企业发展必须的战略型财务管理人才

第一篇：企业发展必须的战略型财务管理人才

企业财务部需要的战略型财务管理人才

一）、财务部的工作是什么？

1、会计核算层面——为企业法人及管理层负责，将企业经营行为通过数据表达出来；

2、税务管理层面——为国家负责，处理国家及企业间的利润再分配；

3、融资、战略管理层面——为企业的再发展负责，提供数据及方案支持并参与企业战略决策。

二）、财务部需要什么样的人才？

1、战略型人才——企业融资、战略管理层面；

2、核心型人才——兼顾会计核算和税务管理层面；

3、基础型人才——会计核算层面；

三）、会计的工作按时效性划分及重要性

1、事后反应及控制——财务会计

2、事中监督及控制——审计

3、事前分析预测及控制——管理会计

四）、企业如何培养人才？

1、内部培训（机会少不便组织）；

2、外部培训（成本高、缺乏系统连贯性）；

3、职业认证（系统、实惠）；

4、自学（时间、精力不足、盲目）；

五）、企业通过什么认证培养考核财务人才？

1、会计师职称：初级：助理会计师—《经济法基础》和《初级会计实务》；

中级：会计师—《中级会计实务》、《经济法》、《财务管理》；

高级：高级会计师—《高级会计实务》+评审

2、注册会计师—专业阶段考试设：会计、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法、税法6个科目；全通过以后参加综合阶段考试设—职业能力综合测试1个科目；

3、税务会计师—《税务会计实务》、《纳税筹划》、《税务稽查与企业纳税风险分析》、《企业税务管理》、《税法解析》共5个科目综合考评+专业综合论文；

4、注册管理会计师—《商业模式创新与企业战略管理》、《企业资本运作与金融工具应用》、《企业信息化管理与应用》、《管理会计实务操作与应用》、《企业法律风险防范与应对》、《企业内部控制——方法、技术、案例》共6个科目综合机考。

六）、注册管理会计师需要懂什么？

1、企业风险控制

2、企业战略运作

3、企业资本运作

4、企业信息化管理

七）、职业资格认证能带来什么？

1、系统完善的实操技能培训，提升个人知识和能力储备；

2、提升企业财务管理能力，加强企业财务风险管理水平；

3、证明个人职业成就，提升个人职业价值和职业自信感；

4、带来一个长期获取信息和能力提升的平台；

5、成为社会和企业认知、聘用、考核财务人才的新标杆；

八）、财务人员证书的划分

国内从认证产生至今，一个比较简单的划分方法是把从事财务工作的所有财务人员，按照职业的称呼，简单的纵向分为几种资格：会计从业资格证、助理会计师、中级会计师、高级会计师。

高级中级

初级

但是随着经济的发展，社会分工的细化，已经不能完全满足社会对财务人员的认知，随后从90年开始至今，根据财务人员工作的性质、内容、涵括的范围，产生了新的财务人员横向财务认证种类：注册会计师、注册税务师、审计师、内控师、资产评估师、成本分析师、税务会计师等。

财务人员

注册税务师审计师内控师资产评估师成本分析师

但是随着对会计学会计理念的研究，结合企业运营中财务角色的转变，根据财务在企业的作用，又有一种财务人员的划分方法：战术层面的为财务会计，主要是作为企业财务角色从事的日常财务工作，颁发的证书有以上几种；战略层面的为管理会计，主要侧重于直接服务及参与企业的经营运作方面工作，随之近几年产生的管理会计师，管理会计（战略层面）

财务会计（战术层面）

注册管理会计师，作为一个新启动的认证类别，以培养战略型财务管理人员为目的，以其完善的认证体系及先进的认证理念，为国内的财务高层管理者，提供了一个再次学习提升自我价值的机会，同时也给参与认证的学员提供了一个高端的信息交流平台，为财务人员的职业发展及晋升创造机会。

第二篇：建立施行战略导向型财务管理体系

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

建立施行战略导向型财务管理体系

------兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得

兵装集团从2004开始施行“622”战略后，作为兵装集团委托到企业的总会计师，一直以来都在实践工作思索和探索这样几个问题：总会计师在企业中应该如何开展工作？如何运用相应的有效的先进的管理工具来开展工作？财务管理如何实现企业战略的意图？带着这些正在实践的问题参加了兵装集团人力资源部和财务部组织的厦门国家会计学院出资人代表培训班的学习，通过严肃紧张的五天学习，收获颇丰，上面几个问题都有了基本的答案，并且还学习到了其他很多新知识、新观念、新方法。学习心得具体如下：

