团队型组织结构

第一篇：团队型组织结构

团队型组织结构

团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team）作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。

团队式组织结构优缺点

团队具有明显的优点：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队还有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。

但团队也具有极大的缺陷：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；它的稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

第二篇：浅谈团队建设与组织结构的改革

摘要文章从组织结构改革的角度出发，讨论了团队精神的建设问题，提出并探讨了“扁平+矩阵”的组织结构模型。

关键词团队精神；扁平+矩阵组织结构；团队建设

中图分类号F279.23文献标识码A文章编号1008-1151（2005）12-0256-0

2收稿日期2005-07-2

1作者简介许冰，女，北京人，北京交通大学经济治理学院研究生，研究方向：电子商务。

团队精神可以解释一种代表企业内人际关系的文化：为完成组织目标，组织成员必须弱化自身的职位和职能上的差别，强调协作和配合，集体荣誉和成就成为员工追求的主要目标。知识经济时代的竞争特性决定了企业对团队精神的迫切需求。团队精神能够通过弱化个体利益、强调协作配合，促进企业在信息沟通、治理激励等方面冲破部门的束缚，以相对竞争对手较低的成本和较短的时间开发出适应市场变化的产品或服务。这是一个企业产生集体智、增强应变能力，从而在市场上保持长期、动态优势的过程。因此，团队精神是现代企业生存发展一粒长寿丸。而团队精神的建设除了文化建设层面的努力，更需要企业在组织结构方面适时做相应的调整，以适合团队型企业长期发展的需求。

企业员工努力与其他员工协作，共同成长、实现共同目标是团队精神的体现和目标。而在传统的等级链式的组织形式中，员工的主动性、协作程度和共同成长会受到很大程度的限制，因为在这种体制下企业的信息系统、沟通方式、治理激励都受到了束缚：“从上到下，从下到上”的层层信息传递机制使信息大为滞后；明确分工的部门之间，工作衔接环节成为沟通的瓶颈；而对于多样化经营的大企业，业务部式的格局往往使各部门乃至员工个人形成只强调个体利益的思维定式，个体目标与企业的共同目标距离越来越远。这些与团队精神强调的协作、配合的工作方式相背离，固守这样的结构模式，会使企业日益趋向效率低下、冗员增多和组织分化。因此，为了适应迅速变化的内外部环境，企业的组织结构应该配合团队精神文化建设进行相应的改革，以解除传统结构的束缚。

一、改革手段以及相关的结构方向

克服传统组织结构的弊端，向团队化结构转型的目标：缩短信息传递时间，减少低效率信息占用组织的信息渠道，提高信息传递效率；打破部门之间沟通的壁垒，疏通各部分工作衔接的瓶颈；调整个体目标与组织目标的趋同。达到这样的目标，可以借鉴以下两种重要方法。授权。授权是大幅度削减治理层次、扩大民主治理和自我治理的重要方法，能够缩短信息传递环节，对组织内的信息按照重要性和管辖分层次处理，可以有效提高信息传递效率；减少了部门数量，从而减少了工作流程中的瓶颈数量；在一定程度上促进了更大范围的目标趋同。通过充分授权，企业的结构将在原有结构基础上得以扁平化，即合并业务工作有重合乃至重复的部门，增大单个部门的治理幅度，减少治理层次和冗员。“结构扁平化”可以降低治理费用；提高组织效率；迫使治理人员授权，从而促进员工的成长和自我治理；在部门内强调了协作和配合。这种组织形式有利于团队精神的基础建设，可以作为组织团队化的一个过度性结构。但扁平化存在治理宽度大、上下级协调差、同级沟通困难等本质性弱点，因此还不是团队型企业机构的理想目标。

模糊部门间界限。模糊部门间界限的主要是为了解决各部门之间工作衔接的瓶颈，具体是以企业各项具体工作需要组成机动的项目小组。小组内不强调职能不同和职位高低，强调协作与配合，共同完成某项任务。与这种调整比较契合的组织结构有“矩阵型组织”。

“矩阵型组织”是一种既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织结构。这种结构提高了组织的灵活性，能较充分地发挥个人潜力，实现了疏通各部分工

作衔接瓶颈的目标，是团队型组织比较理想的一种结构形式。但它也存在多头领导、责任不清楚、集体决策时间长等不利于企业效率的弊端，对现行组织有效调整的可行性也较差。

二、扁平+矩阵组织结构

基于前述两种结构的不足，笔者试提出了将“扁平结构”和“矩阵型组织”结合的机构模型。这种组织形式是通过上述两种方法，减少治理层次、压缩职能机构和机动组合而建立起来的一种紧凑的富有弹性的新型团队组织。它具有等级型组织和机动小组并存的特点。这种组织机构能够激发机动小组充分发挥团队精神，高效完成项目。对传统结构的调整也具有相对较高的可行性：

“扁平+矩阵组织”形成步骤如下：

1.授权、减少组织层次。同时注重员工的能力的培养。

2.选取适合的人选任职项目副总，使其职务权利大于职能部门经理，有权以项目为中心调用各部门人员、统筹各项目人力资源。

3.建立明确的项目负责制度和记录制度，确保项目和业务工作都责任明确。

4.以项目为中心从各职能部门抽调人员组成项目小组，组内不强调职能不同和职位高低，讲求协作与配合，共同完成任务。

5.项目完成或暂时停止，各小组成员返回职能部门，将项目中碰到的本职能部门专业问题与其他同部门人员讨论、学习和分享。

“扁平+矩阵组织”，如图一：

项目开始时人员被抽出各部门组成项目小组，项目完成后人员有回到原部门受垂直领导。这种组织形式尤其适用于一些高新技术企业的工程部门、研究和发展部门、综合咨询公司等项目任务多的企业。它是按照团队理念建立起来的团队组织，而且能够通过实际工作促进员工和企业的共同成长，促进团队精神的建设和发展。

其优具体势有：

1.以项目为单位组织小组，使各级治理跨度相对“扁平结构”小，既避免了上下级协调差、又消除了个部分工作衔接的瓶颈；

2.项目副总权利大于职能部门经理，调用各部门人员时避免了“矩阵型组织”中员工同时受多个领导指挥的矛盾；项目进行时能够通过副总的督促缩短决策时间；

3.组织在明确的项目负责制度和记录制度下机动运转，确保项目和日常业务工作责任利益都明确；

4.项目中、项目后员工都有自己归属的小组和部门，有效地利用了人力资源；

5.有利于这个企业内的沟通，建立相融的团队文化，促进个体目标于企业目标的一致；

6.促进员工共同学习，加速员工的成长，提高组织各部门专业水平；

在这种结构下，模糊小组成员职务差别，强调成员的相互依靠是项目小组的主要特征。因此，“扁平+矩阵型组织”要求项目负责人和成员也要具有较高的治理水平和专业水平。笔者相信，在一些整体素质较高、行业市场变化迅速的企业中，本模型具有很强的实践意义。

三、总结

本文对团队建设中的组织改革问题进行了一系列假设和分析。这些问题对于现代企业具有一定的普遍意义。而根据企业的行业、所有权归属、规模、结构形式、地域差异、员工构成等

具体特点，每个企业对团队精神的熟悉和相关的组织变革又具有其非凡性。因此，该设计的组织结构模型是基础于中型企业的组织改革，是一个开放的，有待完善的模型，在实用中还会碰到未预期的实际问题。

参考文献

王文潭.塑造团队企业迎接知识经济挑战J.北京计划劳动治理干部学院学报，1999，.

