TCL的营销管理哲学

第一篇：TCL的营销管理哲学

《市场营销学》试卷A0

3TCL的营销管理哲学

1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。

TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：

──为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。

──不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：

1、品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。

2、先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。

3、捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。

4、低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。

TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。20世纪90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了七个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份；在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。

1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。

案例思考

1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？

2、试评价这种观念及其对企业成长的作用。

《市场营销学》试卷A03参考答案

答：

1、当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。

TCL“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念很好地适应了我国市场环境的变化要求，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任；其次，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求；第三，在具体的营销管理工作中，重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其它一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。

2、TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护与增进消费者和社会福利，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。

第二篇：营销管理哲学

营销管理哲学

市场营销管理哲学，就是企业在开展市场营销管理过程中，在处理企业、顾客、社会及其他利益相关者所持有的态度、思想和观念。

有四种互相竞争的哲学对企业的营销活动产生强烈影响，这些哲学通常被称为生产观念、销售观念、营销观念以及社会营销观念。

（1）生产观念（Production Orientation）是一种注重企业的内部能力而不注重市场的愿望与需求的哲学。生产观念是指管理层评估企业的资源并提出下列问题：

“我们最擅长做什么？”

“我们的工程师能设计什么？”

“考虑到我们的设备状况，生产什么最容易？”

对于一个服务性组织，经理们的问题是：

“本企业最适于提供什么服务？”以及“我们的优势在哪里？”

评估企业的能力并没有错，事实上这些评估是战略性营销计划中主要考虑的因素。生产观念的不足之处是它没考虑企业以最高效率生产的商品和服务是否能满足市场需求。

（2）销售观念（Sales Orientation）基于这样的思想，即如果使用进攻性的销售技巧，人们会购买更多的商品和服务，而高销售带来高利润。这种观念不仅强调对最终购买者的销售，而且也鼓励中间商更加主动地推销生产者的产品。持销售观念的企业，其经营的核心在于推销和促销而非消费需求。

销售观念的根本问题与生产观念一样，就是缺乏对市场需求的了解。以销售为导向的企业经常发现，尽管它们有高素质的销售队伍，却也不能说服人们购买他们不想要或不需要的商品或服务。

（3）营销观念（marketing concept）是一种很简单但却具有直观吸引力的营销哲学，是指企业管理者在组织和谋划企业的营销管理实践活动时所依据的指导思想和行为准则。营销观念认为，一个组织存在的经济和社会原因就是，它在实现自己的目标的同时满足了顾客的需求和需要。它是建立在这样一种理念之上，即销售不依赖于积极主动的销售队伍，而是取决于顾客购买产品的决定。企业的营销活动，是一种管理实践活动的过程，它必须在一定的营销观念支配下进行。顾客认为他们要购买什么——被感知的价值——决定了企业的成败。

营销观念认为，顾客之所以购买一个组织提供的产品，是因为这些产品在一定程度上能够比竞争对手的产品更好地满足顾客的需求和需要。接受并实施营销观念的企业被称为市场导向型（market oriented）企业。营销观念的发展分为两个阶段，一是以企业内部为中心的传统营销观念阶段，一是以企业外部为中心的现代营销观念阶段。“为产品寻找用户”的营销观念已经过时，“为用户寻找产品”在营销大潮中百炼成金。

（4）社会营销观念

市场导向型的企业有时可能不提供顾客所追求的利益，这样做的原因是这些得益可能对个人或社会没有好处，这种哲学就称为社会营销观念（societal marketing orientation）。这种观念认为，一个组织的存在不仅要满足顾客的需要和需求及实现组织自身的目标，而且要保持或提高个人和社会的长期最佳利益。与社会营销观念相一致的营销活动是销售的产品或产品的容器比正常情况毒性更小、更耐用、含可再利用的成分。

第三篇：格兰仕和TCL营销分析

中国经典营销案例

含教师经典案例点评

第三章

[案例1]

格兰仕微波炉的战略

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途] 本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。[案例分析]

