料，账目和年报也不必公开。很多收购案中，收购者在该地区注册离岸公司，作为收购工具。

据了解，EML和南明均是联想背景的企业，前者由曹之江、张祖祥、刘金铎各拥有总股权的1/3，曹现为联想控股的副总裁，刘退休前是联想控股副总裁，张则是南明的董事。后者由联想控股全资所有。而EML和南明是弘毅投资的股东，分别持有弘毅投资60%、40%的股权。

EML和南明托管宿迁国资100%权益后，随即拿到了当地政府的尚方宝剑：后续收购的主动权。按照托管协议的约定：EML和南明可参与及控制苏玻集团其后重组所涉及的收购事项。因此，他们随后名正言顺地展开一系列收购，清退华融、信达，将宿迁国资的所有资产都收归旗下。

第一步是先将华融、信达从苏玻集团中清理出去(两者分别持有33.13%、3.52%的苏玻集团股权)。2004年10月、12月，宿迁国资分别和华融、信达签订协议，前者以2600万元收购后两者持有的苏玻集团股权；几乎同时，宿迁国资分别和华融、信达、浙江大学签订协议，以6212万元全数收购后三者持有的苏华达股权，将他们清理出苏华达。将其他股东清理出局，从宿迁国资到苏玻集团，再到苏华达、华兴的资产已经全部处于弘毅投资掌握之中。因为宿迁国资、苏玻集团实际上并无业务，加上苏华达2004年8月已经收购华兴另20%股权，因此，苏玻系统的所有核心资产都已经集结于苏华达一身。

移植海外

资产集结完毕，最重要的是将该资产搬到海外，以实现海外上市(见图3)。这个搬运过程，周诚对其他媒体解释为是实现海外私有化的过程。将国有资产私有化，一直是冰山下的躁动，是收购基金面临的最大难题，也是目前国际收购基金难有斩获的重要原因，因为国有企业将控股权卖给外资，还存在政策障碍。

但这次是个例外。宿迁市委书记仇和是一位颇具争议的著名改革人物，其强调能卖不股，能股不租，以卖为主。对苏华达控股权卖给境外公司的收购方案，仇支持。由此可见，赵令欢不仅选对了企业，而且也选对了地方。地方政府同意，公司原管理层自然不是问题——前提是设计方案对其有利。

2004年9月8日，英属维尔京群岛又诞生了一家新公司--Success Castle(堡成公司，法人代表是赵令欢)，该公司的 3家股东也分别是新注册在该群岛的First Fortune(83.41%)、Swift Glory(11.71%)、A mple Best(4.88%)。前者由联想控制，后两者则是周诚等公司高管持股100%。

两个月后，堡成公司分别和宿迁国资、苏玻集团签订协议，分别以6284万元和6572万元价格收购两者持有的苏华达48.88%、51.12%的股权，这样，堡成公司就拥有苏华达100%股权。

而在此前的10月份，中国玻璃在百慕大注册成立，静等苏华达的到来。2005年5月22日，中国玻璃收购了First Fortune、Swift Glory、A mple Best各自拥有的堡成公司股权，后3者分别换得了中国玻璃股本的83.41%、11.71%、4.88%。至此，弘毅投资整盘收购、换股等操作完成，中国玻璃拥有堡成公司全部股份，同时通过堡成公司拥有苏华达全部股权。而公司原管理层也通过一番倒腾，在中国玻璃持有16.59%股权，双方皆大欢喜。

因为弘毅投资持有First Fortune全部股份，而EML、南明分别持有弘毅投资60%、40%的股权，因此，通过一系列运作，宿迁国资、苏玻集团、苏华达、华兴几乎全部被联想控制。

在一切收购完成仅1个月后的2005年6月23日，中国玻璃登陆香港主板市场上市，配售发行9000万股，配售价

2.18港元，融资近两亿港元。动作神速得令人吃惊。

急促收购背后

从2003年中期开始尽职调查，到年底签订宿迁国资股权托管协议，叩开中国玻璃大门，前后仅半年时间。这场闪电般急促的收购背后，是收购者曲径通幽，抢在政策障碍到来前，逼退其他强势股东，扫清绊脚石的智慧展览。2003年底，国资监管风紧，国务院国资委推出的《企业国有产权转让管理暂行办法》，已发放各地方国资委，于2004年2月1日执行，规定国资交易必须进入产权转让中心。