第三篇：M型控股公司组织结构的设计

M型控股公司组织结构的设计

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。

1、U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

2、H型组织结构

H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。

H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。

3、M型组织结构

M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

（l）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层，如下图

第一层是核心层企业，它由三部分组成，即图中的A、B和C，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人（内部核算单位或虚拟法人），它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心；C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。

第二层是核心层企业的控股企业，即图中的D，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购销网络。

第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同，从总体上来看，是属于事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

M型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型控股公司组织结构模式的优点有：

（1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；

（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

M型模式的缺点是：

管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前集团公司的的管理模式上也得到了体现。

第四篇：中央电视台组织结构

目录

第一章研究综述............................................错误！未定义书签。

1.1组织结构定义........................................错误！未定义书签。1.2媒体组织结构定义....................................错误！未定义书签。1.3研究对象............................................错误！未定义书签。

1.3.1研究对象选择..................................错误！未定义书签。1.3.2研究对象组织结构现状简介......................错误！未定义书签。

第二章央视历史改革回顾....................................错误！未定义书签。

2.1前改革阶段..........................................错误！未定义书签。

2.1.1探索时期......................................错误！未定义书签。2.1.2走向栏目化时期................................错误！未定义书签。2.2初步改革阶段........................................错误！未定义书签。2.3全面改革阶段（简介）................................错误！未定义书签。第三章央视组织结构改革分析................................错误！未定义书签。

3.1央视组织结构改革背景................................错误！未定义书签。3.2央视组织结构改革概览................................错误！未定义书签。3.3央视组织结构改革结果................................错误！未定义书签。3.4新旧组织结构优缺点分析..............................错误！未定义书签。

3.4.1中心制优缺点....................................................3.4.2频道制优缺点

3.4.3 中心—频道制优缺点

3.5组织结构改革进程和结果的评价分析...................错误！未定义书签。.第四章建议与相关问题探讨..................................错误！未定义书签。目录..................................................................................................................................................1 第一章研究综述...............................................................................................................................2

1.1组织结构定义.....................................................................................................................2 1.2媒体组织结构定义.............................................................................................................2 1.3研究对象.............................................................................................................................3

1.3.1研究对象选择与简介..............................................................................................3 1.3.2研究对象组织管理结构现状简介..........................................................................3

第二章央视历史改革回顾...............................................................................................................3

2.1 前改革阶段........................................................................................................................4

2.1.1探索时期..................................................................................................................4 2.1.2栏目化时期：..........................................................................................................4 2.2初步改革阶段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革阶段（简介）....................................................................................................6 第三章央视组织结构改革分析...............................................................................................6 3.1央视组织结构改革背景.....................................................................................................6 3.2组织结构改革概览.............................................................................................................7 3.3新旧组织结构分析.............................................................................................................8 3.4组织结构优缺点分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的发展及优缺点：....................................................................................13 3.4.2频道制的发展及优缺点：....................................................................................14 3.4.3中心—频道制优缺点............................................................................................16 3.5评价分析：进程与结果...........................................................................................16 第四章建议与相关问题探讨.................................................................................................17

参考文献..................................................错误！未定义书签。

第一章研究综述

1.1组织结构定义

组织，又称组织结构，是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，是指工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

1.2媒体组织结构定义

媒体组织是指专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。传媒机构为实现既定的目标，需要在职能定位、机构设置、岗位责任、人员匹配、队伍建设以及相关的配套措施等方面建立健全组织保障体系。组织结构是传媒企业组织框架的核心，是传媒企业适应环境、实现传媒企业目标的手段，也是传媒企业实现企业经营的重要工具。

传媒的组织结构包括传媒企业的内部治理结构和各级管理的组织结构。而传媒集团因为是多个企业或法人的联合体，其组织结构要比单一的传媒企业复杂得多。1.3研究对象

1.3.1研究对象选择与简介

媒介组织管理结构变革是媒介组织适应组织的内外部环境变化发展的必要过程。在我国，从上世纪80年代末开始，媒介组织开始走上了事业单位企业化管理模式的变革之路。与发展更早、也更为成熟的报刊业相比，广播电视产业对环境变化更敏感，资源竞争等更为激烈，因此对组织结构的科学性就有更高的要求。而中国中央电视台在全国的广播电视当中，是较早进行改革探索、试点和完善的传媒组织之一。同时，作为我国唯一国家级电视媒体，央视的传播覆盖面广，影响力大。在组织管理结构改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，选择了研究中央电视台的组织结构变革。

在改革的历史沿革上，央视的改革历史可分为三个阶段，前改革阶段（1958—1993年），初步改革阶段（1993—1998年），全面改革阶段（1998—至今）。1958年—1993年央视的改革内容局限在节目制作层面, 称之为前改革阶段。其主要的表现是，电视节目艺术创作的栏目化。在1993年—1998年中，由于市场经济体制的推行，央视的改革在开始制度层面出现。制片人制开始出现, 电视制作以承包的方式，将栏目制作的人、财、物上上的运作权,赋予制片人。1998年至今，央视开始了全面改革，主要体现是对计划经济时代的职能式组织结构的全面改革，在治理方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、人员配置、节目生产等方面对频道管理进行了再造。

第三阶段的改革，在深度与力度上是前两个改革阶段无法比拟的，也是组织结构发生翻天覆地变化的阶段，所以在具体研究阶段的选择上我们选取，央视的第三改革阶段为具体研究对象。

1.3.2研究对象组织管理结构现状简介

中央电视台现为国家副部级事业单位，内设16个副局级中心（室），包括办公室、总编室、人事办公室、财经办公室、机关党委、新闻节目中心、海外节目中心、社教节目中心、文艺节目中心、广告经济信息中心、体育节目中心、青少节目中心、网络传播中心、技术管理办公室、技术制作中心、播出传送中心。有3个直属处级单位，包括监察室、审计处、中国电视报社；以及新台址建设工程办公室（临时机构）。

图

第二章央视历史改革回顾

央视的改革历史可分为三个阶段，前改革阶段（1958—1993年），初步改革阶段（1993—1998年），全面改革阶段（1998—至今）。三个改革阶段的时代背景，和改革层面与力度各异。再次回顾意在形成对央视历史沿革的整体认识，了解央视发展的整体大致脉络。更加有利于对央视第三个改革阶段的前后变化了解。

2.1 前改革阶段

1958年—1993年央视的改革内容局限在节目制作层面, 称之为前改革阶段。根据中央电视台的栏目化过程又可将前改革阶段分为探索时期（1958—1982年），和走向栏目化时期（1982—1993年）。

2.1.1探索时期

伴随着中国电视的诞生，我国第一代电视人开始了对电视节目创作艺术探索。1958年2月，中国第一座电视台——北京电视台（中央电视台的前身）正式开播。虽然当时的美国电视已经产生了震惊是世界的名牌栏目和具有影响力的明星主持人（美国《60分钟》等世界名牌栏目）。但出于封闭状态的电视工作者，在从电影的启蒙和对广播的借鉴中，开始了中国电视创作艺术的探索。

