家族企业的财务战略分析

第一篇：家族企业的财务战略分析

为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。

千辛万苦创业

从小家境窘迫的胡江龙21岁时被安排到一家重庆军工制药厂，当了一名锅炉工。由于他好学肯钻研，几年的时间就先后自学完了《无机化学》、《有机化学》、《化工原理》等大学课程，并很快成了厂里的技术尖子。

1995年5月，由于觉得在厂里不受重视，胡江龙从原工厂辞职，应聘到一家乡镇企业任技术副厂长。他利用自己的技术特长，不久便开发出一项新产品，并很快占领了重庆市同类产品80%的市场份额。这次成功，使胡江龙萌生了自己创业的念头。

机会终于来了，1997年，胡江龙得到一个消息，一个边远县想将1个小化工厂承包或租赁出去。听到消息后，胡江龙马上到这个厂进行了外查内调，他发现虽然这里海拔较高是山区，但是资源丰富，劳动力价格低，而且交通也算便利，从这里到重庆市北碚区和沙坪坝区的时间差不多，很适合办化工企业。经过反复谈判，终于签订了5年的承包合同。

胡江龙接手后，他劝说弟弟、大妹和几个堂弟与他一起创业，并且承诺让他们都在工厂中占有一定比例的股份，这一激励机制使得他们一家人抱成了团，一起艰苦创业。为了筹措创业资金，胡江龙以个人借款的名义找朋友筹了3万元，他决定专门生产化学试剂。多年做化工的经验告诉他，化学试剂生产批量小，操作条件又极其恶劣，一般的国营化工企业都不屑于生产这种产品。可是这种产品却有一定的市场，不论是

医院、制药厂，还是高等院校、科研单位都离不了它。事实也证明，他的判断是准确的，很快订单就像雪花一样飞来，小厂初露生机。

仅1年的时间，胡江龙的厂子销售收入就达到60多万元。为了赚更多的钱，胡江龙将钱全部投入扩大再生产中，到2002年承包期满时，他已经赚回了两个化工厂。当地政府看到胡江龙如此有能耐，很快就放心地与他续签了承包合同。

此时胡江龙已经积累了一定量的资金，他决定开发新产品。同时胡江龙敏感地意识到，环保产业将成为我国新兴的一项热门产业。他决定把发展方向定位在废物的再利用上。

通过调查，胡江龙发现，重庆辉中药业有限公司生产丁胺卡拉霉素药品时，有道工艺要有DCC。DCC用后变成DCU，如果排到环境中，将造成极大的环境污染。当时，辉中药业公司生产所用的DCC是从日本进口的，一吨的进口价达39万元。摸索了半年，胡江龙研究成功了从DCU中提炼DCC的技术。为了实验成功，胡江龙先后改造设备十多次，花了很多心血。胡江龙把他的产品价格定为28万元/吨，比日本原装进口整整便宜8万元，目的是为了以价格优势帮助企业迅速打开新市场。

