平台战略心得

第一篇：平台战略心得

学习《平台战略：正在席卷全球的商业模式

革命》一书心得报告

最近学习了教育训练部下发的一本关于经济管理方面的书——《平台战略》。这本书是著名的经济学教授陈威如和余卓轩所著的。书中由浅入深的讲述了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的新概念，并创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。

首先让我耳目一新的是我了解了什么是平台战略的定义——平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略格局。

其次让我领会了平台商业模式的精髓所在，在于打造一个完善的、成长潜能强大的生态圈”。它拥有独

树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业追求的愿景。建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲打碎了既有的产业链。书中所举的很多我们生活中耳熟能详的商业案例，淘宝网、开心网、盛大文学、新浪微博、大众点评网等等，都是按照这样的情况。比如电子商务之首——淘宝网，它连接了商品卖家和买家，让他们满足了彼此的需求。在“平台生态圈”里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便应运而生了，通过这个平台交流的各方机构和企业也会促进对方无限增长。

一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈，若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。

而我们顶新国际集团公司旗下第二艘航空母舰---德克士，正是本着这样的愿景和目标，正在积极打造一个多方共赢的生态环境。然而由于市场模式的不断变化，全球经济的不断影响，公司的生存空间也受到了很大的威胁，利润池逐年下降。那我们德克士公司是不是也可以在平台战略上有所借鉴和启发呢？比如我们德克士永续经营的命脉和餐厅根基---QSC，是不是可以借鉴平台战略思维模式和框架，建立一个加盟餐厅自检系统（MVR）的经营管理平台，和我们的加盟总经理相互合作，互惠互利，共同打造这艘航空母舰呢？

今天我们正站在时代的顶端。每一天有无数新诞生或新转型的企业都采用了平台概念，如我们的竞争对手KFC提供网上订餐服务，彻底改变了过去餐饮业的商业行为，甚至是店内服务向顾客需求服务的进一步演进的方式。未来的某一天，当人们回头看，会发现，现在的我们正身处于“迈向平台战略的引爆时代”和平台战略的最前沿，成为平台的弄潮儿。

2014年5月20日

第二篇：平台战略——读书笔记

《平台战略》读书笔记

—— 李晓东

一：该书的研究方向：

《平台战略》是一本经济管理方面的书。是由著名的经济学教授陈威如和余卓轩所著的，书中由浅入深的探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念，并且创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。首先什么是平台战略，平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。

商业也不再是简单的上游下游。今天的买方，明天可能会摇身一变成为卖方，今天的上游，明天可能就会吞并整个食物链，成为行业霸主。尤其在信息科技的冲击下，今天在行业内呼风唤雨的龙头公司，明天就可能被一个好不相关的组织干掉。世界变化太快，我们需要静下来梳理一下新的商业规则，《平台战略》这本书就是个不错的选择。

平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲打碎了既有的产业链。书中所举的很多我们生活中耳熟能详的商业案例，淘宝网、盛大文学、新浪微博、大众点评网、拉卡拉等等，都是这样情况。比如电子商务之首——淘宝网，它连接了商品卖家和买家，让他们满足了彼此的需求。在“平台生态圈”里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。

二：该书的重点内容

读完这本书，对我影响比价深刻的主要与以下三个方面：平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争。（1）关于平台生态圈的成长

1、突破引爆点

平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：平台生态圈的用户必须达到存活的最低”临界数量“。在平台模式中，”临界数量“是平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。

2、促进用户规模的持续扩大

建立在免费、优惠、体验等条件上的策略是吸引人们首次使用平台的好方法。

3、追求质的提升

以知名用户巩固发展基础

例如，明星加入微博

4、细分市场精耕细作

5、累积双边话语权刺激成长

要判别哪方使用者拥有更多的话语权。话语权的基础是规模（”知名用户“例外）。如同天平，左侧增码、右侧也增码，天平总量也会增加。

6、实施定价策略

1）定价一边，影响全局；

2）生态圈的发展阶段 达到引爆点之前补贴策略重要，达到引爆点之后衍生盈利模式

3）产业竞争格局

一方市场若具有”多地栖息“的现象会受价格战影响。

4）朝多元定价发展

7、拟定用户转化策略---引导用户四步骤 1）觉察

最直接的方式是广告

2）关注 网络分享工具，如”Addthis.com"、“Sharethis.com”，提供一个小型网络按钮，可加入博客或网站中。若有访客喜欢网页的内容，轻点按钮，可将内容直接连到社交平台上。3）尝试