为了与时间赛跑，2003年12月31日，赵令欢和宿迁市市长张新实正式签署宿迁国资的托管协议。正好赶在《企业国有产权转让管理暂行办法》正式执行前两个月。周诚说，该协议签订日期是2004年1月20日，农历除夕。这个时间恰在政策出台前10天，更见争分夺秒之意。

上述买卖顺利闯关，宿迁市外经贸委功不可没：中国玻璃招股说明书显示，2003年12月31日，宿迁市外经贸委就批准了该委托协议的条款，这给弘毅投资成功收购宿迁国资提供了巨大保证。周诚在接受本刊采访时说，收购协议签订日期是2004年1月20日，农历除夕，如果此言不虚，那么，也就是说，在赵令欢和张新实签订协议之前，宿迁市外经贸委已经批准了协议条款，这显然是说不通的。而招股说明书之所以将签订协议的日期说成2003年12月31日，无非是想逃避眼看就要出台的政策的限制。现在看，无论是2003年12月31日，还是2004年1月20日，已无实质区别，法律上，2004年2月1日才实施的国资新政没有追溯力，江苏省政府也在10个月后发出批文证书，批准当时宿迁国资的股权转让。这样，宿迁国资就彻底地变为外商独资企业。

这意味着，对于此后宿迁国资下属实体公司的一系列收购动作，就变成一间外商独资企业的重组行为，将避开国资监管视线。

之所以和时间赛跑，除了上述《办法》的制约原因，还有2005年1月24日国家外汇管理局就要发布《关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知》(11号文)。

这两份文件都触及到海内企业海外上市的主通道——红筹上市模式。据了解，11号文为堵住内资外逃，再以假外资身份收购境内公司控股权，规定境内居民直接、间接设立或控制境外企业，以后要进行审批(原来是登记制)，而且境内居民出让境内资产和股权以换取境外公司股权及其他财产的权利，应取得外汇管理部门的核准。

11号文其实打破了红筹上市的流行做法，过去一直在走的上市暗道将戛然关闭，转而寻找新路，但毕竟耗时费力。收购的步伐必须要快。在政策闸门关闭前，弘毅投资终于胜利闯过了终点，完成一系列收购。中国玻璃2005年6月23日在香港主板上市，使其成为2005年完成香港上市的两家红筹之一(另一家是王朝酒业)，让投资界艳羡得耳热心跳。

借助原管理层力量

虽然弘毅投资按国际收购基金模式运作，而在中国玻璃案例上，又有别国际收购基金。国际收购基金意在获得目标企业控制权，目的是要拿到施行改造企业使其增值措施的绝对权利。表现是：选择企业管理者、获得为企业纠错的机会。

但弘毅投资获得了控制权，却留下了原管理层。这样做虽然和国际收购基金通常规则不同，但收购成功，原管理层在其中起到了举足轻重的作用。其中，周诚的角色不容忽视。

据了解，周原担任宿迁市政府副秘书长，后兼任宿迁国资董事长兼总经理、苏玻集团的董事长。直到2004年3月18日，当地政府才下发通知，免掉其副秘书长、宿迁国资董事长兼总经理的职务。此前，周还担任宿迁市经委副主任。1997年，周诚出任苏玻集团董事长，2000年，苏玻集团争取到国务院批准的第二批债转股企业资格。当年还有这么个插曲：当时债转股企业必须主辅业分离，通过审计、评估打掉历史包袱。但如果这样操作，按照资产和债权结构，苏玻集团将被华融、信达控股。周诚不愿看到这个结果。为使苏玻集团拥有控股地位，他们分步实行债转股，将两家资产管理公司的债权一分为二，一部分投入到苏玻集团、一部分投入到苏华达。也正是这样的股权结构设置，使7年后的今天，为弘毅投资收购提供了先决条件。

