第一篇：xx集团财务公司金融创新业务调研学习提纲
XX集团财务公司金融创新业务调研学习提纲
一．股权投资业务
1财务公司在集团公司股权投资中所处的地位、角色。
2集团如何授权财务公司开展业务、与集团公司职能部门的相应划分和合作定位。3财务公司开展此项业务的盈利方式。
4财务公司再集团整体上市过程中对于券商选择、实地调研、上市方案的形成、报送相关主管部门、申请证监会批准及实施等业务环节中所承担的业务，具体做哪些工作。
二．整体上市、新股发行业务
1财务公司在集团及成员单位整体上市、资产注入等业务当中所扮演的地位。2集团公司（成员单位）与财务公司、主承销商三者之间的业务定位。
3集团授权财务公司开展此项业务的形式。
4财务公司的获利空间。
5财务公司在集团上市融资工作中如何协助集团内骨干企业聘请承销商，在企业与外部券商或机构投资者之间如何沟通协调；设计初步方案；如何策划、支持与协助集团成员单位IPO及股权转让、增资扩股等工作。
三． 债券发行与承销业务
1财务公司在集团公司或成员单位债券融资业务指导与咨询服务的形式。
2财务公司选择何种债券发行形式较为有利和简便，包括企业债券、公司债券、可转换债券、可分离交易的可转换债券、短期融资券、中期票据、金融债券、资产证券化产品、结构化产品等。
3财务公司与集团相应职能部门的职责划分，集团公司的授权形式。
4财务公司在发行债券中报送相关业务材料、选择主承销商、组织承销团、确定票面利率，簿记发行等业务环节中所承担的分工，与主承销商的合作形式。
5财务公司的获利空间。主承销商与承销团成员的获利空间
四．部门设置、管理办法及开展业务相关基础条件
财务公司开展上述资本运作业务和其他金融创新建设的具体部门、组织形式、相关管理制度、人员配备、软硬件设备配备等。
第二篇：中国人寿保险公司网络及业务系统调研提纲
深圳市中兴通讯股份有限公司
一、调研目的本次调研的主要任务是通过对中国人寿保险公司网络、通讯和业务系统运行的各个方面进行广泛而细致的调研，了解中国人寿的信息系统的现状，以及中国人寿对其信息系统的需求和规划，并以此为依据，以国际先进的金融信息系统为参照标准，帮助中国人寿制订出提高其信息系统处理能力和业务水平的规划及工程建设方案，从而在3至5年内使中国人寿的网络及业务系统达到世界先进水平，为中国人寿业务的持续发展提供强有力的支持。
二、调研总体思路和原则
1.调研时，综合考虑中国人寿保险公司各分公司在地域、发展和应用水平上的差异，可以考虑提出若干区域网络系统建设的模板，分别代表几种典型的业务支持模式，以供各地区在网络建设时进行选择和参考。
2.调研时，应当考虑各地区数据中心的建设和发展情况，在巩固已建设的地市级中心的成果的基础上，考虑建设具有世界先进水平的网络和数据中心方案，包括网络拓扑、网络配置、主机配置等，并可以进一步探讨在信息基础设施之上可以提供哪些进一步的业务和服务。
3.调研时，充分考虑数据管理和业务管理的处理方式，同时考虑一些关于数据集中的工作，如地市数据备份到省或总部、在某些省建立区域级中心等。
4.调研时，可以考虑对一些省和地区的现有网络系统进行诊断，思考在现有系统基础上如何进行优化，包括网络拓扑结构的优化和运行模式的优化等。
5.调研地点的选择应当综合考虑各分公司的技术水平、业务水平、人员水平以及数据量、业务量等各方面的因素和需求，然后在各种类型的分公司中挑选一些典型，并且考虑去一些具备特殊条件的地区。
三、调研内容
本次调研主要是对中国人寿保险公司的总部及各省分公司网络、业务及信息系统建设的现状和发展进行调研，包括当前业务发展概况，网络运行的总体和区域的体系结构，各地数据中心建设情况，相关的网络和通讯设备、应用系统、应用软件的基本情况（包括硬件和软件的），以及
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这些设备和应用是否满足当前中国人寿的保险业务的需要，需要作什么样的优化、升级或扩充等。
调研主要需了解以下方面的内容：
1.网络支持业务的基本模式
根据地域、发展水平的不同，了解和概括适合中国人寿的几种业务处理模式，并进而针
对它们提出相应的网络建设的模板。
了解不同的业务处理层次各自所关心的问题、对数据的要求以及相应的处理模式。 各级分公司数据中心的定位和建设方案，包括网络选型、网络拓扑、网络配置、主机配
置、数据备份等。
网络对业务支持的规划，包括内部网的建设、与其它金融机构及Internet的互联、远程和
移动用户的接入等。
2.网络和主机系统 1)网络体系结构
中国人寿关于网络体系结构的设计原则和要求。
中国人寿网络的总体框架，包括全局的和区域的网络拓扑、网络配置等。 广域网建设情况，包括组网结构、带宽、IP方案、通信协议设计、路由设计等。 局域网建设情况，包括各地分公司局域网的规模、组网结构、IP方案、设备等。
2)网络通信设备和产品
包括路由器，接入设备，局域网交换机，集线器，电话交换机，调制解调器等的型号、名称、配置、处理能力等。
3）网络通讯线路
通讯线路的带宽、类型，接口，距离等。 对中元金融骨干网的使用及接口情况。