1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？

3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？ 【简要评析】

微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。

企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。[案例2]

TCL进军IT行业

一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和5000万注册资金，发展到600人，700余家专业经销商，8亿元销售额，名列国内PC前五名，这样的业绩堪称辉煌，但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大：TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。

TCL与IT TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司，1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL”品牌。1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。1992年，TCL在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电行业，当时国内的绝大多数电视生产线只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，25英寸以上的大屏幕彩电80％以上的市场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL彩电已稳居国内市场前三甲之列。

从某种意义上说，TCL接触IT的时间比彩电还早。1989年，TCL集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫JUKO的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利1亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时TCL一年的利润不过才1000万元，这时李东生第一次感觉到IT业与传统产业的强烈反差。正好JUKO要在国内找一个合作者，TCL于是出资60万元，参股5％，在惠州合资成文寿华科学园，主要生产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润放在首位，而是希望在这个领域积累经验，借此进入IT行业。1993年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36％的股份，成为寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势逐渐丧失，李东生当了寿华公司一年多的董事长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已经创立了信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、销售TCL金牌MODEM、税控机和智能电表等。寿华**并没能挫伤李东生从事IT的积极性，他认为IT的方向没有错，但需要经验的积累和时机的把握。此次**之后，他首先加强了TCL信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。

从寿华**到1997年TCL在IT行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国IT业的发展状况。这一阶段恰逢Internet的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却还没有一个清晰的概念。1997年为TCL公司作ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让TCL集团收购的意图，于是TCL用600万元收购了开思公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投资350万元控股做网络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。

1998年初，Internet主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑3C整合发展的趋势不可阻挡，今天面向用户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。TCL在通信与家电领域都已颇有业绩，惟在IT领域尚无建树。时至1998年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调整公司战略，抓住时机介入IT行业，基于对未来信息终端产业的硬理解，TCL集团把发展目标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向3C融合领域拓展。

但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。

此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资1.25亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUS PACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL 国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、Cable Modem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的Cable Modem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视 的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。

中国IT业发展状况 1997年

新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配臵的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。

1997年，联想电脑终于开始收获耕耘多年的家用电脑市场，“家用就是联想1＋1”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日趋势微，AST的ADV系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和Presario几乎看不到了，IBM的APTIVA始终曲高和寡。

网络在1997年已经完成了舆论准备，进入实战阶段，IBM在1997年推出其台式机“PC300－GL”和“PC300－PC”，虽是台式机，但有 “专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销量有限，却为中国网络化时代到来给出了引子，同时到来的还在Oracle总裁埃利森提出的NC概念，所谓NC意即“网络就是计算机”。中国政府金字号工程顺利完成和四大互联网基础建设无疑为中国Internet的普及和应用推广打下了良好的基础。

1998年

1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。

3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。

单纯从舆论看，Internet已无可争议地成为所有人最为关注的主题，网络门户之争是业界最热闹的一个焦点，瀛海威**宣告了第一代网络服务商使命的终结，新生代网络服务商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美国融资成功，让中国IT人大开眼界，更多年轻人和年轻企业涌入中国的ICP和ISP行列，许多人盘算着如何在1999年或2000年在美国融资及至到纳斯达克上市。

继“四海一家的解决之道”后，IBM在1997年提出的电子商务概念开始在中国推行，准备在99年拿出自己的电子商务作品。连邦的8848和科利华的中国最大书店开始启动，网络正在挣脱学术和技术的藩蓠，走向普通老百姓的生活。金山的WPS终于有所收获，正版软件的出路在何方却依然不甚明朗。