从那时，周诚看到苏华达的希望，并诉求股权。在苏华达组建时，周诚等几位企业高管拿到了4.88%的股权。意在上市融资的苏华达，很快发现A股上市之路遥遥无期。周诚熬不住，他想突破。联想的出现，使其梦想成真。对弘毅投资收购，周积极配合。按照与华融、信达债转股期间达成的协议，宿迁国资出售苏华达与苏玻集团股权时，华融、信达有否决权。为了解决这个难题，周诚出点子将宿迁国资剥离干净卖给联想控股在海外的注册公司以达私有化目的。而且，为出售便利，2003年10月31日宿迁国资剥离了原先直管的另外两家国企，只剩苏玻集团一家。

后通过周诚等不懈努力，华融、信达全部退出。2004年12月23日，苏华达转制为外商独资企业。

一位知情人士告诉《证券市场周刊》：两家资产管理公司其实并不想退出苏华达，该公司已经进入业绩的上升通道，净利润在快速增加。但周诚及有关部门多方做工作，最后，华融、信达不得不退。

苏玻集团工商资料显示，2004年10月30日周诚主持召开的苏玻集团2004年第1次临时股东大会上通过决议，华融、信达将手上苏玻集团33.13%、3.52%的股权转让给宿迁国资，其他股东放弃优先权。

自EML、南明收购宿迁国资后，虽然该公司变更为外商独资企业，更名苏玻发展有限公司，收购方并未派驻高管，公司的实际管理权还握在周诚手上。周诚等高管持有中国玻璃超过16%的股权，而且按照后续计划，公司高管有权继续增持股权。双方又是皆大欢喜。

回归现金

弘毅投资在1年半内施展拳脚，将国有资产实现香港上市，环环相扣，出手神速。其成就的庞大资本故事，使弘毅投资一举红遍投行界。

但弘毅投资既然是以收购基金模式运作，最终要完成一个资本运作的闭环，投入的资金回归现金。这样，其必然如当年摩根士丹利、鼎晖投资及英联投资等入股蒙牛集团一样，是以投资收益为目的。柳也曾表示，弘毅投资不会做实业。

而事实正是这样。在中国玻璃上市前，弘毅投资已经为资本退出设计好通道，未来的接盘者就是英国皮尔金顿(Pilkington)。皮尔金顿是全球最大的平板玻璃和安全玻璃企业之一，是浮法玻璃技术发明者。此前曾参股耀华玻璃，但未能全部实现其既定战略目标。2005年2月，皮尔金顿全球高级副总裁杰瑞在北京和赵令欢见面，并有了合作意向。2005年6月3日，股权买卖协议签订。皮尔金顿1000万美元购入中国玻璃9.9%股份。

对联想退出，周诚似乎没有心理准备，在此前随赵令欢去皮尔金顿英国总部游说时，虽然赵没明说引入皮尔金顿是为弘毅投资抽身埋下伏笔，周诚才如梦初醒。据说，从英国回来，看清了赵令欢导演的故事结局，周诚好生失落，他不得不接受一个既定事实：弘毅投资终有一天将退出中国玻璃。

在中国玻璃的招股说明书上明确画出弘毅投资退出的路径和步骤：根据2005年6月3日的收购协议，中国玻璃的第一大股东First Fortune同意向企业投资者(皮尔金顿)授出首项收购权，自上市日起满6个月后一年内，后者可收购前者的股份，使持股量增加到29.9%。同时，皮尔金顿的第二项权利是：自2011年7月1日起6个月内，可收购First Fortune持有的中国玻璃所有股权。

也就是说，6年后，赵令欢挟外资可能和中国玻璃撇清关系。

中国玻璃贱卖国资？

（赵燕凌/文）

虽然弘毅投资妙手神速制造了一家港股公司，结束了宿迁市没有上市公司的历史，但和众多国企改革一样，中国玻璃也在接受同样的拷问：是否存在国有资产流失？

7月底的一天，本刊记者在苏华达厂区看到一片繁忙景象。往返穿梭的叉车正从生产线上往外运送玻璃片，几辆悬挂外地牌照的大货车停靠在厂区，等待装货。苏华达2004年净利润3800多万元。

这里的职工不知道弘毅投资，他们只说：650万元卖掉了'正下蛋的鸡'。意思是指EML和南明用650万元托管宿迁国资100%股份，并将苏玻集团和苏华达、华兴的资产一并卖到境外。