4)主机系统
主机系统的型号、名称、配置、处理能力等。 存储设备的型号、名称、存储容量、存取速率等。
5）网络管理和系统安全
网管软件和安全软件的名称、类型、功能和版本。 网管设备和安全设备的型号、配置、处理能力等。
3.业务的发展状况 1）业务部门一般情况
业务种类、业务量、数据量、每年的增长情况等。
总公司和省、地市各级分公司之间的业务数据的流转接口和处理程序，各级分公司所需
汇总和处理的数据及大致流程、所需上报的数据及处理流程。
业务运行费用，包括月电话费、月语音接入费、月数据线路费，日常维护费等。
2)应用系统
业务系统，包括系统功能、工作流程、数据流程、软硬件平台、应用部门和范围。 财务系统，包括系统功能、数据流程、软硬件平台、应用部门和范围。 决策支持系统，包括软硬件平台、系统功能、数据流程。
办公自动化系统，包括软硬件平台、系统功能、工作流和数据流程、应用部门和范围。 其他应用软件，包括其软硬件平台、软件类型、软件功能和版本、应用部门和范围。
3）业务和应用的发展对网络的需求
业务发展对应用系统的新需求。
业务和四大应用系统对主机系统、存储设备、网络性能、可靠性、安全等方面的需求。 在现有系统基础上的优化，包括网络拓扑的优化和运行模式的优化。
4）未来的新业务
将来在网络基础设施上可进一步提供的业务和应用，如Voice/Fax over IP、网上保险、电
子商务、Web呼叫中心、新型IP应用等增值业务，以及它们对网络的需求。
4.网络和业务的内部环境
各地分公司的业务发展、技术水平、应用水平和人员配置等方面的情况。 各地分公司对网络建设和网络发展的看法、意见和规划。
5.保险业务发展的外部环境
各地经济发展的状况，社会状况。
各地人口状况，人均收入，购买能力，消费观念。
各地对保险业务的接受程度，保险发展的潜在市场和趋势。
6.信息系统的发展需要考虑和优化的因素
在网络总体拓扑结构设计中的优化考虑及合理配置。
数据中心的优化分布以及建设中对容量、性能、可靠性和扩展性的考虑。
考虑现有的网络和计算机系统中需要强化及优化的因素，包括网络带宽、拓扑结构、网
络设备、主机能力等。
考虑强化网络的可靠性和可用性的各种因素。 考虑网络管理需要进一步改进和强化的方面。
考虑网络系统中的安全方面需要进一步改进和强化的方面。
四、调研行程安排
1.调研地点和路线安排
调研地点的选择是在综合考虑了各分公司的技术水平、业务水平、人员水平以及数据量、业务量等各方面的因素和需求之后，在各种类型的分公司中挑选出一些典型，并且包括了一些具备特殊条件的地区。目前已选定的调研地点有：福建、上海、大连、沈阳、广东、海南、湖北、四川、陕西、青海。若有其它调研地点的变化，可根据实际需要进行调整。
调研路线的选择是在根据中国人寿的人员和工作安排的基础上，分为三个小组，在中国人寿的组长领导下，分别按如下的三条路线进行调研工作：
路线一： 路线二： 路线三：
福建、上海、大连、沈阳。广东、海南、湖北。四川、陕西、青海。
2.日程安排（1）路线一
中国人寿：(组长)、中兴通讯：胡本钢、凌晖
（2）路线二
中国人寿：(组长)、中兴通讯：王泽纯、梁磊（3）路线三
中国人寿：(组长)、中兴通讯：刘章庆、刘刚 以上工作时间不包括周六、日。
调研日程安排的原则是每个省按平均2个工作日进行计算，每个地市按平均1个工作日进行
计算，路上行程时间按平均1天进行计算。
整个调研日程从11月29日（周一）开始计算，总计7个工作日，持续到12月7日结束，预留3个工作日作为机动，到12月10日左右调研工作结束。
五、调研报告
具体的调研过程结束后，中兴通讯将协助中国人寿进行调研报告的撰写工作，中兴通讯将用10到15个工作日完成所负责部分的调研报告，年底提交调研报告的初稿，然后有一周至10天时间由中国人寿和中兴通讯双方进行讨论修改，最后由中国人寿审核定稿，预计在2000年1月上旬至中旬完成调研报告最终稿。
第三篇：天津渤海保理公司开业 探索金融创新业务
天津渤海保理公司开业 探索金融创新业务
天津北方网讯：6月11日上午，落户于东疆保税港区的天津渤海保理公司在融洽会举行了开业仪式，该公司将结合滨海新区北方国际物流中心的战略定位大力发展物流保理业务。同时开业的还有天津渤海通汇货币兑换有限公司和天津渤海融资担保有限公司。
据悉，三家公司都属于本市20大金融创新项目。其中由海航集团下属海航实业控股有限公司与本市合作设立的渤海保理公司是目前本市注册资本最大的独立保理商，注册资本达到1亿元。公司致力于为本市的进出口企业提供专业、优质的保理服务，将结合滨海新区北方国际物流中心的战略定位大力发展物流保理业务，利用滨海新区金融先行先试政策，在租赁资产交易等金融创新业务方面积极探索。
本市首家中资货币兑换公司天津渤海通汇货币兑换有限公司是国家外汇管理局继北京、上海之后在津设立的首家个人本外币兑换特许经营机构。公司将借助滨海新区先行先试等国家优惠政策，发展旅行社、政府事业单位及外资企业的机构客户兑换服务，全力打造货币兑换业务的品牌化、国际化。目前，在滨海国际机场国际出发区的兑换店已正式运营，位于市中心南京路的旗舰店也正在紧张筹备中，预计7月份开业。
