《战略中心型组织》读书心得

第一篇：《战略中心型组织》读书心得

《战略中心型组织》读书心得

随着***战略地图和平衡计分卡活动的深入，公司又为每个成员提供了《战略中心型组织》的学习机会。

通过拜读这本书，战略中心组织，指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则：

①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

成功执行战略的前提是清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和员工。***已经建立战略地图，将战略变成每个KPI行动。

绩效管理通常只注意KPI，而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措，这是KPI不能取得理想成果的原因之一。

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 通过协同和聚焦组织内有限的资源才能产生突破性的业绩。***工应该学习卡普兰和诺顿开发的一系列工具，帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。沟通是组织成功的关键，以达成组织协同。

③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成

战略管理归根结底使对人的管理，战略必须成为每个人的日常工作，因此，必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完整的、可持续的战略管理系统。

④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成

很多公司平衡计分卡失败，主要是把它当成一场运动，轰轰烈烈后又回到原来的模式中去了，主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力，同时也是利益集团博弈的结果。因此，建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改，只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固定下来。***已经将平衡计分卡变成营运会议，已经制度化。

高层管理团队会发现，参加会议的过程也是相互学习的过程，通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

***的纬战略地图和平衡计分卡活动，由最高层董事长和各SBU主管亲自推动，并已列入营运会议，每月亲自主持和检讨，高层领导正在持续推动。

综上所述，检视***战略中心型组织五原则有多远？根据五原则： ①把战略转化为引导操作的行动---***分公司已达成

②使组织围绕战略协同化---***分公司高层已关注，在逐步完善中 ③让战略成为每个人的日常工作----***分公司已达成 ④ 使战略称为持续性流程---***分公司已达成 ⑤高层领导推动改革----***分公司已达成

第二篇：战略中心组织心得体会

《战略中心型组织》读书心得

通过拜读这本书,战略中心组织,指能够系统地描述、衡量和管理战略的组织。了解到战略中心型组织用以管理战略执行五个基本原则:

一、把战略转化为引导操作的行动

在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行，因此，人们必须改版他们的行为模式，引用新的价值观，而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，我们就无法执行战略。然儿，让员工理解战略的前提是，要能够把战略清晰的描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。成功执行战略的前提是清晰地描述战略, 并把战略沟通给全体管理人员和员工。

二、使组织围绕战略协同化

战略中心型组织要实现其宏伟战略，仅仅每个业务单元都要使用自己的平衡计分卡还是不够的，为了实现最大化的运营效果，所有单元的战略和计分卡应相互协同并联系起来。这种计分卡之间的联系产生了一项新的理论，即在同一个组织内加强共享服务部门的管理，实现业务单元的分权化。我们把这些关联称之为组织的”战略架构”,战略架构描述了组1.织如何通过整合那些分散的行动和独立的业务单元而创造协同优势。围绕战略协同组织公司层面计分卡应该明确体现公司战略，遵循这样的原理，多个战略业务单元在公司统一的组织架构下运营，而不是每个业务单元都作为一个独立的实体来运行，拥有各自的公司治理结构和独立的融资来源。公司层面的计分卡可以明确公司层面战略的两个基本要素。

1、公司总的战略主题：反应整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵循。

2、公司总的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略业务单元之间建立协同。

围绕战略协同组织建立业务单元和共享服务部门之间的关联关系需要四个要素：

1、服务协议：业务单元和共享服务部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期。

2、共享服务部门计分卡：共享服务部门开发的体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议。

3、关联计分卡：共享服务部门承接部门职责，共享提升业务单元计分卡的部分指标。

4、客户反馈：共享服务部门定期从业务单元那里获取有关实际绩效的反馈。

三、让战略成为每个人的日常工作

战略管理归根结底是对人的管理,战略必须成为每个人的日常工作,因此, 必须将战略执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及激励机制挂钩形成完 整的、可持续的战略管理系统。战略中心型组织指导让员工参与战略实施并围绕战略工作的重要性。因为最终是员工在实施战略。平衡计分卡为组织提供了一个强大的沟通和协调工具，它把员工的经历和才干都聚焦与组织的战略目标。