中央电视台（原北京电视台）1958年5月节目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文艺节目

第二周：对儿童广播节目

19:35 第一周：科技卫生和适应知识节目

第二周：政治节目

1961年1月（开始试行固定栏目）

18:33 儿童节目（星期三、六）

文教节目（星期一、四）

学校生活（星期一、四）

卫生节目（星期一、四）

科技节目（星期二、五）19:40 商业节目（星期一）

工业节目（星期二）

首都建设（星期三）

祖国各地（星期四）

新人新事新气象（星期四）

农业节目（星期五）

一周工农业节目综合报答（星期六）由上面的节目单，可以看出创作初期的电视节目虽以栏目相称，但是同类节目的简单汇聚，栏目只是一个躯壳，其内容庞杂，与现代意义上的栏目相差甚远。

2.1.2栏目化时期：

20世纪80年代，电视节目大量增加，栏目种类齐全，电视大量普及，观众对电视节目播出的准时性的要求。但是由于电视节目的栏目和播出时间没有固定化，栏目本身的时间长度也没有规范化。因此央视率先提出“栏目化”。1984年7月，栏目化播出；1985年，全台栏目化，共80多个专栏。

2005年9月2日，CCTV1节目单： 19：00《新闻联播》 19:35 天气预报

19：38《焦点访谈》已成为一种固定的编排样式 19:55电视剧：海之门24/45 20:47 电视剧：海之门25/45 21:40 轻松十分：2006-63 22:00 晚间新闻

22:39 同一首歌（精华版）：2006-33 23:32 电视剧：羊城

00:29 电视剧：羊城风暴11/18 01:21 见证：2006-21 01:55讲述：2006-246 02:18 探索·发现：2006-198 02:48 开心辞典：2006-29 03:33 见证：2005-215 04:00 讲述：2006-246 04:28 见证：2006 通过栏目化改革，在电视节目播放上，基本形成了今天我们习以为常的栏目化编排上，初步确立了符合收视节奏的编排结构。同时，在此阶段，央视开始适度推出舆论监督类节目,《观察与思考》等监督类栏目火及一时。大型专题片、纪录片为了领军节目,《话说长江》、《话说运河》以及《望长城》》等，获得广泛关注。电视剧、体育节目也得到一定发展。

2.2初步改革阶段

市场经济改革的推进，影响也推及到电视行业，央视首先局部地开始进行制度创新, 逐步确立市场意识, 开始激活产业化运作。标准性事件是1993 年, 《东方时空》的诞生。其对于中国电视改革的意义, 一点也不次于小岗村对于中国改革的意义。制片人制开始出现。制片人制, 又叫做电视制作的承包制。制片人在保证栏目总体目标的前提下, 被赋予人、财、物上的运作权, 大批CCTV 外的精英正是在这种体制下, 源源不断地走进央视的大门, 《东方时空》机房的灯火因此彻夜长明。白岩松、崔永元、方宏进、水均益、王志等等, 他们顶着台聘、部聘、组聘等各种名义, 一天天改造着电视的屏幕。可以说, 今天中央台一半左右的精英都是出自灵活的制片人制。除了人才, 制片人制还在策划制、奖惩制、收入级差制、业务研究制等方面全面激活。

继《东方时空》之后, 制片人制全面开花;央视后来所有的知名栏目几乎都是制片人制的产物。也正因为此, 央视才在卫星频道的大战中占尽先机屡战屡胜。

1995年扩张到8 个频道, 财经、文艺、体育、海外、少儿、电影等专业频道的开播。主持人明星化, 频道CI 形象设计与节目宣传推广, 大型活动的策划与炒作, 新闻播报的口语化与个性化等。在节目上,以《焦点访谈》、《东方时空》、《新闻调查》为代表的监督类节目成为热点。此外, 这一阶段央视的各种节目全面提升, 体育节目基本垄断, 特别是在意甲、德甲、甲、NBA以及网球、围棋等各种比赛的直播量上, 在亚洲已经无出其右。走上了大投入大制作大产出大影响的良性轨道。以新闻评论部的几大主持人和若干综艺主持人为代表的主持人队伍终于露出大牌的气象。同时，无锡影视制作基地为主体的中视传媒股份上市。虽然上市产业只是央视大蛋糕中很小的一块, 但小荷已露尖尖角, 资本运作初显端倪。

内外因素，推动了央视的改革, 使得央视扩张规模更加壮大；频道的大规模整合推进, 频道专业化初显端倪;通过竞争刺激了各个栏目的改进, 节目质量大大提高。通过这一系列的改革，央视进而更加巩固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革阶段（简介）

全面改革阶段，是问题研究的重点阶段。在此仅简述，此阶段中央视的大致变化，后文再进行细致探讨。此阶段，央视正从国有事业单位转向国有企业单位, 财政上自负盈亏,人事管理上实行的全员聘用制；除广电总局直接任命的台级干部外, 其余员工取消干部编制, 而实行岗位聘任制, 从而逐步形成能上能下能进能出的格局。频道规模上，央视再度扩张至12 频道。同时，以频道专业化栏目精品化为宗旨, CCTV 对各频道进行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在筹备新的整合, 前者以新闻为龙头, 后者则致力于建构专业财经频道。同时，推进频道专业化改革，使得央视的频道格局更加清晰, 资源配置更加合理。在报纸、杂志、出版等平面媒体行业也有所突破,体育音乐、少儿、财经、影视杂志成绩突出；加强央视国际网站的改造, 并涉足宽带互动电视，力图在未来的新媒体产业中分一杯羹。在对外合作上，先后与新闻集团时代华纳、香港TVBS、凤凰卫视等签定战略合作协议, 开始进入国际市场。

第三章央视组织结构改革分析 3.1央视组织结构改革背景

央视改革的背景：

一、国际上形成的包括媒体组织在内的组织改革大趋势。20世纪80年代以来，在激烈的国际竞争中，BBC, NHK,ABC, CNN等国际电视媒体为了提高对外部竞争环境的反应能力和反应速度，不断进行组织模式调整。依据组织战略重心的转移不断进行组织变革已经成为国际电视媒体提升核心竞争力的基本方式之一。在国内，近来，伴随着向现代企业制度的转变，中国石化、建设银行、交通银行、宝钢集团等大型国有企业都纷纷在确定组织战略、优化组织结构与加强内部管控的基础上，变原来的“多层管理结构”为“扁平治理结构”，实现企业的集约、高效管理。

二、经济全球化背景下的经济效益目标推动了改革。长时期以来，由于事业单位的性质，央视实行了“台—中心—部(处)—科组(栏目)”四级的管理模式。从组织理论上说，这种组织结构属于直线职能制的管理模式，它是以行政管理为指向，而不是以节目生产为目标的。随着电视台事业的发展，这种管理模式的不适应性越来越明显，迫切需要向一种既能提高组织效率，加强组织创新能力，又能简化组织管理层次、优化组织管理流程的新型组织模式转变。

三、央视品牌定位与建设的需要亟需央视组织改革。各地方卫视品牌特色逐渐突出，如湖南卫视的娱乐立台、海南卫视转向旅游专业台、安徽卫视打出电视剧牌等。央视杂而不精的节目内容日益让其失去与其他电视台的竞争优势。