1999年

自从96年初联想电脑打破了万元人民币的价格心理线之后，三年来无论商用机还是家用机都死守这条防线，即使不少地方名牌都有相对便宜的机器，但价格6千以下的电脑始终不被认为是主流。99年6月1日，长城集团的飓风行动，在业界刮起了一股强劲的飓风。随后实达、TCL电脑、夏华三宝等品牌纷纷推出全配臵多媒体的低价电脑，从低价电脑的火爆销售来看，称1999年为低价电脑年一点也不为过。在低价电脑的猛烈攻势下，国外厂商的市场份额急剧下降，但销量仍在增加。不甘于在中国市场的节节败退，IBM、、HP、NEC等品牌纷纷降低商用台式机的价格，第三季度，Compaq更上市了价格5000元左右的商用台式机。岁末年终，联想电脑再次用“天禧”电脑震撼了中国计算机市场。这位一向善于从各个角度对自己的产品寻找“第一”的业界龙头，这次给他的产品冠的名头是“第一代网络PC”，其最大特点是捆绑了ISP和ICP－联想调频365。

1999年3月10日，微软公司董事长比尔•盖茨在深圳举行的“维纳斯计划合作伙伴”发布会上，亲自揭开“维纳斯”的神秘面纱。这一专门针对中国市场的开发计划，目标是要开发出一个新的基于Windows CE的集计算、娱乐、通信等功能于一体的廉价产品。然而维纳斯计划却引起了激烈的争议，垄断的指责声不断。尽管如此洋女神并没有停止自己的步伐，还是在1999年10发布了首批“维纳斯电脑”，然而市场的反应远没有媒体的反应强烈，但事情并没有这么简单，1999年3月25日，中国科学院软件研制中心（又名北京凯思软件集团）怀胎5载的凯思嵌入式操作系统，被“维纳斯计划”催生了，这个被针锋相对的命名为“女娲计划”的开发方案据称可与微软的“维纳斯”相媲美，可广泛应用于机顶盒、袖珍电脑，掌上电脑、PDA、VCD以及与Compaq相联接的一切设备。但所有的这一切似乎都并不太重要，人们真正关心的是，东方女神是否能够战胜西洋女神。

电信改革仍在大刀阔斧地进行，3月初开始的电信资费大幅降价，让普通老百姓终于可以较为轻松地在网上遨游，IP电话的开通又让老百姓领略了一下Internet所带来的切实利益。政府上网工程于1999年1月22日正式全面启动，截止到1999年5月17日，我国政府上网工程网站gov.cn下的政府域名已达1470个，其中有720个政府部门拥有www.xiexiebang.comNIC的报告显示，中国的网民数量为1万人，到1998年底，这一数据已经改写为210万，不过半年时间，以翻一番达到400万，预计在2000年将突破1000万。从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达55.4％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至16.6％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。

TCL电脑的定位

TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。

国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司Computer Intelligencer 调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的7.2％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。

杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。

1999年6月25日，在北京新世纪饭店，TCL电脑推出了售价仅为4888元的“非常电脑”第一款机型“精彩600”，同时亮相的还有总经理杨伟强的“非常新主张”和“门槛理论”。

“非常新主张”的核心理念可以用一句话概括：“削除门槛，做中国老百姓买得起，用得好的电脑”，用杨伟强的话说：“非常电脑就是要承担让每一个中国人不再在电脑的各种门槛外徘徊的社会责任，从价格以及应用和保障上解决消费者接触电脑的门槛，因为在中国信息化的首要任务还是普及只胡电脑普及达到一定程度，才有应用和信息化可言。”

“精彩600”的售价仅为4888元，打破了5000元以下没有高档电脑的传统概念，成为采用Intel赛扬处理器的最低价多媒体电脑。同时TCL电脑以非常服务应对电脑的应用门槛，在保持了“星光使者”365宣言的常规服务内容（保修期三年，第一年免费，第二、三年仅收服务成本费；全国联保，并在中心城市进行免费8小时初级电脑培训；24小时热线电话）之外，针对“精彩600”还提出了“百日包换”的服务承诺，做到品质上保证信誉。同时推出“自由选择，无忧软件”策略联盟，为用户提供包括演示、调换、送货上门技术支持等在内的多种服务，任何用户凭“星光使者”服务卡都可以在连邦、翰林汇、金洪恩、实达铭泰、豪杰、金山、瑞星、中自汉王等多家软件公司享受上万种软件5－8折优惠。