四、使战略称为持续性流程

很多公司平衡计分卡失败, 主要是把它当成一场运动, 轰轰烈烈后又回到 原来的模式中去了, 主要原因是惯性和惰性对组织前进的阻力, 同时也是利益集团博弈的结果。因此, 建立平衡计分卡要能够坚定不移、持之以恒、不断回顾、紧盯整改, 只有这样才能获得最后的胜利。必须同时监控和评 价战略的执行过程并建立基于平衡积分卡的战略执行、检讨报告及会议制度,将对 战略的动态管理作为一个流程固定下来。

高层管理团队会发现,参加会议的过程也是相互学习的过程,通过检讨会议提出创造性的解决问题的方法。

五、高层领导推动改革

高层领导团队的推动往往决定了平衡计分卡能否持续从而确保战略的成功实施。建立战略中心型组织的过程不是想象的那么容易，也不可能一蹴而就，而是需要充分的支持和持之以恒，还需要发挥团队的作用，跨越传统的组织障碍和角色界限，进行有效的协同和整合。这些思想必须不断的以多种方式强化。只要不断努力，持之以恒的坚持这五项基本原则，就能避免失败并取得突破性的成绩。

黄修泉

2018年5月3日

第三篇：《组织学习》读书心得

学习有 感

读《组织学习》一书心得

读完手里的《组织学习》一书后感受还是颇丰的。哈佛大学的克里斯.阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）教授和萧恩（DONALD SCHON）于1976年在《组织学习》一书中对组织学习和学习型组织作出了解释，讲述学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。同时也使笔者想起了曾读过的另一本书《为了二十一世纪的教育问题与展望》，清楚地记得书中有这样一句话：企业管理的成功经验，基本上都可以移植到教育管理中来。于是趁着兴致记录下读书后的感想。

学习型组织（learning organization）这一概念最先由美国麻省工学院系统动力学创始人福特斯特（Jay w.Forrester）教授提出。它作为一种管理理论与方法，后由其学生彼得.圣吉（Peter M.senge）在1990年出版的《第五项修炼学习型组织的艺术与实践》一书中得到丰富与发展。那么什么是学习型组织呢？简单地说，学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生，是持续的并可以战略性地加以运用的过程，而且可以统一到工作或者跟工作同时进展。学习，不仅会导致知识、信念、行动的变化，还能增强组织的革新能力、创造能力和成长能力。因此，我们可以把学习型组织定义为把学习共享系统组合起来的组织。

学习型组织的特点是扁平化的，在组织内部由决策层不需要中间管理传递至操作层。它是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展 的组织，一种以弹性来适应外界变化的组织。这种由多层化管理向互动扁平化的转变，被称为中层管理的革命。很明显，它试图传统管理的树状结构，而采用根茎状式的管理结构。笔者以为，这在某种程度上体现出了后现代主义的思维。

学习型组织的建立包括建立共同愿景、改善心智模式、团队学习、自我超越和系统思考等五项修炼。其中系统思考是核心，团队学习是基础，改善心智模式是前提，共同愿景是方向，自我超越是动力。五项修炼中团队学习和改善心智模式实际上是组织发展的基础，自我超越和共同愿景必须建立在这种基础上，才可能产生向前发展的张力。

1、建立共同愿景(Building shared vision)共同愿景最简单的说法就是我们想要创造什么？当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会将他们结合起来。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景对于学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。然而构建一所学习型学校，首先就要是积极营造一个有利于组织学习的、催人奋进的文化氛围，一个师生双方情感共融、价值共享、共同创造、共同成长、共同探求新知、共享生命体验的愉快的教育氛围，一个能激发重塑自我、超越自我的环境氛围。

营造促进学习的学习型校园的核心，就在于更新关于学习的观念，推崇共同学习的信念；在于重新发现学校的使命，形成共同愿景；在于激发成员将共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，共享学习并为共同的目标而努力。由此看来，形成共同愿景是建构学习型组织的首要任务，是营造学习型校园的核心。