四、中心制管理模式开始不适应节目生产节奏。在中心制下，管理幅度窄而管理层级多，中心到栏目之间有4至5个管理层级，信息在频道内部的传递速度慢、沟通成本高、管理效率低。

五、央视主打的新闻产品需要单独管理。以栏目为中心的管理模式造成的直接后果就是频道统筹能力削弱，栏目各自为战、栏目之间相互抢夺或重复利用同一资源都是家常便饭。而且每次直播报批手续烦杂，管理机制本身就不鼓励直播。中心制与新闻规律相违背，如果不改革，最终会造成新闻频道的分崩离析，很难向前发展。

六、央视内部大量资源虚掷，造成浪费。央视在人力物力财力的配置上十分雄厚，因此也开发生产出大量节目所需要的资源，而中心制下的部门利益冲突，导致资源虚掷浪费、利用率低。因此央视亟需通过改革来优化资源配置和提高生产力，缩减成本。

3.2组织结构改革概览

无论是20世纪90年代进行的国务院机构精简，还是其他事业单位机构合并调整，都在努力解决计划经济体制下机构臃肿、冗员过多的问题，通过加强管理来提高经济效益。相对于央视而言，从1998年以来，发生过几次在规模和尺度上都比较的改革。从整体发展趋势来说，频道管理体制改革正逐步取代原先的节目中心制，重视收视、市场反馈和进行栏目管理体制改革是央视改革的重心。

1998年，频道制管理开始进入央视组织变革的视线中，频道制改革方案初见雏形。1999年，央视着力推进专业化、栏目个性化、节目精品化”为核心的宣传方式改革。电视的宣传方式、手段和效果发生了较为显著地变化。

2000年，央视正式在频道管理方面进行改革，分批试点进行频道制改革。9月25日，随着CCTV-9英语国际频道的开播，一种新的管理体制——频道总监制也在中央电视台应运而生。

2001年，原西部频道（CCTV-12）实施频道制管理改革试点。

2003年，撤销了经济部、信息部建制，原两部门栏目以“合并同类项原则”组建资讯、财经、服务、专题、特别工作室，淡化了行政级别，构建频道总监、工作室主任、制片人三级组织管理机构，后来又撤销了工作室，由频道直接面对栏目管理。初步在经济频道建立起了频道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平结构—撤消节目工作室;建立节目生产公共平台;试行《栏目目标管理系统》，改变中心制下中心—部门—科组—栏目四级管理的低效，实现频道—栏目的两级管理，并且减少了管理成本。

2005年，深度推进，以流程重建促进定岗定编。通过几次裁员，目前基本做到人员与岗位的合理匹配。实施完善《栏目目标管理系统》;实行经费、设备使用月报制度;探索业务人员的层级设计。为配合“专业频道品牌化”的战略，从频道制管理的基本原则、治理的基本方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、节目生产等方面提出了完善频道制改革的基本框架。

2006年，体育频道和少儿频道开始进行频道制改革。

2010年8月1日，中央电视台全面施行“频道制”，取消除新闻中心之外原有的所有节目中心，变为相应的独立频道。改革以来，中央视台各频道先后进行了不同程度的改版，各种新栏目、新活动、新编排涌现。

央视频道制改革中,频道制管理实行成本核算,栏目制片人直接对频道总监负责,打破现有的中心——部门——科组——栏目的四级管理,变为“频道—栏目”的二级体制，建立扁平化运行架构。改革后，实行频道总监负责制,使频道成为中央电视台节目运行和管理的基本单位。频道实行总监领导下的总监、副总监分工负责制。每个频道设一个频道总监，负责整体运营，总监下设节目总监、运营总监和行政总监三大职能领导各司其职。对负责的频道总监和副总监则由台长聘任。频道内设频道管理办公室、栏目组两级机构。频道管理办公室将成为频道的管理机构，负责频道的节目生产、经费调剂、人员调配、行政管理、经营创收、发展创新等工作。而栏目组是频道的节目生产单位,按照频道管理办公室的指令组织节目生产。频道中心制的实施标志着央视的组织结构走向事业部组织结构。

与此同时，在栏目管理方面，2002年开始实施了较为科学的节目评估体系及末位淘汰制度。节目评价和末位淘汰，是电视业发展到一定阶段的产物。20世纪八九十年代,西方国家的一些主流电视媒体,为整合节目资源、优化频道资源配置、提高节目质量、增强竞争力,推行了节目测评和栏目末位淘汰制度。为了增强市场竞争能力,最大限度地满足观众日益提高的欣赏品位,央视也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央电视台总编室出台《节目综合评价体系方案》和《栏目警示及淘汰条例》。2003年末,《地方文艺》、《电视购物》、《音乐再现》、《农业新闻》等10个栏目被末位淘汰；2004年末,13个栏目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五个栏目被末位淘汰。这个体系为电视产品的量化比较提供了一把相对客观公正的标尺,也标志着中央电视台电视节目管理由粗放型管理向集约型管理转变,由模糊管理向精确管理转变,由感性管理向理性管理转变。节目评价的基本方法是根据栏目的综合评价指标来进行评价分析。栏目的综合评价指标简称‘三项指标,一把尺子’。客观评价指标是指以收视率为基础,兼顾频道、时段、节目类别等因素之后获得的栏目收视表现的量化值;主观评价指标是综合专家、领导对栏目评议及观众对栏目的满意度的量化值;成本评价指标是栏目投入产出状况的量化值。综合评价指标是指综合了栏目客观评价、主观评价、成本评价三项指标之和而形成的节目传播效果的综合量化值。2002年底年底，中央电视台共12个频道363个栏目。截止2007年，全台19个开路频道，栏目总数为417个。在此期间，全台累计警示栏目409个（次），淘汰或取消栏目113个。节目综合评价和栏目末尾淘汰制度，在压缩栏目数量，提升节目质量以及控制频道首播节目比例、优化频道结构等方面发挥了积极作用。

除了频道改革与栏目管理改革之外，中央电视台还在人事管理、财务管理、组织协调、技术革新、服务保障等方面进行了全方位改革。

3.3新旧组织结构分析

央视在很长的生产经营中采取中心制模式，是一种“事业单位企业化管理”的运作模式。这一运作模式是与我国的政治制度分不开的。并且我国的现行政治制度决定了新闻媒介市场不可能完全放开，完全商业化的电视媒体也不可能取得政策上的支持。所以，虽然目前央视维持日常运作的经费已经主要靠在市场上获得，但其隶属于政府的性质，承担为社会提供公共产品的职能并没因此而减弱。为了保证控制有效、舆论安全，央视在内容生产上一直采取制播合一的运行体制。目前，除了电视剧以外，其他的新闻、社教、综艺节目还都是以由电视台自行制作为主。

在有线电视没有全面铺开的时代，专业化频道还没有出现，包括中央电视台在内的国内电视台大多仅拥有一两个无线频道的播出资源，它们基本上采取的是职能式组织结构，节目部制，又可称为中心制。各部门独立性很小，层级较多、信息传递程序缜密，台里实行集中控制和统一指挥。这源自于电视媒体曾经的行政机关属性。在电视节目市场供不应求的时期，职能型结构可以使电视媒体达到必要的规模和效率，同时也有效地保证了电视媒体播出的节目在政治上不出问题。在频道制改革以前，中央电视台掌握频道资源较少，一直采用的是节目部制(职能制)的组织结构。随着电视传输技术的发展，有线电视和卫星电视的发展改变了中国电视产业的竞争格局，电视媒体拥有的电视频道资源大量增加，而受众更加分化，促使电视媒体组织结构也转而采取事业部制，即专业频道制。