一、建立施行战略导向型财务管理体系

财务管理的根本目的是企业价值最大化，企业价值等于未来收益的贴现值，具体表现为两点，一是收益越高，企业价值越大；二是收益可持续性越好，企业价值越大。简单来讲就是要求把企业做成“百年新店”，要不断做强做大企业的盈利能力。

企业的存在是企业使命决定的，企业价值最大化的实现必须在使命的促使下在战略的具体执行中实现，相应地作为企业管理中重要组成部分的财务管理，总会计师必须在企业内部建立战略导向型财务管理体系，在企业战略指引下围绕企业持续增长、企业投资回报、财务风险控制三个战略管理重点，运用全面预算管理、现金流量管理、战略成本管理、战略决策分析、集团财务控制、内部控制制度等管理工具开展具体工作，使财务管理实现企业战略的意图。

1、运用全面预算管理工具，确定企业战略控制点，量化企业宏伟理想，配置企业资源，锁定风险和成本、协调员工的思考和行动，明确考核目标，监控战略具体执行，保证企业战略意图的实现。

2、运用现金流量管理工具，建立现金为王的战略经营财务管理观念，通过静态分析(结构性平衡关系：资产结构性平衡、资本结构性平衡)确定企业是否存在短贷长投等结构性问题，通过动态分析(企业造血和输血功能机制)确定企业是否存在失血(资金短缺)情况，从而防止和化解企业的财务风险，为战略目标的实现不断提供资金保证，通过战略目标的实现不断提升企业的资金实力。

3、运用战略成本管理工具，通过价值链与成本分析、作业成本计算和管理、价值工程施行、目标成本管理、产品生命周期成本管理等战略成本管理手段，达到提高企业与战略相配的成本竞争能力，提升企业内部管理，实现战略的目的。

4、运用战略决策分析工具，通过在对行业和竞争对手分析的基础上，运用一系列的管理会计方法，从盈利能力、资产质量、现金流量三大逻辑切入点全面分析企业经营状况和战略态势，找出企业经营的核心竞争能力，分析出企业战略执行和经营管理中存在的问题和风险，从而进行有效地进行决策，不断提高企业价值。

5、运用集团财务控制工具，明确在集团公司统一的战略思想下，通过建立适当的集权和分权管理模式，明确集团公司对战略、组织机构、投资决策、经理人员、资金、资产处置等的集权，对日常经营活动适当分权，从而确保集团战略的实现。

6、运用内部控制制度工具，通过运用种种内部控制要素，对企业组织机构进行合理设置，人员进行合理配置，业务流程进行合理规范，达到防止舞弊，减少企业风险(由其是法律风险和公司形象风险)的目的，确保企业生存，并为企业战略目标的实现提供保障。

一个企业只要是围绕以上三个战略管理重点，在实际工作中采用以上六种管理工具开展，并始终实践下去，基本上可以说一个企业建立施行了战略导向型财务管理体系。

二、建立施行战略导向型财务管理体系对总会计师工作的挑战、要求和应对策略

建立施行战略导向型财务管理体系是现代企业财务管理的必然之路，是提升企业价值的有效管理方法之一，相对传统财务管理而言，对企业中总会计师的工作提出了新的挑战和更高要求，总会计师们必须清醒认识，应对得当，企业财务管理才能为战略服务，而不是成为企业战略施行中的一块短板。

1、财务管理从传统的领域向企业管理的各个领域沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理与企业战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、产品研发等日益紧密相结合，必须站在战略的高度，用财务的方法来分析经营管理中的问题。

2、财务管理从传统的业务向企业价值链各个环节、向产品生命周期各阶段沿伸。战略导向型

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

财务管理体系使财务管理在空间上从企业内部向企业外部沿伸，在时间上从企业经营的过去向企业经营的未来沿伸。

3、财务管理从传统的财会人员的工作向全员的财务管理沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理从记账型业务向分析型业务转化，使财务管理从专业人员的工作向全体员工参加的工作转化，财会人员主要在其中起指导和指挥作用。