正是这项技术，使得胡江龙的化工厂迅速腾飞。2000年时销售收入已达到了3000万元，成为当地的纳税大户。个人资产超过3000万元，成为当地小有名气的富翁。

兄弟“叛变”导致破产

此时，胡江龙的妹妹担任厂里的会计，几个堂弟分别在厂里担任生产技术关键的第二段和第三段的技术人员，是生产的关键性人物。亲弟弟胡江国也在厂里任办公室主任之职。

然而，就在胡江龙准备谋求更大发展的时候，让他始料不及的事情发生了。

2003年的一个深夜，一向与胡江龙合作得很好的辉中药业公司突然打来电话，称从下月开始，他们公司将终止向胡江龙提供原料，也不再需要他的产品了。

听了这个电话，胡江龙一下子愣住了。辉中药业公司是他最主要的客户，业务量几乎占到了整个化工厂的80%，现在他们突然变卦，不就等于是将他的化工厂逼上绝路吗？经过

调查，胡江龙发现原来辉中公司近年来经济效益不佳，眼看胡江龙从他们手里大把大把地赚钱，他们决定抛弃胡江龙，自己办一个生产厂，目前办厂的一切手续都已经办下来了。

这下胡江龙慌了，他立即跑到车间，想找几个主管商量应付办法。谁知，厂里的技术科长、化验科长，两个堂弟、自己的亲弟弟胡江国，竟一齐神秘地失踪了。

原来，早在几个月前，为获得整个生产过程中的技术资料，辉中公司决定挖胡江龙墙脚。他们首先游说胡江国，给他许下了非常迷人的诺言：只要他能介绍化工厂的人员到辉中公司，来一个就奖励1500元；并让他担任副厂长的职务，每月工资增加到5500元，而且承诺给出更多的分红奖励。

尽管辉中公司开出的薪水只比胡江龙高出500元，但胡江国还是动心了。他想：自己和哥哥年龄相仿，起点差不多，凭什么哥哥可以做千万富翁，而自己却靠看他的脸色拿点钱？况且这么多年来，胡江龙一直不断地将赚到的钱投入扩大再生产，原本承诺的股份分红一拖再拖，胡江国觉得所谓的股份不过是说出来哄着他干活而已，于是，他很爽快地接受了辉中公司的“邀请”。他还趁胡江龙不在厂里的时候，从哥哥的办公桌里将全部生产技术资料偷了出来，复印后提供给辉中公司。此外，胡江国还私下拉拢了厂里的几个主要技术骨干，说服他们一起投奔辉中公司。

这个变故对胡江龙来说无疑是灾难性的。主要技术工人的集体叛逃，致使他不得不将厂子停产3个月。但是这一停产，又直接影响了对其他客户的供货，被客户们告上法庭。在短短3个月里，胡江龙一连输了七八场经济官司，赔偿了很大一笔钱。

更让胡江龙始料不及的是，等他处理完一身的官司，找到了新的原料供应商，并培养出新的技术骨干，准备再次崛起的时候，突然发现国内生产同类产品的厂家竟如雨后春笋，一下就冒出了20多家。于是他决定改革

化工厂的生产流程，降低生产成本，企图以低廉的售价重新占领市场。

由于他先后投入巨资不断地改革生产流程，为了打价格战，产品生产出来又将利润压到了最低，使工厂财务日趋恶化，尽管他使出了浑身解数，最终还是回天无力，胡江龙耗光了以前的所有积蓄。

2005年10月，已经3个月没有领到工资的工人们，哄抢了厂里一切值钱的东西。胡江龙只好宣布破产。

·财务分析· 家族企业的财务战略

为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？其中的缘由不一而足，但是，成功的家族企业的一个重要特点是他们普遍格外注重公司的财务战略和策略实施。以下的几种措施值得借鉴：

一、注重“净现金流”的增长，而不仅仅是业务量的增长。沃伦·巴菲特在进行投资选择和评估时惟一重视的指标就是现金流，而不是销售额的增长。销售额的增长当然可以带来长期的业务增值，但是只有现金流增长，公司才有财力支付股东红利，才能保证股东权益增长。在测量现金流时，成功的家族企业使用的指标是“净现金流”，即销售额减去投资和红利，有“净现金流”才能保证企业在开拓新业务、多元化发展甚至是股份赎回等方面在财务上得到充分的支持。

二、保证股份适当的流动性。在私人公司中，窗体顶端

窗体底端

股票的价值可能会在某一段时间内快速升值，但是股票持有者却很难认识到这点。因为，他所持有的股份是不流通的，他很难立刻找到合适的买家反映股票的真实价值。所以，对股份价值的评估成为一个专业性很强的问题，也导致了股东们对股票价值意见不统一，并由此引