国家外汇管理局相关人士表示，天津是口岸城市，尤其滨海新区的涉外经济发展迅速，人员往来频繁，享有诸多国家优惠政策，兑换需求较大，符合个人本外币兑换特许试点的成立条件。
据了解，个人本外币兑换特许业务，是指境内非金融类一般工商企业，经国家外汇管理局批准，在试点地区提供面向境内外个人的外汇换人民币、人民币换外汇的双向兑换服务。我国办理个人本外币兑换特许业务试点的经营机构属于特许外币兑换商，类似于境外的找换店。
渤海融资担保由海航集团和市财政担保中心合资设立，是本市首家再担保公司，致力于创新业务模式，将在支持消费金融和科技金融等领域作出重要成果，成为市担保行业的旗舰，打造成中国担保公司的民族品牌。(记者赵磊王森赵贤钰实习生李享戴宜衡
第四篇：西门子财务公司 金融服务公司 业务管理及介绍
一、西门子财务公司概况
西门子财务公司正式称谓是“西门子金融服务公司(SiemensFinancial Services Ltd.,SFS)”，是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心。最初，西门子集团公司的金融业务全部集中在集团财务部(又称中央财务部，CF)，1997年，西门子将除集团财务政策制定和指导
(policiesand guidelines)职能以外的全部金融业务职能完全从集团财务部分离出来，成立了财务公司(SFS)，作为负责集团具体金融业务运作的全职部门。2000年4月，SFS从职能部门进一步发展成为集团100％控股的独立法人，以适应金融市场及自身发展的需要。
从集团管理架构上看，西门子集团的CFO(集团公司董事会成员)主要负责两块业务：中央财务部(CF)和财务公司(SFS)。其中，CF负责整个集团的金融战略与政策制定，而SFS则负责政策执行和具体运作，不仅作为两门子集团的“内部银行”，提供集团流动性管理、现金流集中、优化资产负债结构、管理资金风险等，还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务、金融财务支持等，如资金管理、项目和贸易融资、内部结算、信贷、应收账款管理、票据清算、外汇买卖、年金管理等等。由于SFS完全服务于集团内部成员企业，因此，按照德国的相关法律，其业务开展不需要申领相关的金融牌照，也不必接受德国中央银行的监管或其他政府机构的限制(企业年金管理及其咨询业务的开展需要相关管理部门的认可)。
据介绍，目前SFS总部及其全球分支机构共有1672名雇员，其中，在欧洲总部超过1300人，在北美地区有200多名雇员，在中国，日本、澳大利亚等亚太地区，在巴西等南美国家，也有超过100人的队伍。从经营效果看，近几年SFS获得了稳定发展，净资产收益率已超过32％(2005年数字)，其资产状况如下表：
二、SFS的职能定位及业务分类
SFS有着明确的市场定位。为满足职能需要和业务发展，SFS公司按照业务分类，可分为两大类别、六大领域。其分类及内容如下图：
SFS通过这种业务设置与职责分工，实现其作为西门子集团内部具有专业化优势和技能、能够提供全方位金融服务的机构和法人职能，并通过与中央财务部的人员交流，降低金融财务风险和成本，满足集团战略需求，提高金融服务竞争优势。
三、TFS四大业务板块实施管理职能
作为SFS“内部银行”职能的具体执行者，TFS(Treasury&Financial Services)部门不仅对内部提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，同时也参与资本市场交易，向集团和成员单位提供决策支持。另外，也向外部(第三方)提供如咨询、技(续致信网上一页内容)术培训、顾问等服务。TFS部门是连接西门子集团业务部门(operations)和外部金融市场(如银行等)的唯一中介，部门内部又分四个业务板块，共有员工110人。第一个板块为现金管理与支付业务(cash Managemen & Payments)。员工队伍30人。其总体H标是通过建立集中化的账户架构、提供内部结算服务和标准化的全球执行系统，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，从而履行“内部银行”的职能。西门子集团规定，所有成员企业之间的交易，必须通过SFS支付和结算；成员企业的所有交易应尽最大可能通过内部账户进行(在新兴市场的可除外)；成员企业必须按照集团要求，实现资金集中，降低资金风险，节约成本。为此，TFS强化了有关应收账款(A/R)和应付账款(A/P)的管理和流程，通过强化透支便利、提高支付效率、实施成本控制和账户集中等管理措施，保障公刮目标的实现。
但是，西门子集团的上述规定和目标执行起来还存在着一些实际困难。比如在某些“禁运”国家；
某些货币仍不可自由兑换的国家；某些国家规定外国人不允许在当地开设本币账户；以及某些针对利息征税等法律或税收环境的限制等。这些实际存在的问题也影响了SFS资金集中管理的全面推行。