4）行动

付费的关键之一是”支付方式的便捷性与可靠度

8、拟定用户绑定策略----提高转换成本

用户绑定策略可以通过众多形式实现，不同的平台模式有属于自己的方法，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等，都可成为留住用户的理由。协助用户在生态圈建立真实的归属感可再用户的潜意识中形成巨大的转换成本。

对于不需要依赖绑定策略的平台生态圈（例如 58同城），“高度的便捷性”是关键，（2）平台生态圈的创新思路

1、以“时间”为平台内核模式

近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。

2、以“地理”为平台内核模式

线下拉卡拉、维络城（打印机放在商城入口处等）。

3、布建实体基础设施

生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。（3）平台生态圈的竞争

产业的同边效应和跨边效应越高（正向），出现“赢家通吃”的可能性就越大。比如微软的windows，起点中文等。企业也可以通过创建一个互补的平台来增强正向的同边网络效应，以增强人气。比如淘宝网的支付宝，携程网的点评机制，卖电子书的网站允许用户之间相互“借书”。对于跨边网络效应的平台，平台方应该找到多地栖息的一方，给与优惠，并开出排他性条款，吸引该方入驻平台，另一方也会慢慢进入，从而达到赢家通吃，垄断市场。在线视频网优酷土豆等鼓励上传“用户自创内容”，这促使两方群体的跨边与同边网络效应成功融合

三：该书的优点和不足

优点：在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《引爆点》等。读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，感觉这本书大概也符合这个情况。但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也信手拈来。回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都是实力不俗的。

不足：细细品读，定会发现书中所描述的企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。

平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互联网与信息技术行业。同时搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南，因为平台战略是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了（或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势），那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。

再来举例说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：

1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持；

2、互联网、个人电脑的普及；

3、网络支付安全经受考验；

4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升（归功于政府一对多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持续增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。

所以在每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。

以上就是我对《平台战略》这本书所做的读书笔记和一些体会。总体看来这本书当属时下比较热门的经管方向的著作。

第三篇：《平台战略》读后感

《平台战略》读后感

读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，总体感觉与《世界是平的》等畅销书类似，把一些其实已经为大家所熟知的领域与知识做一次较为全面的总结，书中罗列了信息革命下多种商业模式的变迁，并把它们都归类于平台战略的巨大胜利。书中列举了淘宝、拉卡拉、携程、腾讯、苹果、亚马逊、微软、GOOGLE、世纪佳缘、百度、360、优酷等多家知名平台企业的运营模式。但仔细一看，你会发现这些企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。这不禁让我想起国内一位财经评论员，名叫叶檀，这位女士不知从什么时候开始，突然冒出并活跃在国内各大主流财经媒体上，经常有网站引用她的评论，有电视节目请她做财经类嘉宾评论员，我看过她的文章与博客，主要特点就是更新得快，产出量大，几乎各种国内外时事特别是财经事件，她都能品评一番，但阅读过她的文章后往往会发现，其文章没有任何独立性，看不出她本人的观点、方法与价值取向，基本是中庸学派，所以看完后就如同读一篇财经记者写的新闻稿，除了增加自己的资讯量外，没有任何价值可言。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴

大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。

平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互

联网与信息技术行业。我想说的是，如果基于严格的垄断法来定义，几乎所有的平台企业都涉嫌垄断。所以书中提到的平台的价值，其实就是垄断的价值。所以所谓平台战略就是垄断战略，可见，搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南就是这个原因，因为垄断是没有方法的，它是一个结果，而不是一个手段。也就是说，它是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了（或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势），那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。

我们来举个例子说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，用过份成功来形容一点不为过，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2CC2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：

1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持；

2、互联网、个人电脑的普及；

3、网络支付安全经受考验；

4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升（归功于政府

一对多的低成本粗放式高效率的教育模式）、人均收入持续增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。所以，现在阿里巴巴（淘宝）要上市了，国外这些资本家要赚疯了，我们没必要过度解读，过度强调民族主义。我想真正的资本主义世界是无国界的，我们现在走的就是资本主义的道路。