650万元收购宿迁国资，在他们看来宿迁国资吃了大亏。中国玻璃招股说明书显示，宿迁国资截至2003年10月31日资产净值被评估为6382万元人民币，减去权益损失2564万元，及4110万元职工身份置换金，收购成本仅剩650万元。而职工们认为宿迁国资并非那么廉价，尤其是4110万元职工身份置换金从净资产中扣除，而他们到目前为止并未听到如何发放该笔资金的任何说法。他们议论：如果公司不按职工身份补偿金发放的有关规定处置这笔钱，为什么要从净资产中扣除？这样做岂不是客观上降低了联想的收购成本，是在贱卖国资？

7月底的一个中午，本刊记者在宿迁市幸福北路12号宿迁国资(已更名苏玻发展有限公司)见到了周诚。

这是一栋破旧的小楼，宿迁国资仅占据四楼一端的几个房间。和同层其他单位少有装潢的情况对比，宿迁国资算得上极度豪华。据了解，包括苏玻集团、苏华达等公司，均在2004年中期进行过一次集中大装修，清一色换上红木办公家具。有人说，因为公司效益年年向好，有条件改善；也有人说，因为卖掉了企业，高管们需要温暖人心。2004年3月，刚刚卸任宿迁市政府副秘书长职务，接手苏玻集团8个年头，50岁的周诚如今拥有中国玻璃近12%的股份，而且今后还有机会获得更多股份。这个结果，让坐在宽大老板台后面的周诚增添了更多满足和笃定。周诚说：中国玻璃的收购案中，联想是占了便宜。但不卖企业就无法短时间内上市，不卖就没有现在的第三条线。一直以来，我有一个梦想，是做中国最有竞争力的玻璃企业。目前中国玻璃行业很分散，没有一家企业的市场份额超过10%。这个梦想怎么实现？自己不行，就引入了联想。当初，成立苏华达就是为上市考虑，但因为政策的原因，等待的时间要很长，而我们上新生产线又很急，只好借助外力了。

周诚否认扣除4110万元身份补偿金是有意降低弘毅投资的收购成本，他说，如果职工不离开公司，就不存在安置问题，无须发放补偿金；如果职工离开公司，就一定发给。如果想降低弘毅投资的收购成本，补偿金就不是4110万元这个数字，而是更大。宿迁国资及其控股公司，如果全员补偿，大约需要1.5亿元。现在苏玻集团没有具体业务，但当初苏华达组建时，1200人到了该公司，1000多人留在集团，这部分人算是包袱，光发工资负担就很重，我们和联想也想抛包袱，给他们点补偿金，解除劳动关系，省事。但这样可能会出现震荡。我和联想希望在无震荡前提下重组国企，如果出现鸡飞狗跳，就坏了。

赵令欢也在随后告诉《证券市场周刊》:4110万元身份补偿金是专项资金，他们不会挪为他用，而且我每月都看报表，这个钱一直在账上搁着呢。

周诚说，看国有资产是增值还是流失，要看长远。宿迁市政府很聪明，靓女先嫁，国企改革很多都是这样的，如果苏华达不是好企业，联想也不会收购。卖了，成就了一个上市公司，有了第三条线的建设，长远看对公司发展有

好处，也可提高当地就业和整体经济水平。

赵令欢说，看中国玻璃这个收购是否公平，不能只看宿迁国资的交易价格，要看全部收购方案，我们并不是只为收购国资公司这一件事，这样的话我们不会买，我们是想以苏玻集团为整合平台，打造一家最有竞争力的中国玻璃集团，而这个目标的实现，只有在联想这样的成熟企业的运作下，才能完成。

赵认为，弘毅投资之所以被待收购企业需要，是宿迁国资事实上并不像表面那么优秀。中国玻璃已经公布财报，从中可以清楚看到行业的盲目投资竞争，使2004年虽有盈利的苏华达其实已经到了生死边缘了，如果不马上投资第三条线，死亡已到眼前。