不久TCL电脑又与东方网景合作，推出三种免费赠机上网方案，降低消费者的上网门槛。1个月之后，TCL电脑科技有限公司又宣布与深圳润讯通讯发展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”电脑中预装润讯“百特快车”上网卡，无须注册、无须申请上网帐号、无须设臵拨号网络，用户买到电脑后只需插上电话线，便可以立即上网，并免费享受25小时到50小时的上网时间。同时，每一个用户还能够拥有全国最大（当时）的免费21兆E-MAIL邮箱，享受电子邮件寻呼功能。

TCL电脑的渠道建设

TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。

TCL电脑在渠道建设之初就以“高效、扁平”作为渠道建设的主导思想。其中高效是指在最短的时间内、最大程度地占有市场份额；扁平指厂家与终端用户的购买和服务距离尽可能短。对渠道的存在形态，倡导“合理”的渠道管理模式，由各地代表处根据区域市场的特点和经销商的实际情况，制定不同的渠道流通组合。现阶段的渠道现状是代表处对区域分销商、对区域经销商、对行业代理商等多种销售方式并存。自1998年6月开始渠道建设以来，一年半间已建成七个大区营销服务中心、共26个省级代表处，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多个地市。

准确的产品定位和一系列活动使TCL电脑在消费者心中树立了良好的品牌形象，1999年PC销售总量15万台，显示器销售总量23万台，99年末，国内权威调研机构CCID-MIC“家用电脑消费者购买因素调查”结果显示，名列消费者心目中第一大PC品牌前五名的厂家依次是联想、IBM、长城、实达、TCL和方正，其中实达以0.1%的微弱优势居第四位，TCL和方正则并列第五名。据最新的统计结果：TCL品牌价值已经超过75亿元人民币，按销售额排名继去年进入中国电子五强之后，99年更上一层楼进入中国电子三强。尽管取得了不错的业绩，但杨伟强也日益明白肩头责任的重大：集团“3553计划”，即三年（到2001年）信息产品占有率进入中国IT五强，五年（到2003年进入三强），如何才能更好地实现？家电、通讯与电脑的产品和渠道该如何整合才能发挥整体优势？集团提出的家电化营销策略该如何实行？在当前低价电脑已被众多厂家跟进的情况下，该如何寻找新的市场热点呢？

[教学用途] 本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。[案例分析]

1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。

2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么? 3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？

【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.

第四篇：浅谈TCL国际化的营销策略

题目：浅谈TCL国际化的营销策略

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年 月 日

目 录

摘 要.............................................................1 前 言.............................................................2

一、TCL简介........................................................2

二、TCL的国际化策略................................................3

㈠ 进军越南.....................................................3 ㈡ 进军欧美.....................................................4 ㈢ 从“批发式”转向“零售式”...................................4 ㈣ 十年国际化渐显成果...........................................5

三、TCL的未来发展战略..............................................6

㈠ 三年国际化的收获.............................................7 ㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务.......................7 论文小结............................................................7 谢 辞............................................................8 参考文献............................................................8

摘 要

在过去的20多年里，TCL集团借助中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。在发展壮大的过程中，TCL确立了自主创新的优势和能力。从1999年起，TCL开始了国际化经营探索的过程。通过在新兴市场开拓推广自主品牌和在欧美市场并购成熟品牌等手段，TCL成为中华民族企业国际化进程中的领头羊。TCL的国际化或许不是最早的，但一定是故事最多的。历经风雨，李东生掌舵的TCL如今正在寻求一条更踏实的国际化之路。

关键词：TCL 国际化 营销策略 发展战略

阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营；2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市；2007年12月3日TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化；2008年12月22日TCL集团首台液晶模组下线，标志着以TCL集团为代表的中国彩电业在建立新兴的平板电视核心竞争力和实施产业整体转型升级方面迈出了关键一步。