4、财务管理从使用传统的工具向使战略分析工具等其他综合型管理工具。

四大方面的变化要求总会计师必须做到以下几点：

1、扩大、更新、提高财会队伍(包括总会计师自身)的知识和素质，由其是财务以外的战略、生产、营销等方面的知识。

2、熟悉企业经营的各项业务，在战略指导下有针对性的分析企业的各项业务，找出有价值的业务为战略实现服务。

3、财务工作必须从办公室走到企业经营现场，转变财务管理的组织模式。

4、企业内部的信息自动化是战略导向型财务管理体系建立和施行的关键。

5、对企业总会计师的领导力和协调能力的要求大大提高，相应地要求总会计师的这两项能力必须有相当水平。

三、学习中认为实用而又新颖的观点：

1、企业中最重要的是信息的保管。

2、预算过程是执行的过程，不存在讨价还价。

3、分析报表的一个主要目的是业绩评价。

4、你考核什么你就会得到什么。

5、决策的依据不是看项目赚多少钱，而是取决于项目失败了你是否能承受得起损失。

6、做企业就是做选择。

7、利润是企业的衣服，现金(由其是自由现金)才是企业的血液。企业没有衣服可以生存，没有血液肯定死亡。

8、内部会计报告不应是财务报告，而应是管理会计报告，应根据不同角色需求提供不同需要的信息。

9、团队做大，而不是某一部门做大，业绩考核团队，而不是只考核一把手。

10、会计利润不能证明公司赚了多少钱。

11、对子公司的考核尽是不用财务指标，而要用管理会计指标。

12、财务报告是给外部人看的，不是给内部人看的。

13、存货是万恶之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撑死的。

15、战略不是少数人做秀，而是实实在在执行。

16、预算是在稀缺淘汰淘汰资源下为效率高的给钱。

等等

湖北华中光电科技有限公司总会计师：朱经平

二〇〇五年十二月二十六日

第三篇：中国企业急需人力资源高级战略管理人才

中国企业急需人力资源高级战略管理人才

随着国际人力资源管理专业资格认证（IMHR）的首个培训班开始公开招生，现代企业人力资源管理和人才战略话题再次成为了当前一个社会热点。有关专家表示，随着当前人才竞争的加剧，迫使国内企业不仅需要优秀的经济师和会计师，还需要有优秀的高级人力资源管理者参与到企业的战略经营。

长期以来，国内大多数企业的高层决策者很少将人才视为企业发展的战略资源。在这种意识观念下，我国的人力资源管理发展和创新水平普遍较低，而人力资源部门也大多被排除在企业战略管理之外，企业的人力资源管理部门，或被称为人事科或者劳资科，或被视为企业的业务后勤服务部门，主要职责就是为业务部门提供工资档案管理等内部事务，在人手紧缺的时候负责招聘和选人，或干脆就是一个可有可无的附属职能部门。

有一个故事生动反映了当前人力资源部门的尴尬处境：在一家大型企业集团的内部讨论会议上，销售经理调侃人事经理 “从今天起销售部和人事部都全体请假1个星期，你看公司敢不敢批准销售部休息1个星期；反之人事部即使休假1个月，也不会有什么影响！”不过在全球性市场竞争的环境下，越来越多的企业开始意识到，人才是企业最大的资本和核心竞争力，人力资源部门成为企业人才战略的实施者。这时企业对于人力资源管理者的能力和素质要求也提出了更高的标准。

不久前国资委培训中心王建国副主任指出，知识经济的新特征对人力资源管理和开发提出更高目标和要求，探索与当前经济和社会发展相适应的人力资源管理，培养具有国际先进理念的人力资源管理者已成为当务之急。在国内率先推出国际人力资源管理专业资格认证（IMHR）培训机构北京中智源认为，与发达国家相比我国企业的人力资源管理已成为参与国际竞争的最短的短板，而要弥补这种缺陷，首先需要在国内培养出一批具有国际先进理念的人力资源管理者，并在全社会形成国际化的人力资源意识和氛围。中智源总裁杜豪表示，传统的人力资源管理者只满足于处理好组织的内部事务，人力资源从业人员的素质及能力与目前企业在竞争下稳步骤发展对相关人员提供的要求存在相当大的距离。具体表现在：国际化意识差，专业度不够，甚至有一定数量的从业人员都是从其他岗位，例如秘书、行政、助理等转行从事人力资源管理工作；缺乏战略分析能力，很多企业HR更多时间是扮演“救火队”的角色，哪些有问题就扑向哪里，解决问题，远达不到引导变革的高度；职业素质不高，缺乏创新，只知道机械被动地处理例行的日常事务。