然而，共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，需要从个人的坚定信念开始，才能发展成为共同的愿景。所以，作为学校领导组织，必须持续不断地激励教职工发展自己的愿景，并为其愿景的分享提供宽松和谐的环境。同时领导者既分享教职工的愿景，也让教职工分享学校的愿景。这是一项自下而上的组织沟通过程，是一项永无止境的任务。笔者认为建立共同愿景，首先要保持沟通，而不是操纵；是咨询而不是告知，不是你应该这么做，而是说你们对此有什么想法。学校组织中教职工的愿景充分沟通、共融与分享，便可使共同愿景逐渐浮出水面，逐渐清晰。圣吉在《第五项修炼》中说：有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。

2、自我超越（Personal mastery）

自我超越的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。

因此，在学校管理上要使教职工能够实现自我超越，就要建立实现自我反思、自我整改、自我完善、自我发展的管理机制，以及让教职工树立终身学习的思想，使每一位教职员工成为一个学习人。

而每一位教职工要想实现自我超越，必须建立自我意识，发展自我概念，提高专业技能，并在积极的‘自我实现’需要和人生态度推动下，在自己已有的意愿、心智和思考方式之下，不断培养自己实现、扩展、创造生命中的理想、不断完善心智模式的修炼过程。

3、改善心智模式(Improving mental models)每个人的心智模式影响着个人如何善对客观世界，如何采取行动，决定自己什么该做，什么不该做。因此要自学审视自己的内心世界，在审视自己的过程中修正自己的心智模式，并以开放心态容纳别人。这里不妨借用禅宗大师南怀谨的见、修、行三位一体的说法：见是见地，修是修正，行是行为。见地不圆满，是因为没有真修，行为不够；修正不到位，是因为见地不到家，行为也不够；行为不完美，是因为见地和修正不到家。这说明，任何学习都要通过修正内心世界和悦纳客观世界。对于教师的学习来说是如此，对于一所学校而言也如此。只有这样，才能使这个组织中的每个人在客观世界的变革面前立于不败之地。

根据国际ISO9000族管理标准的两个核心思想，学校进行改善心智模式的修炼时，最具现实意义的任务首先是让全体教职工树立顾客至上和质量之上的思想。现代组织的生命线就是质量意识和顾客至上 的思想意识，强调教师要以学生为本，视学生为自己的顾客，树立学生即上帝的服务意识，努力提高教学质量，以教学质量获得社会信誉。

不过，笔者认为，改善心智模式这种修炼，实际上是自我超越的一个部分。因为很明显，自我超越的内涵，应该是指全方位地对自我的突破和发展。

4、团体学习(Team learning)团体学习就是要转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。学习型组织提倡活出生命的意义，提倡生活学习化和学习生活化。通过使每个教职员工变成一个学习人，来实现组织文化的重塑，为学校组织提供无限的生命力提供保证。整体大于部分之和，这是系统论的定律之一。它明示我们，教职员工之间通过团体管理形式而形成的合力才是管理的最大成功，它可以给组织以发展的不竭动力。教职员工之间的合作、交流和互补可以有效地降低教职员工队伍中的内耗，使组织产生一种内聚力。

5、系统思考(Systems thinking)系统思考即思考及形容、了解行为系统之间的相互关系的方式，帮助我们如何才能更有效地改变系统。强调组织的整体系统性，就是强调从局部到整体，从静态到动态，从现象到本质地把握事物的动态变化。学校在决策时，也就相应地应该有整体观，把学校各方面的工作视为一种环状的互动关系，而不是分片段地考察一个动态发展过程，决策时多一些系统思考，多进行全盘考虑，可以有效地减少决策失误。

生命的源泉来自不断的学习，因为每个人都是天生的学习者。

校不在大，不学则名。学不在广，不思则灵。斯是学校，惟学方兴。学养上心静，书卷入眼明。合作师鸣，独学难有成。无俗声之入耳，无因循之劳形。可以开心胸、闻新声。学习型校园，研究型师风。

第四篇：战略组织（精选）

一.组织机构模型分析：

企业组织机构的形式主要有：直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分散管理、矩阵等组织机构形式。