二、TCL的国际化策略

㈠ 进军越南

1998年，当李东生抵达越南时，他看到的是这样的场景：整个越南只有一条像样的公路通往河内，窄小、凹凸不平、摩托在汽车和三轮人力车之间穿行。那时，在决定是否投资越南这件事上，TCL集团内部分歧较大。有人认为越南彩电市场太小，而且竞争激烈，风险很大。但是，董事长李东生却已决意将越南作为TCL国际化的第一镇，他亲自跑到越南考察市场，并决定收购当地的一家彩电生产企业——同奈电子公司。这是TCL国际化的“万里长征第一步”。

到了越南之后，TCL发现了一个严峻的问题。在短短十年不到的时间里，中国产品已变成“价低质次”的代名词。在越南的家电市场，日韩的公司占有绝对的主导权，但他们并不是销售质高价低的产品，而是将二线产品销售到此地，赚取比本国高得多的利润。祸不单行，在TCL进入越南市场，除了在越南市场占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高价的品牌，也纷纷下调价格，打起了价格战。更糟糕的是越南本地家电企业的崛起，越南市场就变得更艰难了。因为越南本地家电完全占领了低端市场。由于地域优势，越南本地企业一般是从中国进口配件，然后在越南本地进行加工组装，有的甚至连机箱都是从中国进口，简单的组装之后，直接进行销售。在开始的第一个月里，只卖出一百多台电视机。一些顾客在购买之后听说TCL是中国产品，又纷纷要求退货。我们能在越南市场活下来，全靠当地工作人员的车载人推，现场演示，以及“三年保修、一年包换”的承诺，还有特地为越南用户设计的更强信号接受能力的天线。

TCL投资越南市场的最初两年，越南市场回报给集团的并不是木瓜的飘香，而依然是刺眼的负数。连续的亏损，TCL集团高层也没有了当初的坚决，决定在动摇。由于越南市场的连续亏损，越来越多的高层反对继续开拓越南市场，而反对的声音也越来越大。但在连续亏损18个月之后，2 000年底，TCL越南市场给

尽管如此，李东生明确表示：“去年公司遭遇挫折和战略性亏损，但仍然证明了TCL国际化战略的选择是正确的。”李东生所提供的佐证是，TCL彩电已经取得了全球销售数量第一的市场地位；国际重组促进了TCL技术水平和管理能力的提高；TCL亦主动对集团管理架构进行了重组调整，提高了集团管理效率和运营效率；TCL集团旗下彩电、手机、电脑和家电等主营业务协同作战的思路更加明晰，更能主动地适应国际化发展要求。

2006年上半年TCL集团报告期内，TCL集团集中优势资源优化产品结构，在继续巩固数字高清电视的基础上，同时增强了16∶9宽屏和超薄产品的竞争力。上半年连续推出超过20余款不同型号的新品，其中约半数是平板和背投等高端电视产品。同时，公司还与法国著名的工业设计团队TimThom（倜傥）组建了全球最大彩电公司的全球设计中心。而针对一直缓慢不见效的欧洲市场，TCL集团2006年重新调整了经营管理团队，成立了新的欧洲执行委员会，重新制定经营策略并作出相关财务风险的防范措施。

而在移动通讯产业方面，TCL集团通过确立较为清晰的产品定位，整合研发结构，提高研发效率，借力Alcatel品牌资源等一系列积极举措，TCL移动已由原来以中国手机分销商为主要客户的业务模式成功过渡为面向国际网络运营商为主要客户的手机厂商，建立了国际化运营架构和基础管理体系，成功晋身为国内首家面向全球的手机生产厂商，相比国内厂商，建立了较强的竞争优势。

在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行的则是一场“精耕细作”的零售式改革。

㈣ 十年国际化渐显成果

TCL集团（000100）全球经销商大会日前在西安召开。这是TCL品牌业务海外经销商的首次全体会议，作为纪念TCL国际化十周年的重要活动，大会汇聚了全球40多个国家和地区近200名TCL品牌的经销商代表。TCL集团董事长李东生亲自为最优秀的10位经销商颁奖，以表彰和激励这些和TCL共同成长，取得突出成绩的经销商。