我认为每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。

以上是我对《平台战略》这本书的读后体会，这本书还不错，但浅读即可，且也只能浅读。

第四篇：平台战略的读后感

【篇一：平台战略读后感】

每个人的处境不同，古老的音乐在好听也不属于我。互联网发展初期都是以扁平模式，涉猎内容广泛模式发展。到目前为止这些大的门户型除了广告的盈利模式，都在苦思寻找其他的模式，但是对于这些早年的互联网发展并不适用。垂直化专业化已经成为发展所需。

既然看到了平台战略，从我的角度出发作者的眼光还是比较远的。不论是互联网，还是传统行业，都有不同的商业模式、商业模式千变万化，始终离不开这几边型。互联网垂直化发展策略模式也在逐步慢性，等待的确实具有实力的平台企业的统一。

广告已经是互联网重要的多边形中的一边，具有重要盈利模式，互联网商业垂直专业化接下来又一重要的又是电子商务，电子商务又是行业中重要的盈利模式一边型。

垂直空间，我们属于平台中的那一部分，这是需要定位的。寻找互联网平台出路，需要寻找空间。能力能做多大能做多久能做多深，终究会有平台寻找你。就像平台战略所说的，平台需要考核的是多边形的平衡及互寄。垂直化专业模式战略需要通过管制只需要我们需要的那一部分，当然也是属于平台，简化多边形。

互联网发展需要垂直深化发展，广泛扁平的平台方式将是更为专业的并购模式存在。

读<平台战略>让我如何了解平台周围的群体，如用户、提供上、广告商等，如何进行空间定位，如何避开大的竞争对手，而实现自己的商业策划战略。

【篇二：《平台战略》读后感】

在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。

这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《免费》、《紫牛》、《引爆点》等等。

但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。

之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也顺手拈来。

回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都有畅销的潜力。

之所以能提出“平台”这个概念，作者的解释是因为“网络效应”，网络第一次可以让服务提供者直接面对服务使用者，从而得以构建新的商业模式，而一个网络服务应用的人群越多，它就会自我增值，在这个基础上运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节加入平台，并利用汇聚这些环节人群的能量巧妙向其它环节施加影响，使新进入的人群成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。

在“平台战略”实施过程中，作者认为关键是：搭建好你的平台机制，这样才能在机遇来临的时候引爆你的多边市场中的某一边，进而获得平台生态圈的话语权。

一旦你成为一个成功的平台，最大的危机来自于：

1、现有的模式对社会变化的不适应不敏感；

2、其它构建了平台圈的企业跨界渗透。

说说这本书的遗憾吧：

1、商业案例分析的可以更加宏观。本书对出版社观察很多，比如分析了盛大起点中文网，电子阅读器市场，这些观察分为几个案例研讨，但是这些案例其实都有内在联系，作者可以用更加宏观的思维去考虑他们之间的交叉影响，而不是切割成几个部分分析。

2、个别案例分析不够深入，像婚恋市场，求职市场的分析比较深入，但是对微博的分析就非常浅，微博是一个非常好的案例，它搭建了一个平台，却没有构建一个有力的商业模式，在平台实施过程中，它遭遇了很多非经营问题的外力干涉，在中国，这恰恰是实施平台战略的企业都必须迎接的挑战，越是规模大，越是要考虑政商关系对平台的影响，这一层政治经济学，在本书完全不加以介绍，至少在中国，是无法实现本书的结语：打造一个多方共赢的生态圈。

3、平台不过是一类商业模式的概括，即便是侧重平台，本书也应该考虑平台的对立面生存策略，比如“小而美”的生存模式，在互联网时代，是不是一样也有足够的生存空间，当然我们也可以发现，有些小而美的模式，实际上是采取了依附大平台搭建自己的微平台圈的生存模式。在介绍大平台战略的时候，能否在将来更多观察商业微观案例，看看能否提出“大平台的依附生存战略”企业案例分析，这本书会更加全面。