发冲突。如果股份一点都不能流通，股东就会有被套住的感觉，他们会要求更多的分红，但是太多的现金分红又消耗了业务发展所必需的资金，这反过来损害了公司股份的长期价值。

一个解决的方案是：制订一些规则，能够保证股东可以向公司或其他有意向的家族成员出售部分股份，以此来促使参与公司管理和不参与公司管理的股东都更注重长期股东价值的增长。通常情况下，当设置了这样的条款后，很少有股东愿意出售他所持有的股份。

三、建立透明的薪酬福利体系。股东们对公司管理的介入程度是不同的，他们之间的关系应建立在相互信任的基础上。但是这种信任是不牢靠的，不参与公司管理的股东很容易怀疑管理层的股东是不是为自己攫取了过多的利益。当管理层的股东享有了以公司名义支付的过多好处如高级轿车、豪华住宅，管理层之外的股东们就会觉得恼火。所以，家族企业给予外部经理公平合理的报酬，就显得尤为重要。

四、采用和公众公司一样的会计准则。当一个私人公司决定转变成公众公司时，它通常会很吃惊地发现为了符合公众公司的标准，它的财务制度不得不做出许多调整。很明显，两套财务制度同时存在是一种不合理的现象。年度审计和内部会计控制能够使公司得到股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据。所以，聘请专业的遵守通用会计准则的会计师事务所进行年度审计是明智的举动。

第二篇：企业财务分析

《企业财务分析》着重于全面、系统地讲述企业财务分析的基本理论与方法，书中阐述财务报表分析、本量利分析、杠杆分析、资本分析和EVA分析，涵盖了财务分析学科的各个重要领域，并努力做到理论联系实际。财务分析站在财务与会计学的高端，拥有良好的应用与发展前景。《企业财务分析》讲授的分析方法用于企业内部基于真实的财务数据制作财务分析报告，这是读者首先应当明了的。财务学理论的著作文献汗牛充栋，在这浩繁的理论中，作者倾力搭建一道财务分析理论与实践更紧密联系的桥梁，力图使之能够让读者在实践中轻车熟路地应用。《企业财务分析》的价值，取决于能够给读者带来多少领悟、启迪。现代企业经营是围绕着企业价值增值——股东财富增值这一理财目标展开的，通过企业人力资源、财务资源及物资资源的高效配置及其盈利性的制造、服务、市场交易活动，以实现企业价值与股东财富的最大化。因此，企业管理的核心是财务管理，而管理的关键在于决策，财务分析则是财务决策的基础，只有在透彻的财务分析的基础上才能做出财务管理的最优决策，财务分析便显得尤其重要。财务分析是一门新兴的交叉学科，它吸收了现代微观经济学的理论与方法，是财务学与微观经济学的有机结

第三篇：浅谈企业财务战略管理

所谓战略，就是对企业竞争的整体性、长远性、基本性的一个谋划，其核心思想就是谋求相对的优势，简单的讲，就是解决企业应该做什么、不该做什么，其内容包括竞争战略、营销战略、技术战略、发展战略和财务战略等。其中，财务战略主要考虑的是财务领域全局性的、长期发展方向性的问题，通俗的讲，就是资金的筹集、使用和管理的一个战略问题。企业财务战略管理就是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施的全过程的管理。因此，对于普通财务人员来说，企业财务战略管理可能还是一个比较深层次的话题，但对于企业财务负责人来说，企业财务战略管理却是一个不可回避的问题。

一、正确理解企业战略

企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。

此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。

因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。

二、树立以价值为导向的财务战略目标

作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。

三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准

以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。其中：关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、资本收益率、净现值、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡

量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。这些指标衡量的目标与价值管理战备目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。

传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值(续致信网上一页内容)、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。这些业绩衡量指标体系都有可能损害企业价值。

例如：某企业的总资产为30000万元，其中长期有息负债为10000万元，所有者权益为20000万元，其某的会计净利润为2500万元，长期有息负债的成本为10%，所有者权益的机会成本为20%，企业所得税率为25%。

则：其加权平均资金成本率为[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投资资本收益率为[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%