据了解，西门子集团共有下属企业1900家，银行账户5900多个。目前已经有1100多家企业的3900多个账户受SFS直接管理。成员单位新账户的开立须由SFS审批，并要求一种货币必须汇集在一个资金池(cash pooling)，自下而上地进行资金归集。在欧盟区域，为便于成员单位的业务开展，设有多个资金池，这些欧元资金池会进一步集中到一个中心账户(ccntral account)里。另据了解，SFS的内部结算和对外部第三方的支付，都分别超过了1000万笔。
第二个板块是风险顾问与融资业务(Risk Advisory＆Financing)。员工25人。主要业务内容是：风险管理；贷款保函或担保；内部融资。有七项日标，分别是：轧差能力(Netting，相当于资会流动性管理能力)；集中额外流动性；降低信贷风险；减少外部贷款；避免额外成本；提高集团公司财务报表透明度；提高或改善集团公司的外部评级。
针对内部融资，SFS规定了TFS的职责：吸收成员企业不超过3个月期的存款，并向成员企业提供不超过1年期的贷款。更长期的贷款业务不住TFS部而是由SFS内部的其他部门负责。有关成员企业存贷款事项的其它例外(包括期限、方式、用途或金额等)，必须由本部门批准。TFS提供的内部贷款实行优惠利率，与银行相比，贷款利率可下降15—55个基点(bps)。
在风险管理方面，本业务板块是公司外汇风险管理的专责机构。通过深入分析集团资产负债表、尚未完成的交易合同和未决交易，以及未来三个月的销售或交易计划等，计算外汇净头寸，取得货币敞口。然后，据此与相关企业签订合同，进行市场交易的匡算。公司规定，原则上要由企业自行计算风险
第五篇：海尔集团在八大财务公司创新与发展研讨会会议资料
立足集团 创新发展
海尔集团财务公司
持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外 币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。
在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
二、集团化金融管理——“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。
根据06年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集 中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。
不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。
——集团化外汇资金集中管理。
该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是07年-08年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。
海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中 管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。截至目前，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。
——集团化票据池管理。
为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。
三、集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持。
——创新商业模式拉动产品与客户营销。
买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占比重较小。09年海尔集团CEO张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定的迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单，加速产业资金回笼，并实现可观收益。
⑴ 协同产业获取大客户、大项目。
集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向。承接此战略任务之一 的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。财务公司“通过金融服务卖产品”的创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增长好几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户内部迅速复制，达到规模效应。
⑵ 协同经销商，拉动海尔产品销售。