虽然有各种遗憾，但这依然是一本值得一读的商业模式著作。

第五篇：战略管理心得

1.通过《企业战略管理》课程的学习，使我了解到该课程相关内容。目标„管理办法及应用等，使我充实了这方面的知识内容，获益匪浅。通过自学、参加面授和网上学习，基本掌握了该门课程的知识点，现总结如下：企业战略管理是工商管理专业的核心课程，是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将其付诸实施而进行控制和评价的一个动态管理过程。

2.其结构与内容包括(1)导论——研究战略管理的本质与战略管理过程、战略的类型、战略管理理论的演进与发展、战略管理的研究对象和主要研究方法；(2)企业外部环境分析——研究外部环境的分类与性质、宏观环境因素分析、行业概貌分析、行业结构分析、行业内部结构分析、竞争对手分析；(3)企业内部环境分析——研究组织资产的分类与性质、企业的核心能力、公司战略绩效评估与企业财务分析；(4)企业的使命与战略目标——研究企业的使命与战略目标的构成要素与制定方法；(5)公司战略选择——研究公司战略的种类及其各自的优缺点与适用条件；(6)公司国际化经营战略——研究公司国际化经营战略形成的原因及其特点、公司国际化经营战略选择的影响因素、国际市场的进入方式和国际战略联盟；(7)经营单位竞争战略的选择——研究经营单位竞争战略的种类及其各自的优缺点与适用条件、不同产业结构下的竞争战略的具体内容；(8)战略评价方法与战略选择过程——研究战略评价的常见方法与战略选择过程；(9)战略与组织结构——研究战略与组织结构的关系、组织结构设计的原则、不同组织结构的优缺点及其适用条件；(10)战略控制——研究战略控制的基本要素、战略控制的常见方法。通过学习《企业战略管理》，知道了管理企业需要要丢掉“战略管理是大、中型企业董事会、总裁、总经理这些大人物的专利，小企业用不着战略管理”这种错误思想。

3.成功的小企业常常归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。只是小企业的战略和大企业的战略有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。对于小企业来说，企业首要的目标是生存。所以其战略的核心即在于赖以生存根基—产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。企业要成功，事前的调研、谋划必不可少。因此，《企业战略管理》是物流管理中非常重要的一门课程！

以上就是我学习《企业战略管理》的心得体会，希望今后能与实际工作相结合，真正做到学以致用。

企业战略管理是工商管理专业的主要必修课程，随着本学期学习进程的不断进展，这门功课也即将结束。作为一名上市公司的管理人员，我感觉通过对这门功课的学习，使我受益匪浅。首先是授课老师在教授理论课程的同时，还准备了大量的案例结合目前市场竞争和企业发展情况，深入浅出的进行讲解分析；其次是根据我本人的工作性质和内容，学习企业战略管理使我能够理论联系实际，做

/ 4

到学有所用。下面我就按照本次作业的要求内容，简要谈一下对学习这门功课的体会。

本课程的主要内容包括战略管理导论、外部环境分析、内部环境分析、战略目标设定、公司战略、竞争战略、职能战略、战略评价与选择、战略实施、战略控制等十章。

 我们首先要理解企业战略的含义，理解企业战略及其战略管理，不仅会背诵定义，而且要结合实际进行一番思考。理解企业战略尤其重要。企业战略的定义是“企业面对激烈的市场环境，为谋求长远的生存与发展所做出的方案或谋划”。从定义我们不难看出，战略离不开竞争的环境，没有竞争就没有战略可言。其次战略与企业的生存与发展密切联系，谋划的目的是为了取得有利的地位或者说是一种相对于竞争对手的优势。更重要的是，战略所指的这种谋划不仅包括长远目标，更包括为实现这一目标所要采取的措施。通过学习这门课程，第一要对企业战略管理有一个概括的了解，明白本书的基本框架；第二是对企业战略及战略管理有一个深刻的认识，并且能够结合企业管理的实际去理解。通过这门课程学习使我深刻的了解到一个问题，为什么我国的大多数企业还没有真正理解什么是战略，如何制定战略，在这个问题上出现了种种失误。通过教学和学习，使我对企业战略管理中的基本原理、基本知识以及这些理论、知识在企业中的应用有较深的理解。通过教学和学习，使我学会观察和分析影响企业经营的社会经济环境的变化，时刻关注企业战略发展的新动向，能够作一个简单的战略方案，明确战略方案的基本组成部分。在教学过程中，有关基本知识、基本原理按“了解、掌握、重点掌握”三个层次进行深入学习：