据介绍，IMHR认证是我国首个以全面报酬体系国际先进理念为核心的人力资源培训，由西方人力资源培训与认证体系的权威——美国WorldatWork组织、美国O.C.Tanner公司与北京中智源培训有限公司共同开发推出。与传统的HR证书相比，IMHR由于其深厚的国际化背景，在课程内容、师资和培训方式等方面，更加强调了国际化、权威性、严谨性、实用性的特点。

IMHR培训的核心思想为运用全面报酬体系，实现组织战略，以通过吸引、保留及激励人才的策略运用来提高企业的综合实力和核心竞争力。IMHR除了对传统HR培训课程中常规的薪酬、福利等研究具有突破之外，还在工作体验方面重点强调“肯定、欣赏、认可”、“文化”、“发展”、“环境”的作用和方法策略。从课程的目标和对象看，IMHR认证定位于外企、民企和国企的人力资源中高层管理者和人力资源职业经理人。杜豪还表示IMHR认证的推出，旨在培养中国的高级人力资源战略管理人才。据悉IMHR在向国内正式推出培训及招生以前，著名外企服务机构FESCO副总裁及ＨＲ高层管理者和全国各人才交流协会会长及秘书长已经通过了此权威认证，并表示极力推荐同行者和企业管理者参加此课程来补添更需要的管理经验和方法。近期也已经有来自国内上百家企业的中高层管理者和人力资源总监进行了专门咨询，其中多数管理者都表示了将近期参加培训的意向，以便尽快的解决HR管理中的问题，也同时增加自身在企业中的价值。

第四篇：电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

摘要：由于经济全球化的深入发展，在我国电力企业作为国民经济一大主体也受到市场经济的强力冲击。为了适应市场经济改革的需要，我国力图构建一个在政府管控下的开放有序、公平竞争、适应市场经济需要的健康可持续发展的电力市场体系。由此电力企业传统的财务管理体系已经不能够完全适应信息化环境下的新要求，面对电力企业体制的改革，构建战略导向型财务管理体系势在必行。本文就电力公司如何构建一套战略导向型的财务管理体系，以便赢得竞争优势为出发点，从优化创新财务管理体系成本链管理、系统信息化、财务资源整合，创新财务管理体系几方面来探讨构建战略导向型财务管理的思路。

关键词： 财务管理体系；电力企业；战略导向

中图分类号：F275 文献标识码：A

一个市场经济主体要在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，它必须相对于竞争对手来说具有持久的竞争优势，电力作为一种能源产品，要降低成本，必须有效的规范发电企业的各种经营行为，通过生产过程各环节的节约来获得电力产品最终的成本优势。从战略上考虑，公司应把精力主要集中在如何获得整体的成本优势上，不可否认，财务管理对于降低成本来说，无疑是一项最重要的活动，也是提高企业经济效益的中心环节。在新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于提高电力企业自身的经营管理水平，全面降低产品成本，赢得整体成本的竞争优势显得至关重要。

一、优化创新财务管理体系成本链管理

广义的成本概念，包括产品的制造成本，还包括上游的产品设计开发成本和下游的使用成本、维护保养成本和废弃成本。要节约成本，就不应该只节约制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，发电企业的非制造部门的费用也相当可观，所以要在整条“成本链”上做文章。建立的财务管理体系也就要保证在这“成本链”的各个环节上伟大的节约，所谓伟大的节约，指站在战略的高度，大力创新，把眼光放在利用新知识，新技术、新视野去节约15%-30%的事前战略成本上，而不只是简单的把使用过的信封翻过来再用上。

通常，成本降低是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。

第一，节约能耗，节省成本的最为直观的方法就是在节流上，通过节约能耗控制成本。

第二，控制事故风险。事故往往是成本的一种隐藏的表现，降低成本，需要加强风险管理。

第三，通过招标的方式，即“开源”采购原材料和设备等，这是企业的一种战术的改进。

第四，提高成本利用效率，精简成本流程。成本降低需要企业在产品开发，设计阶段，通过重组业务流程，来避免不必要的生产环节，不必要的活动，达到成本控制的目的。

现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。比如现代的just in time，以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的最为直观的方式就还是维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力。不管是 “成本链”上的节约还是从根本上避免成本行为的发生，都要求企业对自己价值活动进行分析，清晰到描述自己的价值链，确定价值链由具体的价值活动构成。然后找出各价值活动所占总成本的比例与增长趋势，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。作为一个电力企业来说，其价值链活动中是成本费用的重点，根本不带来价值，企业应该来一个仔细分析和研究，采用适当的措施来降低或消成本。