1集权式管理组织机构形式

它包括直线制，职能制和直线—职能制三种组织机构形式，集权管理组织具有的优点是：能是方针、计划、手续在整个部门中实现统一和标准的程序，能充分发挥上层经营者在经营事业方面的经验和能力。另一方面，集权管理组织也存在着严重的缺点：决策部门与执行部门之间存在着若干管理阶段，因此，情况报告和命令传达路线较长，难以灵活经营，并容易产生部门本位主义;各部门的管理者没有自主权，士气受压抑，易于陷入官僚主义。因此，这种组织机构形成适应的战略条件是：（1）不确定性低的稳定的战略环境。（2）各职能部门的业务是例行公事的独立性低的技术。（3）小到中等的企业规模。（4）重视内部效率，技术专业化和质量良好的企业目标。

总之，适应与靠纵向就可以实现控制和协调的企业，特别是那种基本上是归属与一个行业类型的企业。

2.事业部制组织机构形式

事业部制组织机构形式是一种分权管理组织，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。

事业部制组织机构形式的特点是：企业的生产经营活动，按产品大类或地区建立事业部。实行总公司集中决策，事业部独立经营。既有关公司统一方针的确定是集权化的;而在有关方针的运用和执行方面的分权的。每个事业部都是实现企业目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏、统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。除了对公司负有完成利润的责任外，内部的经济管理拥有很大的独立性。

总公司领导

职能机构职能机构 A产品事业部B产品事业部C产品事业部 职能职能职能职能职能职能 机构机构机构机构机构机构生产生产生产

制造制造制造

这种组织机构形式的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥生产经营的积极性和主动性，从而提高管理工作的灵活性和对市场战略的适应性；还有利于发展产品专业化。其缺点是容易使各经营事业部的职能机构重叠，用人较多，一般适用于规模较大，产品种类较多，各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

事业部制组织机构使用的战略条件有：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）各职能部门的业务是非例行公事式的、独立程度较高的技术；（3）大型的企业规模；（4）重视对外作用、适应性和顾客满意的企业目标。

3.模拟分散管理组织机构形式

这是介于直线—职能制和事业部制两种组织机构形式之间的一种组织机构形式。它的特点是把企业按生产阶段划分成许多相对独立的生产经营单位，在保证生产过程和连续性的条件下，给他们尽可能大的生产经营自主权，但不直接同市场发生联系。它们拥有自己的职能机构，负有“模拟性”的盈亏责任，各组织之间按内部转移价格进行产品和劳务交换，用内部结算价格计算盈亏。

这种组织机构形式的优点是：有利于提高一些领域的灵活性和一些领域的效率，加强在产品

类型之内与产品类型之间的协调，还可以调动这些相对独立生产经营单位的积极性和主动性。其缺点是难以明确他们的责任，因而也不好考核。一般适用于生产过程连续性较强的大型企业，如钢铁联合公司。这些企业规模大，不宜于采用集权的“直线—职能制”组织形式；由于生产连续性强，也不宜采取分散的“事业部”组织形式，"模拟分散管理制“这种新的组织机构形式，正是适应这类企业特点而产生的。

模拟分散管理组织形式机构适应的战略条件有：（1）顾客需求在变化中的，不确定性为中等或偏高程度的环境；（2）各单位的业务是例行公事或非例行公事式的，有些单位的业务具有独立性；（3）大型的企业规模；（4）重视外部效用，灵活性和内部组织效率的企业目标。

4.矩阵组织机构形式

在企业组织机构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导系统的机构，称作矩阵机构，公司经理

职能部门1职能部门2职能部门3职能部门

4产品（项目）A小组

产品（项目）B小组

产品（项目）C小组

它的特点是：为了完成某一项特别任务，例如组成一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试制、制造各个不同阶段，由有管职能部门派人员参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务完成。矩阵组织机构形式是固定的，但是每个专门产品（项目)小组是临时组织进来的，任务完成以后就自动撤消，成员回原来单位工作。在任务中，小组成员不断更新，但小组长不能调换，并直接受厂长（经理)领导。这种组织机构形式的优点是：有利于加强各职能部门的横向业务联系，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。其缺点是由于这种结构实行纵横向双重领导，当双方领导意见不一致时，横向机构的人员就会感到无所适从，人员经常变换，有临时观点，而且当工作发生差错时，也不容易分清责任。一般适用于创新任务较多和生产经营复杂多变的企业。