1、了解：对书本部分内容知道，对其中关系到企业战略管理基本理论的创立、人物事件要把握；

2、掌握：对书本部分内容能够理解并把握；

3、重点掌握：这书本部分内容能够深入理解并熟练把握，同时能准确地应用平时我还借助网上资源进行学习：网上教学资源个栏目：即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。阅读文字教材、在辅导教师指导下收看录像教材、网上点播IP课件和收看试点电大辅导教师制作的教学媒体来理解和掌握课程基本内容。远程开放教育，确立以学生自主学习的基本特点。在教学过程中，对教学内容的传递，体现了我的自学能力的培养和提高。

课余时间进行小组讨论，在个人自主性、个别化学习的同时，注意小组讨论的作用。讨论在师生之间、学生之间相互交流学习体会与经验，提出问题大家相互探讨，遇到困难相互鼓励。试点电大的辅导教师要充分发挥指导作用，在学生自由讨论的同时，还可以设计一些问题让同学们讨论，经常对讨论的情况进行了解指导，发现有代表性的问题介绍到全班。对学习小组讨论的引导应以提高学生自主学习能力为出发点，鼓励学生提出问题，指导学生查阅资料。要在教学中积极探索将指导学生查阅资料与社会调查相结合的方式。每个周末进行面授辅导。即在学生自学基础上由教师进行适当的面授辅导，以解决学习中存在的较为普遍的问题。

每学完一个章节做一次作业，根据老师的教课认真思考分析作业，独立完成。

目前我们国家的企业在走向成熟，管理水平在提高。但这从另一个方面也说明了我们国家的企业必须高度重视企业战略，提高对企业战略的认识，花大力气

/ 4

制定战略，进行战略管理。企业战略是指企业面对激烈的市场竞争环境，在总结历史、现状并对未来进行预测的基础上，为求得长远的生存和发展而做出的具有全局性的谋划或方案。这个概念讲起来比较简单，但理解起来却不是那么简单，战略管理引入中国也有十几年了，多数企业都认识到应该采用战略管理，也在制定和实施战略，但许多企业仍然没有制定出有效的战略，没有形成自己的竞争优势和核心能力，竞争的手段单一正好说明了这一点。原因在于许多企业制定战略不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存。仅仅以生存为目标，往往容易将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。

企业战略的目标是为了企业的生存与发展，相对而言，注重长远的发展更重要。注重长远发展就是要真正找到一种适合于自己的盈利模式，要坚决放弃那些不能为企业创造利润和没有前途的业务。这一点国外的企业可以给我们很好的借鉴，国内企业也有成功的例子。过于求大，每个领域都想涉足是国内企业制定战略的一个大问题，尤其是当产业发生重大变化之时，不想丢弃任何一项业务往往错过最好的时机。企业战略是一个涉及企业全局和长远的方案和选择，必须将所有业务作为一个整体考虑，在选择中要有中心有核心，一旦看准了就要在资源分配上做出安排。

总之，制定战略的目的是为了企业长远的生存和发展，从一定意义上讲，发展比生存更为重要。现针对作业对第四章的知识要点进行总结： 第四章主要有3部分内容：

一、确定企业使命：

1、企业愿望、企业使命和企业战略目标的含义、构成及其三者之间的关系；

2、企业使命表述主要内容；

3、企业使命与企业战略的关系；

二、战略目标体系：

1、战略目标的作用；

2、战略目标的特征；

3、战略目标的内容；

4、战略目标的体系；

三、制定企业战略目标：

1、企业战略目标的制定原则；

2、企业战略目标的制定过程；

3、企业战略目标的制定方法；

案例：英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处

/ 4

理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

总之，在学习的过程中，对在工作上的帮助感到非常的明显，包括在观念、内容、方法、以及知识的结构体系上。最主要的是，学习必须时时与实际工作、生活相结合，去领悟、体会，如此方能学得更好、用得更好

/ 4