走近弘毅投资——访弘毅投资总裁赵令欢

2004年6月成立的弘毅投资，外界对其知之甚少，除了今年4月收购济南汽配厂和此次中国玻璃成功上市，弘毅投资发出只言片语外，始终处于内敛的沉默中。

但弘毅投资在联想控股产业布局中具有重要地位。空降而来的弘毅投资总裁赵令欢有丰富的海外投行经历，弘毅投资29人的主力部队也是清一色海归，尤其是其有别于联想原有投资模式做风险投资，和国际收购基金相似的运作模式，使弘毅投资一直有着深度诱惑力。

弘毅投资使命非凡。柳传志要把联想控股的资本版图做大，必须尽快促使出现一个成为资金库地位的公司。弘毅投资应运而生。

中国内地市场已经为国际收购基金一再提供戏剧性的成功和失败的投资案例，剀雷亚洲企业投资基金在携程网的投资中获得15倍的收益，盛大网络、百度搜索网络也创造了惊人的投资回报。但失败的案例也不计其数，投资投到最后当上董事长的笑话也不断、无奈演绎。不少投资成为一场跑到终点但得不到奖励的马拉松。因此，国际收购基金在中国市场一再发出痛苦的呻吟。

而弘毅投资要成为有实力投资银行的定位使其一面世就吸引了投资界关注的目光，济南汽配厂收购项目，尤其是中国玻璃闪电般创造的庞大的增值财富，也让国内外投资基金经理们震惊，弘毅投资成了他们近期最想揭开的谜底。做投行领先者

2004年6月，没有轰轰烈烈的热闹场面，弘毅投资在柳传志率领的联想各产业平台高管们掌声中诞生，虽然仪式规模不大，但背板上题写的任重道远需弘毅，地利人和好成功喻示着弘毅投资的举足轻重。

赵令欢告诉《证券市场周刊》:柳总希望弘毅能够成为百年老店，成为投资行业领先的企业，这样的目标定位，注定弘毅投资不能炒短线，不炒快手。弘毅主做投资银行业务，但和其他投行类公司不同，我们更侧重投资于传统行业的可变现公司。

赵说，弘毅投资在用实业投资的方法进行收购，选择的收购项目一定是成熟行业中的领先企业。

据了解，弘毅投资确定的投资项目选择原则是：无退不入。就是说，选择投资的企业，一定要有退出方式，要做的是改制、实现盈利、然后退出，而不是看资产是否便宜。而这个原则的坚持也不是那么简单，需要抵御诱惑的能力和敏锐的洞察力。

赵令欢说，弘毅投资有个八字诀战略：价值创造，价格实现。看上去很平常，就像一句普通的宣传口号，但这八个字在弘毅是有血有肉的。弘毅要为联想、为被收购企业创造价值，这个价值是要靠价格来最终实现或体现的。和其他收购基金一样，弘毅投资的收购也是一个闭环操作：股权收购方式进入企业，帮助企业提升内在价值，并实现成功上市，然后在合适时机以股权转让等方式退出企业，最终回归现金。这个闭环操作的完成一般需要很长时间。

一般投资周期都在3-5年以上，如果需要持有5-10年，我们也会毫不犹豫地坚持。为股东谋利注定我们不是产业投资，基本上我们都是会退出的。赵令欢说，并购投资需要收购控制权，之所以要控制权，就是为了获得创造价值的主动权。中国玻璃就是个典型，我们收购宿迁国资、苏玻集团的控股权，在我们的操作下，完成国企改制，实现盈利，快速增长，成功上市，然后退出。我们的投资才有了获得价格实现的机会。

他说，并购投资在国内是新操作模式，虽然在国外做的很多，但不能照搬。如弘毅即将在南京的一个收购项目，也不是硬套国际收购基金运作的公式。因为收购的有关审批手续至少要在3个月后才能做完，但目标企业眼下又急需现金投入，我们就先把钱投进去，联想弘毅永远选择为企业利益而动。中国玻璃项目也是这样，在股权没有过户之前，弘毅用联想的信誉为其从渣打银行贷款提供担保，用于急需投资的第三条生产线建设。