专业频道制结构表现为电视台以频道资源为单位来设立一个有相当自主权的利润中心，相对独立地进行日常运营，每个频道都是一个职能型的播出机构。这种组织结构形式能够使权责更加相称，节目的设计策划者和制作者能够更加直接面向流程、面向终端顾客，更好地了解受众的需求。

央视旧结够与新结构图~~~

具体到频道运作上来说，在央视现有的频道制运作管理模式下，在台任命频道总监后，由频道总监重新组阁，重组频道管理架构。各个频道具体播出情况由频道总监（或常务副总监）总体负责。频道制形成了特定的运作方式：频道总监对频道各项工作负全面责任；频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作；频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作；在频道总监和制片人之间设置工作室，取代原有的中心和部门，并将原来中心领导和部门领导的权力集于一身。工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调与调控。各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。改制后，各节目组不再从属于原中心，而改为播出所在频道管理。如改制前设有体育节目中心、财经办公室和少儿节目中心等，这些中心通过“中心---部门---科组---栏目”的途径多层级由上而下逐级管理，使电视台的工作命令与安排间接传达到具体电视栏目工作组。改制后，各频道下直接对应若干电视栏目组、公共平台和综合部，同时在电视台层面，先后成立了大型节目制作中心和内容采购中心。内容采购中心专门负责节目引进的版权购买等对外活动；大型节目制作中心、公共平台和综合部都直接服务于频道的具体栏目组。尽管内容采购中心和大型节目制作中心直接隶属电视台，但是电视台也并不能借此两中心对栏目在具体内容生产和播出上有所干预。总得来说，频道制改革是把原先电视台各个中心专业化后升级为不同的频道，同时取消部门和科组，新的制度下，频道直接管理栏目。

中心制向频道制改革，改变了原有的利益关系。在管理过程的多种关系中，纵向关系是表现为上级与下级部门的领导与被领导、服从与被服从的关系，相对来说比较简单。二横向关系就要复杂得多，各种利益主体在利益重新分配的过程中，通常会以利益最大化作为出发点，导致利益团体对利益空间的争夺、对利益边界的侵占将会空前激烈。关于央视频道制改革前后的利益关系梳理：

一、纵向关系。在频道制的格局中，由于实行“台→频道→栏目”三级管理，纵向关系体现为“台→频道”和“频道→栏目”两种垂直关系。

1、台与频道的关系。频道将取代原有的节目中心来完成台下达的各项经营宣传指标。由于目标化管理是以分权管理为核心的频道制最佳管理方式，台将经营和宣传的目标下达给频道，在坚持台统一领导的前提下，各频道可以采取灵活的方式进行经营，在频道管理部门的统一部署下，将目标进行二次分解到最小的经营单位——栏目。台根据既定的指标对频道进行包括宣传效果、经营业绩等在内的考核，通过完善的评估指标进行定期评估，确保频道能在台的统一规划中健康发展，实现“分合有度”。在节目质量的控制上，台通过节目的终审权来实现把关，即日常节目由频道自行审查，重大活动或栏目外重点节目上报台里审查，确保台里的终审权。为体现台对国有资产的管理权，节目资料应由台里统一管理，在原有体制下实行的“一码到底”的代码管理制度，证明是一种适应现代媒体管理方式的制度，对于台的宏观管理、资料的二次利用和版权开发大有裨益，应继续保留并不断完善。频道与台的关系还表现在其与宣传管理部门的关系上。宣传管理部门是代台进行职能管理的部门，在现行体制下，宣传职能是当前媒体最为重要的职能之一。在实行频道制后，台对频道的指令基本都要通过宣传管理部门来传达并监督实施，是台行使管理权力的最重要载体。在“简政放权”的大趋势下，宣传管理部门的地位也应上移，站在全台的高度代表台实施管理，通过制定适合媒体管理的各项科学化、规范化的制度来实施管理，对频道的运行进行量化评估，从全局出发对各个频道进行全面协调，加强了央视宣传效果。

2、频道与栏目的关系。取消了传统的“中心”“部门”层级，原来的“中心→部门→栏目”的三级管理压缩成两级，管理实现了扁平化，频道的指令可以直接下达到栏目这一生产的基本单位。这种变化不仅体现在管理主体的减少上，更体现在权利关系的转换上。简而言之，就是“权力向两极集中”。与中心制的栏目相比，频道制后的栏目应该具有更大的权力，真正成为一个现代化的节目生产组织，尽量减弱行政色彩，引入民营节目公司的生产机制，以提供高质量节目为目标。频道对栏目的控制体现在对栏目生产效绩的考核上，在一个统一的平台上，通过现在一直在推行并逐步完善的评价体系进行评价，实施末位淘汰，实现频道内栏目的优胜劣汰。

二、横向关系。横向关系包含多种关系，既包括频道与其他相关部门的关系，也包括频道与频道之间的关系，还包括频道内部管理层各个岗位之间的关系。

1、频道与广告经营部门的关系

广告经营作为频道收入的主要来源，是频道制的一个重要目标，就是通过体制的转换提高节目质量，提升节目的影响力和竞争力，从而带来节目广告创收的增加。在具体操作形式上，可以选择广告部门派驻广告人员到频道担任广告总监的方式参与广告经营，根据各个频道的不同特点采取灵活的经营策略，但所有活动都应该纳入全台的统一经营活动中。也就是说，在广告经营活动中，各频道的经营要接受台广告部门的统一指导，但在具体广告经营方式上，频道要有一定的自主权，结合节目实际制订更为合理、有效的广告经营策略，实现广告社会效益与经济效益的最大化。

2、频道与节目开发、经营部门的关系 频道除了宣传的职能外，经营的比重也越来越大。尤其对一些市场化程度较高的频道来说，经营已经占到相当大的比重，如体育频道、电视剧频道等。在传统的体制下，由于节目经营所得与频道的收益关系不大，很大程度上影响了频道的积极性。随着各个频道品牌节目影响力的扩大，频道经营的范围也将日益增多，除了节目本身的销售外，部分节目还将进行包括衍生产品在内的多种增值业务的拓展和开发。一些市场化程度较高的频道必然在产品营销上有多种诉求，这就要求目前代理相关业务的国际电视总公司迅速跟上频道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，与频道、栏目加强互动合作，在更大的范围内全方位参与节目的经营和开发，建立更紧密的利益共同体。频道作为经营的主体，为实现频道的经营目标，应该安排专人进行整体营销，理顺频道的价值链条，在保证节目这一核心价值链条的基础上，盘活整个价值链，从而保证频道发展的后劲，促进频道价值的全面提升。在共同利益的基础上，频道与节目开发、经营部门实现价值对接，内外互动，优势共享，才能保证宣传和经营两项业务的协调发展。