其经济利润为（10.83%-15.83%）×30000=-1500万元

如果该企业某的会计净利润为4000万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%

其经济利润为其经济利润为(15.83%-15.83%）×30000=0万元

如果该企业某的会计净利润为4900万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%

其经济利润为其经济利润为（18.83%-15.83%）×30000=900万元

由此可见：从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。但从经济利润这个指标来看，当其会计净利润为2500万元时，在支付了债权人的利息后，还不能满足所有者要求的最低投资成本要求，在这种情况下，该企业当年不但没有为企业创造价值，反而损害了企业的价值。当其会计净利润为4000万元时，在支付了债权人的利息后，正好能满足了所有者所要求的最低投资成本要求，并没有为企业创造价值，所以也是无利可图的。只有其当年的会计净利润大于4000万元时，其经济利润才为正数，才是真正地为企业创造了价值。出现这种差异的主要原因是会计净利润这个指标没有考虑所有者权益部分的资本成本，把所有者所提供的资金都当成了免费的午餐。

四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理

人的一生要经过童年、青少年、中年和老年几个阶段，而且在不同阶段的理财方式是不同的，比如，在青少年阶段要创造财富，到了中年的时候就要学会打理财富，到了老年的时候要能守住财富。企业的生命周期和人的生命周期相类似，分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险（包括经营风险和财务风险）不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。

众所周知：企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。

（一）创立期的财务战略管理

处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。

第四篇：如何提升企业财务战略执行力

一、问题的提出

创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的问题，而核心问题是企业战略 的制定与执行。企业财务战略是企业整体经营战略的组成部分，在企业管理中具有举足轻重的地位。然而，由于财务战略自身的特点，使得企业的财务战略比较缺乏执行力。

近年来，国内外的研究主要集中在财务战略的内容与制定等方面，而对企业财务战略执行力的研究则

相对较少。美国有学者曾指出，执行是一门学问，是目标和结果之间“缺失的一环”，是没有实现预期目

标的主要原因。当前，一些领导者把很大一部分精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智

力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给于足够的关注。他们往往只是同意执行一项计划，但随

后却没有采取任何具有实际意义的行动，由于在执行这一环节出现问题，最终导致企业财务战略无法实现

。因此，企业财务战略的执行力问题是我国企业最高管理者当前面临的最重要和最紧迫的问题之一。

二、企业财务战略缺乏执行力的原因

企业财务战略缺乏执行力的原因是多方面的，概括起来主要有两大类，一类是企业财务战略制定与执

行过程本身存在问题，从而导致财务战略缺乏执行力；另一类是企业内部因素和外部因素与财务战略不匹

配，从而造成财务战略缺乏执行力。以下将针对这两大类原因进行具体分析。

1.企业财务战略制定与执行过程中本身存在的问题是财务战略缺乏执行力的根本原因。①财务规划与

业务规划不一致。国内很多企业在战略规划的制定过程中往往只重视业务规划的制定，不重视财务规划的

制定，从而难以形成科学的业务规划和财务规划体系。没有从系统的角度审视业务规划与财务规划的关系，使两者在制定过程中不仅不能达成一致、互相配合，甚至还会在某些方面出现矛盾。②企业财务战略没

有形成战略共识。企业各层级员工对财务战略的共识对公司财务战略的成功执行有重要影响，共识程度越

高，战略执行的效果就越好，战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对财务战略的共同认识和责任。

没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗

时间和资源，致使财务战略目标无法实现。③企业财务战略目标没有进行分解，不能落实到人。企业财务

战略目标是远期目标，如果没有进行分解，不能落实到人，那么再好的战略只是口号而已，其执行力也就

可想而知了。另外，如果财务战略目标没有进行分解，长期达不到目标会使员工对财务战略目标产生怀疑，从而不利于财务战略目标的执行。④没有建立起有效的企业财务战略信息控制系统。战略控制对保障财