矩阵型组织机构适应的战略条件有：（1）不确定性高的企业环境；（2）各部门的业务是非例行公事式的、独立性较强的技术；（3）具有几种产品类型的、中等的企业规模；（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

二.设置组织机构必须满足战略对组织功能的要求

1.战略目标对组织机构的影响和要求：组织机构必须要从战略目标出发，符合战略目标实现对组织功能和组织效率的要求。切记不顾目标要求把所谓“理想的”或“普遍适用的”组织机构强加于一个活生生的企业。

2.战略环境对组织机构的影响和要求：

稳定的变动的1.低度的不确定性稳定环境，提供3.中高度的不确定性变动环境，提供的的产品和服务品种类别少，顾客、产品和服务品种类别少，顾客、供应商 简供应商和竞争者有限，能准确地和竞争者有限，了解最低需求量较不易 单了解最低需要量（如包装容器、（如服装工业等）

工业氧气瓶、啤酒瓶等）

2.中低度的不确定性稳定环境提供4.高度的不确定性变动环境提供多种产品多种产品和服务，顾客、供应商和服务，顾客、供应商、竞争者很多，很 复竞争者较多，能比较准确地了解不容易了解最低需求量（电子计算机软件 杂最低需求量（如食品工业等）等）

任何一个企业的组织机构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境相适应的组织机构，才可能是有效的。对一个企业所处环境的性质可用外部环境的变动性和复杂性来衡量。所谓变动性是指企业所处的外部环境是经常变动的，还是相对稳定的；所谓复杂性是指企业是于单

一、少量的，还是多种、大量的顾客、供应商和竞争者发生关系，据此可构成一个四象限的矩阵。

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性的程度。当环境由稳定和简单向变动和复杂移动时，由于环境的信息不足或不可靠，以及对于特定组织活动的效果很难了解，致使在制定管理决策过程的不确定程度大为增加。如第一类中列举的包装容器公司决策时只受少量因素和变量的影响，因而决策能以某种确定性的最终成果的形式做出。而第四类所列举的电子计算机软件公司却面临消费者、供应商和竞争者的态度和行为的相当不确定状态。因此决策只能在很不确定的条件下做出。实际上不但不同行业的企业所处环境的确定性不同，就是同一企业内部的不同部门所处环境也不相同。因此，面对较为确定的环境下的行业或部门的组织机构设置和选择可以采用较为稳定的机械机构；而较为不确定环境下的行业或部门的组合机构可以采用较为有弹性的有机机构。

特点机械式机构有机式机构

1.外部环境稳定、简单、高度确定性变动、复杂、高度不确定性

2.专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低

3.职权的集中程度集中在组织高层领导班子集中在企业每一层有技术有能力的人

4.如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决

5.信息沟通的基础通过指挥和命令上下垂直通过劝告、协商、互通信息，的信息沟通减少垂直的，增加平行的横向沟通

6.对什么忠诚对企业制度最忠诚对工作项目和工作群体忠诚

7.威信建立基础建立在企业系统中的职位建立在个人的能力基础上基础上

8.规章制度的数量规章制度很多（通常用正式规章制度少（通常用非正式书面形式）非书面形式）

表中的两种机构并不存在哪一个更适合于潮流的问题，只存在哪个对某企业较为适用。在稳定而成熟的行业中，成功的企业倾向于采用“机械式机构”；而在不断发展变化的行业中，成功的企业倾向于采用“有机式机构”。当然处于中间状态的企业可以设计和选择介于两个极端之间的机构形态。

3.企业规模对组织机构的影响和要求

企业规模对组织机构的影响和要求主要体现在以下四个方面：

（1）规范化程度。由于大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化以及对众多

部门和职工的控制，因而需要高度和规范化。中小企业对规范化的要求较低。

（2）分权程度。由于大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策如若都由最高领

导层负责必然负担过重，而且容易脱离实际。所以需要较多的分权。中小企业，特别是小企业，不需要再分权。

（3）复杂性。复杂性是指等级层次的数量和部门或工作的数量。大型企业无疑具有较强的复杂性。这是大型企业需要更多的专业化部门或工作。同事随着职工人数的增加和管理部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免控制幅度过宽，相比之下中小企业就不像这样复杂了。