3、频道与频道的关系

中心制管理的一大弊端就是缺少对频道开发绩效的科学评估，主管频道的节目中心因为台没有硬性的指标要求，也不必对频道下达经营指标。实行频道制后，台以固定指标对频道进行目标化管理，为达到指定目标，各个频道会想尽各种办法提高收视率、占有收视份额，“越界”行为将不可避免。如果说以前在中心制下按照台里的统一规划还能按部就班地沿着各自方向平稳推进的话，现在由于有量化指标这一指挥棒，各频道都将会把目光转向大众化的节目，前一阶段出现的专业频道一度有多达13个频道播出电视剧就是一个较为极端的例证。而长期以来中央电视台一直致力于实现新闻节目共享、解决无序采访的设想，以前在中心制下实现尚有困难，频道制后由于参与新闻报道主体的增加，频道之间资源的争夺将更加激烈，节目资源壁垒将更加森严，极大削弱中央电视台整体的竞争力，并最终影响每个频道的竞争力。为避免此类现象的发生，央视要求各个频道应严格按照台确定的频道定位来组织生产，并按台里统一制定的互惠措施实现资源共享。对于那些无法共享的节目，频道之间的交易应在内部价格核算体系框架内实行。为从制度上解决无序竞争，宣传管理部门应不断完善频道评估制度，通过评估标准的制订来鼓励共享，遏制恶性竞争。

4、频道管理办公室人员的关系 与其他改革相比，人事变动最大、关注程度最高的频道最高管理机构——频道管理办公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部门，频道管理办公室将原来中心领导和部门领导的权力集于一身，人事上的变动格外敏感。但由于频道制在用人制度上打破了干部终身制，实行适应现代生产方式的全员聘用制，在由台任命频道总监后由频道总监重新组阁，以“新人新办法，老人老办法”这一指导原则来重组频道管理办公室。根据试行频道制频道的经验，由于新机构脱胎于旧体制，副总监的职位设置难免有旧机构的影子，程度不同地存在因人设岗的现象，这使得部分副总监的岗位职责不明确，副总监之间会存在不必要的真空和交叉地带，影响了副总监作用的发挥，影响了频道整体的工作效率和运行效果。现在中央电视台现在已经基本实现了竞聘上岗制，按照岗位需要聘任干部。对特别是频道副总监的任用上，根据频道的实际需要对其责任、权力、利益做出相对明确的限定，最大限度防止由于频道管理机构运作的不流畅影响了整个频道运行现象的发生，避免因人事关系、岗位设置的失误贻误频道发展的时机。

3.4组织结构优缺点分析 3.4.1中心制的发展及优缺点：

节目中心制从中国广播电视事业诞生至20世纪九十年代末，在电视台的管理中发挥着重要作用，现在仍然被许多电视台采用。电视台的中心制，其实是从部门制发展变化而来。随着统一管理下的“三台合并”（中央电视台与中央人民广播电台、中国国际广播电台）后，业务总量增加，部门制逐渐演变为中心制，分设制作中心、播出中心、编辑中心、广告中心和技术开发中心等专业化中心部门，并根据各自的职能划分进行节目的生产、购买，再输送到相关频道时段播出。

中心制管理作为一种直线职能式组织管理结构，它的建立是以职能专业化的优势为基础的。其优点是：

一、整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造；

三、整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构；

四、整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段；

五、整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。如打造品牌频道或栏目，建立影视剧生产基地等等。

这样就将同类业务归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，并促进专门化资源在同类节目生产之间的共享共用，不仅提高了内部管理沟通效率，同时也提高了财力物力和人力资源的利用效率。

总之，中心制更有利于集约化整合媒体资源，进一步挖掘提炼资源本身拥有的竞争力因素，最终凝聚成经营媒体的核心能力。使得组织的整体任务目标明确，有利于集团管理；集约人力物力，使各个中心朝各自专业化方向发展。在频道资源稀缺的计划经济体制下，中心制能够统一调度、统筹管理、集中优势、资源共享。

中心制管理结构虽然有任务明确、优势集中等优点，但在实际操作中也存在多头领导、管理层级多、指挥链不统一等问题。计划经济时代沿用下来的中心制管理，在电视产业化进程中逐渐暴露出越来越大的缺陷。

一、部门利益至上，责任主体不明。作为独立的中心部门，往往因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，各部门都强调其本位职能是最重要的，不同部门之间沟通不畅，往往因为利益和视野的局限导致矛盾冲突，使其他部门的利益甚至集团利益受损。工作中所需的协调过多，导致协调环节遍布全台。比如，节目生产部门与设备部门、技术部门、节目编排部门、广告部门都需要大量的协调工作，不仅管理负荷大，更重要的是，由于没有明确的责任主体，各部门只关注自身利益，却不对最终结果负责。这样最终损害的是电视台的整体利益。

二、部门扩张使得供需脱节，资源大量浪费。在中心制下，组织机构膨胀，大到中心、部门，小到栏目组，都配有办公室和行政、服务人员，管理成本大。随着部门扩张欲望的膨胀，会导致栏目越做越多，而栏目多了，势必大量增加用工人员。中心制下生产出的栏目更多考虑的是部门利益而非频道利益，栏目与市场需求之间存在明显脱节，与专业化的频道定位不相适应。一些部门生产的栏目在某个频道以低收视率甚至零收视率播出一次便收仓入库，资源浪费严重。

三、中心频道互不关联，积极性双双受阻。中心制是计划体制下部门管理的产物，节目中心按照“计划”制作节目，它并不负责频道的编排，对于频道或者竞争对手的情况也不如频道更清楚。有些节目根本不行，频道却不能改变播出安排；有的节目非常有潜力，频道也不能将它推出。由于缺乏选择节目的自由，频道在竞争中处于不利就不足为奇了。

四、劳动与分配矛盾。节目中心人员的劳务稿酬是由台里按“计划”发放的，频道收益的好坏与节目中心没有关联，缺乏有效的激励中心制无法保证在最大限度内调动广大员工的生产积极性和主观能动性。在“大财政”的拨款后面，缺乏有效的激励机制，一方面是编制内人员旱涝保收而导致出工不出力；另一方面是部门扩张产生的大量临时人员成为主力军，报酬却达不到应有水平，临时观念严重。

3.4.2频道制的发展及优缺点：

频道制管理模式是在台或集团一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，下面再分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构。它是基于受众市场细分理论和准确定位理论而形成的以频道为单元，对频道内的栏目设置和节目日常管理、人力资源使用、报酬分配等实施管理的现代电视媒体管理模式。它以产品部门化为理论基础，并以节目为核心，由单一节目生产及管理部门对一个频道的所有电视节目进行“承包经营”

频道制，属于组织管理中事业部门制模式。其以频道为运营实体有利于各个频道、尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化。其主要优势是：

一、管理主体明确 原来的中心制下，频道和节目中心都没有整合频道资源的权力，对频道的运行效果也不承担相应责任。实行频道制后，频道得到授权，明确其管理主体地位。以中央电视台频道制改革为例，每个频道设一个频道总监，负责频道的整体运营，总监下分设节目总监、运营总监和行政总监三大职能领导，以频道总监为核心的频道编委会对本频道全面负责。责任主体明确之后，集团一般会给频道下达收视率、收视份额和创收等指标，而频道拥有栏目规划设置、节目播出管理、经费和人员设备的调配使用等权利，对频道的品牌维护、绩效开发负有责任。