海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的问题，这大大制约了销售渠道的扩展。针对此，财务公司积极创新，挖掘目标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控，并迅速复制推开收到了成效，突破了影响海尔产品销售的瓶颈。
总之，“金融+产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实。
——拓展个人消费市场，支持终端销售。
目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到1.5%，而欧美成熟市场的家电产品消费信贷渗透率已达到10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常广阔的。
通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络，渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市。“实体店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在 大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等设计相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的需求，并取得了良好的效果。
首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个电话，剩下的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受。
其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协同拉动了海尔产品的销售。
同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流程，配合网上商城的营销共同推出。财务公司的分期付款业务，作为集团家电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力。
四、海尔财务公司的管理创新
——“自主经营体”管理。
为了激活组织的活力，使企业领先时代、永续发展，海尔自成立以来一直在探索建立“自组织”而非“他组织”式的能主动应对市场变化的经营团队，那就是建立“自主经营体”。这个机制是一个创新的机制：企业给每个人搭建一个平台，给你提供应该有的资源，但是要在这个平台上为企业创造价值；在为企业创造价值的同时，体现自身的价值。制约事业发展的关键限制因素，管理学家们将之称为“瓶颈”。“瓶颈”主要是由组织中的哪些人造成的？对于这一问题，管理大师德鲁克在其《管理的实践》一书中有明确答案：“瓶颈总是在瓶子的顶部。”即：如果一个组织没有展现出宏伟的愿景与卓越的绩效，那一定是组织的主管成为了“瓶颈”，自主经营体机制就可以很好的避免出现这种情况。
在自主经营体这种机制下，管理模式由以前的“正三角形”转变为“倒三角形”管理。在以前正三角形管理模式下，领导位于顶部，销售人员位于下面，如果客户有需求，要一层一层传递，员工在为客户服务时，也要一层一层“请示”，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，这时位于这个正三角形顶部的领导，就是一个活脱脱的“瓶颈”。领导要想不成为 “瓶颈”，就得建立倒三角形，让三角形最长的边---员工直接面对市场，领导在基础的一端，为员工提供资源，而不是指示。
我们公司也积极建立自主经营体，并取得了一定的成效，像“买方信贷经营体”，让“倒三角形”变成了一个“漏斗”，最大范围、源源不断地捕捉到客户的需求，最后在“漏斗”的底部生产生一个个有竞争力的方案。
五、创新思路探讨与建议
近几年财务公司行业取得了突飞猛进的发展，与各级监管机构提供的良好、有序、稳定的发展环境以及政策支持是分不开的。然而较为单一的金融服务与产业集团全面的、全方位的金融服务的供求矛盾仍然不能得到很好的解决。
我国的财务公司行业运作比较规范，资产质量较好，经营风险很小，奠定了财务公司进行金融创新的管理基础。同时与银行以及其他金融机构行业相比具有无历史包袱、机制灵活，风险可控性强的优势，更具备作为政策改 革试点和推广的条件。财务公司的集团内部性使其更能了解客户的实际需求，进行以满足需求为目的的金融创新。支持集团财务公司业务的发展从根本上来讲是支持企业集团提高自我生存与发展的能力。
基于此，建议对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高的财务公司提出的以“支持集团发展为导向的创新金融解决方案”一事一议、一事一批，支持财务公司业务创新与试点，营造财务公司行业积极、健康、上的创新氛围。
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