（4）人员结构。企业规模会影响企业不同人员在企业人员构成上所占的比重。一般说，在大型企业中，高层管理人员占全体职工的比率会降低，基本职工占全体职工的比率会提高。中小企业会与此相反。

企业发展的寿命周期从组织机构看，大体分为如下五个阶段：

（1）创业阶段。其特点是：企业在诞生过程中，重点是生产出产品在市场上站稳脚跟；

企业的决策主要是由企业高层管理者独立作出；企业的组织机构相当不正规，对协调的需求还很低；只存在着非正式的信息沟通。

（2）职能发展阶段，其特点是：随着企业开始成长，企业及其管理都复杂了；决策量增

加，高层管理者进行的决策减少，越来越多的决策由其他管理者作出；产生了建立在职能专业化基础上组织机构，各项职能之间的协调问题越来越多；纵向，横向的信息量增加，信息沟通变得更加重要和困难，（3）分权阶段。其特点是：随着企业的发展职能结构引起的种种问题增多，管理者采取

分权制来克服这些问题；建立起以产品或事业部为基础的组织机构，在企业内部建立了各种“小企业”。但是，产生了新问题：为了开发新机会在经营领域之间转移资源的灵活性减小了；重复性工作使费用增加；对“小企业”的控制成为重要问题。

（4）参谋激增阶段。在这一阶段，为了加强对“小企业”的指导和控制，大量增加公司

一级的参谋。这虽然增加了高层领导的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾，以及各种建议由于参谋人员进行审核而被延误的问题。

（5）再集权阶段。这阶段主要是为了解决分权阶段和参谋激增阶段出现的问题，基本特

点是把过去已经授出的重要权利收回，再集中到企业的高层管理者手中。

4.技术对组织机构的影响和要求

我们可以按照技术的复杂程度把企业分成三类：单件小批生产（如生产定制设备，定做服装等）；大批量生产（如装配线作业）；连续生产流程式生产（如化工厂和造纸厂等）。

组织层次技术特征（生产类型）的特点单件生产大批量生产连续或流程式生产

较低层次不定型组织按定型结构的安排按照任务和技术的专业化来组来组织生产织，控制幅度宽

较高层次不定型组织，在以明确区分直线和不定型组织，没有直线和参谋之直线和参谋之间参谋的等级来组织分，控制幅度窄

没有明确的区别

总特点层次少，控制幅职工对设计思想、多级层次，对组织设置的诸要素度宽没有明确的工作专业化和指挥有中等的了解

等级，管理人员系统都明确

比例低

最有效机械的组织机构有机的组织机构有机的组织机构的组织

机构

二.设置组织机构必须有很高的组织效率

效率低的组织机构是不能很好地实施企业战略的，有效性差的组织机构一般表现为以下5种病态：（1）机构臃肿，办事推委，拖拖拉拉，贻误时机；（2）管理层次过多，增加了信息沟通和协调的困难;（3）“文山会海”，脱不出身来，不解决实际问题；（4）办事死板，窒息了工作人员的创新精神；（5）领导人员被日常事务所缠绕，不去关注和解决带战略性的问题。

三.组织机构的相对稳定性和对环境变化的适应性

在企业战略与组织机构的关系上，通常存在着这样的情况，新战略的产生会导致新组织机构与管理方式不再能够适应内外部环境发展的需要，从而导致企业业绩恶化时，就迫使企业再重新考虑发明新的组织机构，使得企业的业绩回到上升轨道。

所以企业在组织机构的设置是，必须要认清企业的环境，包括企业的政治环境、经济环境、技术环境、社会环境，还要认清需用者的情况、竞争者的情况、联合者的情况、供应者的情况。为此，就要进行调查研究，真正弄清这些方面的动态和信息。其中，特别是竞争者的情况，对竞争者的情况应该了如指掌。