二、调动积极性

较之于中心制，更为重视主体能动性的发挥，更为强调市场竞争中的产业化发展。这种组织结构的业务运作是分权化的，而政策管制是集权化的，它能最大限度发挥各自主经营单元的积极性，并促使经理人专注于经营的业绩与成果。其独有的矩阵结构，就是利用了扁平化来确保彼此之间的关系，频道与频道的关系比中心制体制来得更为密切、有效。每个频道有一个明确的市场定位，频道下属各个单位（栏目）围绕频道定位灵活运作，他们对频道的决策与战略承担更多的执行义务与要求，也更具执行的积极性。

一、提高工作效率提高

中心制下部门各自为政，沟通不畅。而频道制是频道直接管理栏目，并拥有一套专门服务于频道的技术、设备、办公力量，这样在整个频道范围内，部门界限被打破。频道可以调配整合节目制作力量和生产创作资源，加强栏目间选题和采访报道活动的协调，实现节目资源共享，生产技术人员共用，减少技术设备重复建设，达到降低成本，提高制作效率的目。

二、传播效果增强

中心制由于责任主体不明，因此无法对频道进行有效考核。频道制把频道作为运作和考核的单位，不仅使频道产生控制成本的动力和需求，更让频道从整体战略思路来对栏目进行管理。中心制下关注的只是个别栏目的绩效，而频道制关注的则是整个频道的绩效，这就促使频道内所有节目都必须与频道相契合，目标一致，形成频道的品牌合力。频道制有利于提高传播效果，拉动收视份额，实现频道整体效益最大化。

五、减少管理层级，实现扁平化 机构扁平化，提高组织的专业职能效率。生产组织机构的扁平设置有利于节约管理成本，提高组织运行效益。根据频道制的基本流程，频道化打破因袭下来的科层部门制的束缚，建立和健全责权利到位的节（栏）目管理机制。比如中央人民广播电台，原文艺中心一个频率有100多人，频率制改革后，撤销了文艺中心和部门，现在的音乐频率人员压缩到30多人。机构精简，人员减少了，但效率却大幅度提高。

现阶段，中国大多数电视媒体，缺少对频道开发绩效的科学评估，导致专业频道内容不专业。电视台派生出来的专业频道几乎一模一样，大多以新闻、影视为龙头，以经济、法制、娱乐、生活为辅助，频道名称也不外乎是综合频道、生活频道、影视频道、经济频道、都市频道、娱乐频道、体育频道、科教频道等等。在受众市场还没有分化成熟的现阶段，在电视台下达的目标考核的重压下，各频道为提高收视率、占有收视份额，纷纷把目光投向大众化节目。于是，经济频道播娱乐节目，生活频道播法制故事的情况随处可见。“圈地混战”抢夺着有限的受众资源和广告市场，频道个性的缺失更妨碍了品牌长期健康发展。虽然对于单个频道来说，频道制的确可以提高个体内部的管理效能。但是，对于多频道集团规模的电视台来说，单纯的频道制起弊病也十分明显。

一、集团内部无序竞争

频道制在强化频道自主权的同时容易弱化集团高层管理，如果设计不周详，容易造成集团内部组织的混乱，影响集团整体发展。在当前专业频道并不成熟的情况下，一个集团内部的诸多频道，一些栏目定位难免有交叉重叠。节目资源在各频道间流通不畅，新闻资源在频道间不能共享，重复制作情况加剧。频道制下小而全的组织方式，比如伴随频道制产生的频道总编室、节目部、广告部、财务部等功用相同的机构，容易诱发频道管理实体回归到“台”的格局。集团内部各频道在电视剧的购买、播放，广告的定价、客户资源等方面容易出现无序竞争。频道制与中心制一样，利益如何分配并不好协调，容易形成“台中台”，不好控制。

二、集团产业经营不优化

电视产业经营包括节目的生产、供应、传播、广告营销等业务，每项业务涉及多个实体。产业经营要求拆除不同频道之间的围墙，将各个频道相对独立的信息孤岛连接在一起，建立一种跨频道的协作，以此来追求和共享市场机会，做到资源最大限度的开发和利用。产业经营规模化的目标，是将过去相对分离的业务过程集成起来，把各频道的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而增强供应链在大市场环境中的整体优势。但是，在频道制下，频道之间的疏离和角力使集团整体优势难以发挥，集团的产业经营没能实现最优化。

三、频道雷同个性缺失

近年来，许多电视台都进行了频道改革，频道数量成倍增加。但每个省市电视台派生出来的专业频道几乎一模一样，大多以新闻、影视为龙头，以经济、法制、娱乐、生活为辅助，频道名称也不外乎是综合频道、生活频道、影视频道、经济频道、都市频道、娱乐频道、体育频道、科教频道等等。在受众市场还没有分化成熟的现阶段，在集团下达的目标考核的重压下，各频道为提高收视率、占有收视份额，纷纷把目光投向大众化节目。于是，经济频道播娱乐节目，生活频道播法制故事的情况随处可见。“圈地混战”抢夺着有限的受众资源和广告市场，频道个性的缺失更妨碍了品牌长期健康发展。

3.4.3中心—频道制优缺点

中心—频道制是，中心制与频道制相结合的一种综合管理模式。中央电视台在2005 年10 月份以前就曾采取节目中心与频道交叉管理的拟矩阵组织结构，其中包括台内的7 个副局级节目制作中心(室)和纵向开办的16 套开路播出的电视节目。各专业频道设立相应的播出和节目编排机构，而节目组则隶属于节目中心。中心与频道会就节目策划、改版、大型节目采制等组成项目小组，从而增加了组织的弹性和横行信息的沟通。但是由于这种双重领导而导致其产生比中心制更加严重的弊端，机构设置臃肿，管理责任不明确，管理成本较大。使得中央电视台目前已经开始向专业频道制的方向转化。

3.5评价分析：进程与结果

从改革步骤上来说，从上世纪80年代开始策划改革，到如今改革日趋完善，回顾央视的改革过程，可以总结出“计划---试点---评估完善---深化推广”的增量试点改革和“深化推广”到其他中心部门的存量改革并举之路。

在将要开播的新频道进行改革探索，人员是采用内外部竞聘的方式，这一方面不触及原本各中心、部门的利益，同时也有利于频道的创新力和生产活力。另一方面，从电视观众角度来说，短期保留原本的节目内容不变，这提供给观众观看习惯改变的适应期，从而也不影响电视台的收视率及收益。另外，通过新频道进行改革来释放信号，也给了电视台其他管理及生产人员压力，促进他们对电视台发展战略的思考以及提升工作效率。

而将较为完善的改革方案应用到其他现存频道频道上时，改革面临的阻力减小，方案更具有科学性。

从改革内容上来说，央视把中心制变革为频道制，变革内容上是通过参考频道制，大幅度调整中心制中不科学的管理幅度和层级，把电视台节目生产方面权力下放到频道总监。这既能提高组织效率，加强组织创新能力，又能简化组织管理层次、优化组织管理流程、提高工作效率、降低运行成本。另外在组织模式的选择上，“频道—栏目”两级管理体制是央视作为国家电视台的最佳选择。因为一方面，要保证电视台的国有属性不变，确保国家意志的顺畅实现；另一方面，作为与产业紧密结合的经济运行组织，电视台的组织构架必须遵循市场经济运行规律。