他还说，弘毅投资完成的几个项目基本都是国有企业，但目标并不完全局限在国企，好的民营企业也会做。和资产管理公司的关系

因为早前中银集团曾将价值7亿港元的不良资产包出售给联想，赵令欢负责打理。而中国玻璃项目也是从华融、信达手上收购股权，以完成整个项目的闭环操作，因此，有投行界人士认为，弘毅投资是和资产管理公司合作，从不良资产中淘金的一个平台。

赵令欢否定了这样的判断。他说：不良资产不是我们的运作目标，我们看好国有企业，但不一定要和资产管理公司搭上什么关系。中国玻璃是个特殊的企业，是债转股的产物，是家股份公司，华融、信达是它的大股东，就要和他们发生关系。

他说，原来我们并不很想和资产管理公司打交道。资产管理公司的监管体制像银行，按照有关规定，他们又不能为企业投资，只能尽可能回收国有资产，我们的目标和诉求是不同的，不容易打交道。我们用了整整一年的时间，才将他们手上的股权收购过来，谈判成本很高。后来我们做完了，中国玻璃成功上市，这两家公司也在退出中，使国有债权得到增值，溢价回收了国有资产。现在他们很信任我们，又拉我们去看其他几家债转股企业。

赵认为，从谈判成本等角度考虑，股份制国有企业比没有改制的企业更高。济南汽配比中国玻璃更国企，是家国有工厂，没有进行股份制改造，第一把手还叫厂长。这样的资产结构，使谈判成本很低，只需和国资委进行交涉，比较顺利。

运作模式

赵令欢说，弘毅投资是用基金管理公司的模式来运作，不仅收管理费，如果项目投得好，还可以分红。

弘毅投资的发起人是联想控股，一共是两期基金，一期全部是联想控股的钱，二期进行了融资。二期之所以对外融资，不是因为联想控股没有钱，而是因为我们需要有外资的背景，需要整合资源，需要他们来给我出主意，分散风险。

据悉，二期基金的投入方除作为发起人的联想控股外，还包括美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡以及Enspire集团等国际大公司。

他认为，中国是个特殊的市场，外资基金在中国市场已经做了多年，现在将部分资金放给弘毅投资管理，也是一种尝试。外资基金在风险投资领域很有经验，但面对偏远落后地区的传统企业，面对那里的地方官员，甚至不会讲英文的公司高管，他们真的不知道如何操作。而通过与他们的合作，我们也可以学习他们的一些成功经验。

在赵令欢的骨子里，还有更大的目标。他说，弘毅投资的并购模式是适合中国国情的，用中国的方式做并购投资，成功的概率会更高，在运作中这个模式也是不断完善。中国玻璃的投资用的还是弘毅一期的钱，下一个项目才动用二期的资金。只要我们把投资做好，为股东赚钱，我们的基金规模也可能不断壮大。一期是联想自己的钱，二期用外资的钱，三期就不一定了。如果我们运作的好，得到信任，可能社保基金、保险基金的钱也会交给我们管理。他还透露，他们内定的投资收益率和国际收购基金在内地的投资收益率差不多，甚至比他们还高一些，我给柳总说能给他挣多少，就一定要做到。

青睐红筹上市通道

收购基金如同金融投资，买入股权时的惟一出发点，就是未来能否有通畅的退出渠道，在卖出股权时实现资本增值。而标的企业IPO或上市后转让股权则是收购基金得到股权溢价出售的退出路径。

这个路径的获得恰恰是国际收购基金一直面对的最大难题，A股、H股上市都不是轻而易举的事情。

赵令欢说，弘毅投资更倾向于红筹上市。联想旗下的神州数码、联想集团都是红筹股，刚刚上市的中国玻璃也是红筹。以后收购的项目，也会首选红筹上市。香港市场监管严厉，对企业的发展有好处，企业要想强大，就必须在其成长的过程中接受严厉的监管。

据了解，红筹上市是一种曲线IPO，其一般操作路径是：境内企业在海外设立离岸公司或购买壳公司，将境内资产或权益装进该壳公司或离岸公司，然后以壳公司或离岸公司名义在海外上市。

中国玻璃收购案其实就是走的这条路。中国玻璃上市是弘毅独立运作，以后，有了高盛、淡马锡等国际著名投资银行、基金的加盟，弘毅投资可能会演绎更多精彩的资本故事。