二、推进企业财务管理的信息化建设、财务资源整合。

21世纪企业最重要的资源是信息，信息化是企业迎接的新经济的挑战，也是大幅提高运作效率、降低运营成本的必由之路。此外，通过运用信息技术还有降低企业生产、管理成本，为用户提供个性化服务等诸多好处。

1.加强财务软件的建设，建立标准化的财务信息化管理平台。标准化的财务信息化平台是实现企业财务管理基础化和信息化的首要目标和前提。包括了统一软件和数据接口、规范化的会计核算方式和统一的报表格式，并在满足不同会计核算制度需求的前提下，统一会计科目、代码和会计政策等。

2.培养财务信息化建设的高端人才。拥有创新能力的复合型人才是保证一个企业乃至一个国家在激烈的市场竞争中制胜的关键所在。通过财务信息化建设及流程改进，财会人员从会计信息日常繁杂处理流程中摆脱出来，起到一个管理员、分析员、控制员而非记录员的作用。企业在加强对现有财会人员的计算机和商务知识培训的同时，可培养未来网络时代需要的财务信息化管理的高端人才。

三、推进财务管理创新的原则，构建新型财务管理体系

创新型电力财务管理的指导思想是坚持邓小平建设由中国特色社会主义理论为指导，全面推进经济体制和经济增长方式两个根本性的转变。以改善企业财务状况为目标，改革电力企业现行的财务管理体制以及管理方式，从国家电力公司到子公司形成清晰、规范、高效、有序的新型财务管理体制。

（1）统一内部会计控制制度，通过制定统一的出纳、会计，会汁主管岗位责任制度。可以更好地对财会人员和财务工作进行集中控制，强化财务管理和增强监督力度.。

（2）完善财务部门职能，增强电力企业的调控能力。通过明确财务机构的设置模式以及人员配置，不断促进财务管理活动的均衡发展。

（3）建立健全统一的制度规范体系。

依据电力企业财务管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要创新财务管理体系，就必须在企业内部建立统一的、完整的制度规范体系，不断提高执行制度的可操作性。

（4）坚持“四化”管理。集约化发展、集团化运作以及标准化建设；同时，推进财务管理体系创新的基本方法与途径。

结语

总之，从战略角度上考虑，电力企业财务管理体系构建是实现企业的发展战略以及不断深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高电力企业内部控制水平，无疑是电力企业增强自身竞争力、迈向成功的一块重要基石。

参考资料：

[1]王嘉丽.项目导向型新能源电力企业组合管理体系研究[D].华北电力大学，2012.[2]杨秀梅.海外电力投资开发体系研究[D].中国矿业大学，2012.[3]巴希.能源电力建设项目网络组合管理体系构建及实证研究[D].华北电力大学，2013.

第五篇：第7章企业发展的财务战略练习题及答案

第7章企业发展的财务战略练习题及答案

一、思考题

1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？

答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。

2．试分析说明企业财务战略的特征。

答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有：

（1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；

（2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境；

（3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排；

（4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；

（5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。

3．试分析说明企业财务战略的类型。

企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。

（1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。

（2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。

（3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。

（4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。

企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。

根据企业的实际经验，财务战略的综合类型一般可以分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

（1）扩张型财务战略。扩张型财务战略一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润，大量筹措外部资本。

（2）稳增型财务战略。稳增型财务战略一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资结合。

（3）防御型财务战略。防御型财务战略一般表现为保持持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。

（4）收缩型财务战略。收缩型财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模、分发大量股利、减少对外筹资甚至通过偿债和股份回购归还投资。

4．如何根据宏观经济周期阶段选择企业的财务战略。

答：从企业财务的角度看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减低对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降对财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

1）在经济复苏阶段适于采取扩张型财务战略。主要举措是：增加厂房设备、采用融资租赁、建立存货、开发新产品、增加劳动力等。

2）在经济繁荣阶段适于采取先扩张型财务战略，再转为稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。

3）在经济衰退阶段应采取防御型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。

4）在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，应采取防御型和收缩型财务战略。建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

5．如何根据企业发展阶段安排财务战略。

答：每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。

在初创期，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。

在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。

在稳定期，现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。

在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。