㈠ 三年国际化的收获

1、自强不息 新的曙光

虽然在国际化道路上，从汤姆逊、阿尔卡特的并购开始，TCL就陷入了长时间的空间，但是TCL没有退缩，凭着坚定的信念去书写他们的未来。TCL的激情也没有被浇灭，在国际化道路上走的更谨慎。他们深刻的反思了失败的原因，以深厚的TCL文化为依托进行重组，并创建更好的人才机制以及绩效机制。

2、固本强基 持续创新

所谓“固本强基”，就是要巩固基础管理之根本，强化核心能之根基。所谓“持续创新”，就是要在技术、流程和文化方面变革创新，让企业原有的经营管理水平提升到符合国际化要求的新高度。

㈡ 国际化“三步走”的总体战略下的六大任务

1、强化战略管理根基

第一项任务：强化以“全面预算管理”为核心的战略管理根基。

2、巩固品牌管理根基

第二项任务：巩固以“中国区为先导、发展重点海外市场”的品牌管理根基。

3、坚实人才管理根基

第三项任务：坚实以“鹰之系列”为牵引的人才管理根基。一是推进“雄鹰工程”，二是推进“精鹰工程”,三是推进“飞鹰工程”，四是推进“雏鹰工程”。

4、推进产品技术核心

第四项任务：推进以“设计力、品质力”为基础的产品技术创新。

5、实施流程变革创新

第五项任务：实施以“端到端的供应链”为目标的流程变革创新。

6、构筑文化变革创新

第六项任务：构筑以“人本和谐企业生态”为标志的文化个创新。

论文小结

中国的改革开放能提供多大的空间，给那些充满才智、勇气和创新精神的企业去释放他们的能力？TCL过去28年来的历程正是这个答案的最浓缩版本。它诞生于以探索精神闻名的中国南方，在体制的边缘不断寻找突破；它最早成功划清产权界限，至今这仍是大量中国新兴商业力量的主要束缚；它激发了中国人追寻个人财富——哪怕只是一台彩色电视机——的梦想，在我们反思中国的消费为

第五篇：管理哲学

【世界上最好的老板】澳大利亚老板帕尔默说：人每次只能睡一张床，吃 一顿饭，驾一辆车，跟一个女人一起，所以我决定分一些给大家。为了感 谢员工帮他将企业扭亏为盈，他送给员工 55 辆奔驰，让 750 名员工出国 度假，宴请 2000 名员工及家属。员工们兴奋的说，这样的老板令我倾 120% 力量去工作。

【一只龟的四个哲思】1.永远脚踏实地而不虚张声势，一群人中最安静的 那个往往是最有实力的；2.永远耐住寂寞而不头脑发热，因为折腾是检验 人才的标准；3.永远稳步前行而不急功近利，因为思路决定出路，心态决 定状态；4.永远低调从容而不着急上火，先有千年王八才有万年的龟，积 累很重要！【服务创新】

1、要认真把握顾客对服务的期望。

2、用顾客的抱怨改进自 身的缺陷。

3、保持服务弹性满足不同客户的期望。

4、随客户价值观念演 变创新服务的内容。

5、产品设计要与服务体系结合。

6、有求必应要与主 动服务结合。

7、服务至上要与合理约束顾客期望结合。

8、服务的硬件建 设要与企业服务文化结合。生活给予了我们太多的负荷，我们用一种佝偻的姿势顽强前行。不要轻易 放弃外界馈赠的压力，只有经历跋涉的煎熬，挫败的洗礼，我们才会渐渐 厚重而充盈。摔倒了不哭，这是坚韧；摔倒了能够重新站起来，这才是坚 强。命运在我们行进的道路上投射了太多的阴影，有了坚韧与坚强，相信 自己终究会闪现光芒。
【马云：年轻人必须思考的 4 大问题】1.什么是失败？放弃就是最大的失败。2.什么 叫坚强？经历许多磨难,委屈,不爽，你才知道什么叫坚强。3.你的职责是什么？比别 人多勤奋一点、多努力一点、多一点理想，这就是你的职责。4.傻瓜用嘴讲话，聪 明人用脑袋讲话，智者用心讲话，你准备用什么讲话？【彼得.德鲁克：如何不