第五篇：读书心得《大国战略》读后感

读书心得《大国战略》读后感

重碱车间王维功

《大国战略》这本书由我国著名军事专家金一南等编著，该书以历史的眼光和全球的视野讲述了中国决策的历史依据、现实抉择及未来趋向。这本书一方面讲述了我国目前的国家安全战略、周边安全和海洋发展所面临的机遇和挑战；另一方面从历史的角度对中日关系、台湾问题和爱国精神等进行了阐述，让我们在了解国家发展战略的同时，也对中国未来的发展方向有了深深的思索。

感悟一：一个国家，要有自强自立的精神。只有自强自立，国家才能够长治久安，才能够在世界立于不败之地。

《周易》中提到：“天行健，君子以自强不息，”要求我们要像天一样，自我力求进步，刚毅坚卓，发奋图强，永不停息，发扬自强自立的精神。人如此，国家亦如此，回顾历史，大清王朝闭关锁国，骄傲自满，不思进取，最终使国家沦为半殖民半封建社会；新中国成立后，在毛泽东主席的带领下，中国独立自强，在政治、经济、军事等方面取得了令人瞩目的成就，也使国家走向了繁荣昌盛。当今的中国也要继续发扬自强自立的精神。在政治上，面对复杂多变的世界政治格局，我们要坚定自己的政治立场，维护国家的利益，也要为世界和平作出应有的贡献；在经济上，大力发展国内经济，农业、工业、第三产业齐头并进，充分发挥自身优势，只有强大的经济基础做后盾，国家发展的根基才能更加牢固；在军事上，加强国防建设，建立现代化部队，维护好国家的安全，同时积极参加国际救援活动、国际维和任务，展示大国风采，让全世界看到我们国家的良好形象。

感悟二：一个国家，要有居安思危的意识。“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”

古人云“生于忧患，死于安乐。”居安思危，是一个国家繁荣强盛的重要保证。这是一种忧患意识，是一种清醒的危机意识，也是一种深切的责任意思，更是一种昂扬奋进的民族意识。它贯穿了整个中华民族精神的发展过程，激励着所有中华儿女不断发奋图强。清朝之所以走向灭亡，就是清政府骄傲自满，缺乏居安思危的意识导致。朝鲜半岛局势危机四伏，朝美双方对于半岛无核化未达成一致；中东局势动荡不安，威胁着世界的和平发展；邻国日本右翼存在着抬头的趋势；美国在政治、经济上对我国的施压。以上种种情况，无时无刻不威胁着我国的安全发展，因此，我们国家必须时时刻刻保持居安思危的意识。

感悟三：一个国家，要加强爱国教育。

没有强大的祖国，哪有幸福的家！从“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹到“为中华之崛起而读书”的周恩来总理，从舍生取义的刘胡兰烈士到为人民服务的雷锋同志，古往今来，多少仁人志士为国家的发展奉献青春、奉献生命，爱国主义精神一直激励着中华儿女。然儿前一段时间，厦门大学研究生田佳良，身为共产党员，竟然在微博上用不恰当言语侮辱国人和国家；锤子科技掌门人罗永浩身为公众人物，竟然在网上公然崇拜日本，贬低自己的国家。这些“精日分子”的出现，一方面是受国际文化影响导致，另一方面也暴露出我国爱国教育的不足。因此，作为国家，应该把爱国教育放在重要位置，在学校，加强中国历史课程教育，组织学生参观各地区的烈士陵园、革命纪念馆等活动，让学生从小开始培养爱国主义精神，各地区也要通过电视、广播、报纸等媒体宣扬古今爱国主义先进事例，形成全社会共同宣扬爱国主义精神的良好氛围。

一个民族，一个国家：只有自强自立，才能繁荣发展；只有居安思危，才能长治久安；只有爱国团结，才能和谐稳定。《大国战略》这本书就像一面镜子，从我国国家战略发展、国家安全、历史发展、国人精神等多方面进行阐述，让我们了解到了在变化多端的世界下中国未来发展趋势让我们知道我们的优势与不足。我相信，在中国共产党的领导下，在全国各族人民的共同努力下，我们一定会实现国家富强、民族振兴、人民幸福的“中国梦”.