频道制凸显了优于中心制的种种好处，但在具体的改革过程中，也暴露出了频道同质化竞争、频道机构叠生复归于“台”的格局等弊端。由于各频道追求自身的经济效益，忽略了电视台打造长期的频道专业化发展战略，在节目内容上都紧跟热点，从而导致频道的趋同。

其次是央视的行政色彩遗留还比较浓厚。央视作为我国国家电视台，脱胎于计划经济体制下的事业单位，其运作模式还有比较浓厚的事业单位或者说是行政机关的色彩。这种模式是不适合市场经济条件下传媒组织的运作的。行政科层制等级森严，不太适合传媒组织这种需要活力以激发创造力的组织，在当前市场经济环境中越来越不利于其目标的实现。

另外，在近几年改革中，电视台直接下属部门增多，而且其职能与频道内部门有重合，导致内部权责不清。部门之间职能重叠的问题，导致部门之间分工不清，一个事件，一个电视台能同时去几个部门的人采访，严重浪费了资源，甚至一个电视台的不同部门之间在新闻现场还会为了一个拍摄机位发生激烈冲突。同时部门之间职能重叠也经常出现互相推卸责任、“踢皮球”的情况。另外，岗位的权责不清也是一大问题。有些部门并没有将任务明确分到每个岗位，各个岗位的权责界限不清楚，导致每个岗位的人不能够明确地知道自己该干什么。

因此如何有效统分，科学地实施频道专业化，优化频道节目资源、人力资源，激活频道的活力，提升电视台的整体实力，都给人带来长远的思考。

第四章建议与相关问题探讨

CCTV由中心制向频道制改革是从行政思维向市场思维的转变，是从以业务活动为中心向以产品为中心转变，这是适应当下传媒组织市场化运作日益深入形势的需要的。频道制相比中心制有着显而易见的优势，但真正的问题是：多频道条件下，电视台节目资源如何整合，频道竞争力如何建设的问题。改革的核心在于能否寻找到一种更有利于电视台整体实力上升、频道竞争力增强的管理途径。以下几个方向或将成为频道制改革的突破口。

一、统筹管理，统分结合。为避免集团内部各频道间出现无序竞争，增强资源整合的能力，集团必须在掌控整体发展目标的基础上，对各个频道实施统筹管理。集团可成立专门的频道统筹协调部，加强频道之间的联动与合力，实现资源的合理分布。比如，协调节目播出计划、共享信息平台、统一广告折扣、联合服务大客户等。与此同时，保留频道原有的自主权。在集团统一领导的前提下，各频道仍可以采取灵活的方式进行经营。这样才能确保频道在统一规划，统筹管理下健康发展。当然，在实际操作中，“统”和“分”怎样才算适度，还需谨慎把握。

二、制播分离，打造专业化频道。现阶段，国内真正的专业化频道虽然只是凤毛麟角，但受众市场细分已成必然之势。媒体必须用专业化的品牌战略促进频道专业化发展。对于绝大多数省市电视台来说，专业化频道所需的大量专业化节目，如果完全依靠自制，不仅耗费大量的财力，节目质量也得不到保证。这就需要媒体在制播改革方面加大力度，促进外部节目与自制节目的交流融合，最终形成自身的专业化特色。

三、频道分时段运营。目前，有业界同仁提出 “频道时段管理责任制”的构想，其思路亦可借鉴。这种构想的核心是：频道内以时段为单位进行经营。频道时段责任制是由两个以上的部门对于一个频道中的部分时段共同开展责任运作。一个频道可以分为公共时段，即由集团统抓的时段;分营时段：即由不同栏目来负责的时段。因此频道与集团，制片人与频道就形成了一种系统化的管理责任关系。频道分时段运营，可以避免完全频道制可能导致的集团管理弱化问题，其实也可看作是“统分结合”的另一种方式。

四、与时俱进，扩大合作与交流。中国传媒作为时间诶传媒体系的一员，多年来保持着良好的发展势头，中央电视台是中国最大的电视台，其发展变化的历程是中国20多年改革开放进程第一个表现和缩影。历经43年的建设，尤其是近10年的迅速发展，中央电视台初步行成了以电视传播为主体，以电影、互联网、报纸、刊物等为补充的传播发展格局，截止去年4月，中央电视台所属的11个频道，日播出量达到220个小时，收视份额占全国电视频道的三分之一，如果加上去年5月开播的第十二套节目，播出份额还将有所增加。

五、锐意改革，实现跨越式发展。一方面，走“频道专业化、栏目个性化、节目精品化”的发展战略。在频道专业化方面，近年来通过对频道结构的调整改革，减少频道间内容重叠，栏目交叉的现象，突出各频道自身特色，初步建立了集约型、内涵式发展模式，星辰过了以第一套节目为龙头，各个专业频道门类众多、服务领域宽泛的频道格局。在栏目个性化方面，强化新闻性栏目，办好谈话性栏目，改进综艺性栏目，更加注重内涵式发展。在节目精品化方面，坚持高质量的节目标准，多出精品。另一方面，切实推进“走出去工程”，扩大中央电视台 节目在海外落地范围。

六、加强媒体集团化运作，充分发挥电视在集团中的地位和个，增强竞争实力。集团化运作是媒体发展的必由之路。中国广播电影电视集团的成立，更是打造了中国新闻传媒的“航空母舰”和思想文化的坚强阵地。

党耀东著 《中国城市广电媒体组织制度研究》 新华出版社 2011.7 李红艳编著 《媒介组织学》 中国传媒大学出版社 2007.1 魏文楷著 《转制改组——中国广播影视产业改革发展的核心》 中国广播电视出报社 2005.2 周鸿铎主编 《没接产业案列分析》 中国纺织出版社 2005.8 李晓枫主编 《中国电视传媒资源整合》 中国电视出版社2007.7 石长顺著 《电视栏目解析》 武汉大学出版社2008.2 赵化勇主编 《中央电视台品牌战略》 中国广播电视出版社 2008.12 赵化勇主编 《中央电视台发展史（1998—2008）》 中国广播电视出版社 2008.12

第五篇：组织结构

项目监理机构的组织形式

一、直线制监理组织形式

这种组织形式的特点是项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级命令，项目监理机构中不再另设职能部门。这种组织形式适用于能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。如果建设单位委托监理企业对建设工程实施全过程监理，项目监理机构的部门还可按不同的建设阶段分解建立直线制监理组织形式，对于小型建设工程，可以采用按专业内容分解的直线制监理组织形式。直线制监理组织形式的优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确；缺点是对监理工程师的要求高。

二、职能制监理组织形式

职能制监理组织形式是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级。这种组织形式的优点是加强项目监理目标控制的职能化分工，能够发挥职能化机构专业管理作用；缺点是可能产生矛盾命令。

三、直线职能制监理组织形式

这种组织形式保持了直线制组织统一指挥、职责清楚的优点，又保持了职能制组织目标管理专业化的优点；缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长。

四、矩阵式监理组织形式

矩阵式监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，缺点是纵横向协调工作量大，可能产生矛盾命令。