辜负你的才能？】 “走出去，使自己成为有用的人。”彼得.德鲁克对 《基 于长青》的作者吉姆.柯林斯说，柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却 告诫他：“要把才能应用于实践之中——因为才能本身毫无用处。许多有 才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果”。【你必须要知道的】

1、学历是铜牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是 王牌。

2、成功的人不是赢在起点，而是赢在转折点。

3、不要活在别人 的嘴里，不要活在别人的眼里，而是把命运握在自己手里。

4、小聪明是 战术，大智慧是战略；小聪明看到的是芝麻，大智慧看到的是西瓜。
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【事业成功‘黄金法则’】第一，你能尊重多少人，就有多少人尊重你； 第二，你能信任多少人，就有多少

人信任你；第三，你能跟多少人协作，就有多少人跟你协作； 第四，你能让多少人成功，就有多少人帮助你成功。【沟通六原则】第一，沟通的目的是解决问题。第二：有时候要和不喜欢 的人沟通，这是重要而不喜欢的事情，是必须要做的。第三：成熟的对话 一定是先从检讨自己开始的。第四：学会换位。第五：能够宽容对方的错 误。第六：直言有讳。我们每一个人，都应该像树一样的成长，即使我们现在什么都不是，但 是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的 养分，自己成长起来。【如何定义成功？】成功并不只等于工作成就，也不只意味着名位权势，更不该只是银行存款。真正的成功，是生命的平衡状态, 就是兼顾生活的 方方面面，有工作也有休闲，有爱情也有自己，有财富也有健康。在生活 的任何两个极端中，找到属于你的平衡点，也就找到了真正的成功与幸福。
【助您成才的 15 个建议】1.学会换位思考；2.学会适应环境；3.学会大方；4.学会低 调；5.嘴要甜；6.有礼貌；7.言多必失；8.学会感恩；9.遵守时间；10.信守诺言；11.学会忍耐；12.有一颗平常心；13.学会赞扬别人；14.待上以敬，待下以宽；15.经常 检讨自己。

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【低调：是态度，也是智慧】1.别人持才自傲，你却虚怀若谷。2.别人卖 弄口才。你却多思慎言。3.别人拼命外显，你却韬光养晦。4.别人你斗我 争，你却远离是非。5.别人直来直去，你却融方于圆。6.别人争破头颅，你却以退为进。7.别人拿放不起，你却能屈能伸。8.别人趾高气扬，你却 不显不炫。[低调做人也是一种智慧]： 山不解释自己的高度，并不影响它的耸立云端； 海不解释自己的深度，并不影响它容纳百川；地不解释自己的厚度，但没 有谁能取代她万物之本的地位„„低调做人，就是用平和的心态来看待世 间的一切。修炼到此种境界，为人便能善始善终。------所谓三年不鸣，一鸣惊人！*知道事物本来是怎样的，是聪明的人；知道事物实际上可能会怎样的，是有经验的人；把事物朝自己预想的方向发展，是有能力的人。
【乔.吉拉德销售秘诀】 ：

一、250 定律：不得罪一个顾客。

二、名片满天飞：向每 一个人推销。

三、建立顾客档案：更多地了解顾客。

四、猎犬计划：让顾客帮助你 寻找顾客。

五、推销产品的味道：让产品吸引顾客。

六、诚实：推销的最佳策略。

七、每月一卡：真正的销售始于售后。

【你必须学会的几个事情】 1.学会吃苦，吃苦是一生的本事； 2.学会忍耐，人生常常需要等待；3.学会尝试；尝试让人明智，尝试才有机会；4.学会

会 感恩，心存感恩，人缘必好；5.学会宽容，宽容带来快乐；6.学会沟通，增进信任，消除障碍；7.学会拒绝，有为有不为；8.学会妥协，在让步中

进取 你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过上最好的生活，就一定 会遇上最强的伤害。这世界很公平，你想要最好，就一定会给你最痛。能 闯过去，你就是赢家，闯不过去，那就乖乖退回去做个普通人吧。。所 谓成功，并不是看你有多聪明，也不是要你出卖自己，而是看你能否笑着 渡过难关。----李嘉诚 人生是一个曲折的过程，有得就会有失，有升就有降，这些都是生活中 的必然现象。故达观者，得也泰然，失亦泰然。名利不是一个坏东西，但 如果人一但做了功名利禄的奴隶，那就一定会活得很累。如果我们量力而 行的去追求属于自己的真实，选择好自己应走的路，任他语打风吹都坚持 不懈，就会活得很轻松。
你所浪费的今天，是昨天死去的人奢望的明天；你所厌恶的现在，是未来的你回不 去的曾经。——哈佛大学校训

西游记的 5 人团队分别代表了马斯诺 5 个层次的需求。八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龙的需求是归属，唐僧的需求是荣誉，悟空的需求 是实现自我价值。所以他们取经的目的需求不一样，价值观不一样，所以 一路上的行为就很好理解了。八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。记得海伦.凯勒曾经说过，要鼓起勇气，振作起来；不要去追悔今天的失 败，而要去期待或许明天就会到来的成功。你为自己安排了一项艰难的任 务，但是只要锲而不舍，成功终将属于你。而且，在克服阻碍的过程中，你会找到一种快乐。【成功者的五大素质】

1、有肚量去容忍那些不能改变的事。

2、有勇气去 改变那些可能改变的事。

3、有能力去发现那些可有可无的事。

4、有智慧 去分辨那些非此即彼的事。

5、有恒心去完成那些看似无望的事。【时时要铭记的三大要点】处事：谦恭一点，礼貌一点，淡泊一点。修养： 安静一点，慈善一点，沉稳一点。交友：真诚一点，大度一点，热情一点。饮食：均衡一点，节制一点，清淡一点。做事：博学一点，诚信一点，负 责一点。得意：低调一点，收敛一点，感怀一点。失意：忍耐一点，豁达 一点，参透一点。【人生 10 个关键词】:①定位：把握方向。②人格：凝聚力量③品味：品 味决定高度。④选择：选择决定命运。⑤进取：进取的高度与勤奋成正比 ⑥取舍：学会舍弃方能得到⑦进退：进退有度方能游刃有余⑧压力：潜能 在压力下迸发⑨完美：不完美才是人生⑩情绪：不以物喜不以己悲。

人生中总有那么多失败、挫折、痛苦和折磨，这时请不要闭锁自己的心灵，请不要让自己的心灵布满阴云，请不要抛开生活中一切美好的东西，敞开 你的心灵，让阳光走进来、让欢笑走进来，这时你会明白，挫折、失败、痛苦和折磨不是生活的全部和最终，它们会使你成熟、坚强、豁达，是你 人生中的宝贵财富。

【木桶新论】 人的精力是有限的，不应把一生的重点放在不断改进自己的 缺点，把自己培养成“完人”;而应经常分析发现自己的优点，并持续不 断发扬光大，形成自己独特的优势，成为某一个方面的专家、强人。木桶 理论是不太适合人的发展的，成功的捷径在于尽早发现自己的长板，然后 无限聚焦。【营销人应具备的信念】

1、销售者不要与顾客争论价格，要与顾客讨论 价值。

2、带着目标出去，带着结果回来，成功不是因为快，而是因为有 方法。

3、没有不对的客户，只有不到位的服务。

4、客户需要的不是产 品，而是一套解决方案，卖什么不重要，重要的是怎么卖。*其实，最好的营销是客户帮我们创造的，不是你自己做出来。你也许能 短期忽悠客户，但最终一定会被识破；你也许曾经服务很好，但只要欺骗 过客户，客户立马会感觉到，丢下你，弃暗投明。