务战略的执行有着重要意义。对财务战略进程的信息控制能够有效地监控战略执行的进程并及时做出相应 的调整，战略控制的质量越高，战略执行的效果就越好，然而，国内大多数企业尚未建立有效的财务战略

信息控制系统，致使财务战略进程有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，财务战略也会因得不到及时地修正

和调整而过时，最终导致战略执行的失效。

2.企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配是财务战略缺乏执行力的间接原因。①财务战略与理财

环境不匹配。企业财务战略与理财环境不匹配是财务战略缺乏执行力的外部原因。战略的制定是建立在对

外部环境进行分析的基础之上的，企业财务战略必须要与理财环境相匹配。以收益分配战略为例，股利政

策受企业内部和外部多种因素的影响，如法律、债务条款、现金流量、投资机会等因素，商业周期对股利

政策的影响也不可小视。企业股利分配战略有剩余股利分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付

率和低正常加额外股利分配等方案。至于企业采取何种方案，则要根据对企业内外部因素的分析及投资、融资要求来确定。另外，企业在收益分配战略的制定过程中，只注重对物质资本进行分配而忽视人力资本 的收益权。然而，在知识经济这一大环境下，企业间的竞争主要是对优秀人才的竞争，因此如何在收益分

配战略中突出对企业员工的有效激励也是解决收益分配战略缺乏执行力的关键问题。②组织结构与财务战

略不匹配。企业的财务组织必须服从企业的财务战略，财务战略的变化必然要求财务组织进行相应的调整，从而支持财务战略的执行，每家企业的财务战略都是在特定的公司治理结构下形成和发展起来的，因此，效率较高的治理结构能使企业制定出较优的财务战略，提高企业的价值，以较低成本实现企业目标。相

反，企业可能出现内部人控制问题，如过分的在职消费、过度投资等，使股东承担较高的代理成本。因此，企业财务战略的制定与执行绝不能脱离企业的组织结构，因为企业的组织结构是财务战略决策和管理的

基础。然而，我国大多数企业的财务组织具有明显的计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，这样

致使企业财务战略的制定与执行缺乏组织基础。③企业文化与财务战略不匹配。企业的财务战略必须同企

业文化相匹配，很难想像一个拥有相当保守、稳健的企业文化的企业将会把极具扩张型的财

务战略执行得

令人满意。企业战略的调整必将引起企业文化的变革，以便与企业的财务战略相匹配。尽管目前我国大多

数企业已经认识到企业文化与财务战略相匹配的重要性，但对两者的实施顺序尚存在一定认识上的误区，不能根据强势文化与弱势文化加以区分。④企业制度与财务战略不匹配。如果把企业文化称为“软约束”，那么企业制度就是“硬约束”，是一种强制性约束，财务战略的成功制定和执行离不开一定的制度基础

和条件。目前，尽管大多数企业都建立了各种各样的财务制度，但有关企业财务战略制定与执行方面的制

度却相对较少。企业在财务战略的制定与执行过程中难以做到有章可循，从而增加了企业财务战略制定与

执行的难度。⑤人才机制与财务战略不匹配。战略型财务管理人才的缺乏是当前我国企业财务战略缺乏执

行力的重要原因之一。目前我国企业的人才机制不能适应财务战略的执行对战略型财务管理人才的需求，这体现在战略型财务管理人才的引进、培育和使用等各个层面上。

三、提升企业财务战略执行力的对策

针对企业财务战略缺乏执行力的原因，企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现，创造和

维持企业的持续竞争优势。

1.建立业务与财务一体化的规划流程。建立业务与财务一体化的规划流程，有利于整体战略和财务战

略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合

起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具

体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

2.加强沟通，达成战略共识。在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什

么达成共识）是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组

织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对

战略持不同立场的小派系林立的现象。为企业财务战略的执行扫清障碍。

3.对财务战略目标进行分解，落实到人。在财务战略目标分解过程中应注意以下三点：①将财务战略

目标分解为几个短期计划目标，各短期计划目标的制定要有一定的挑战性，但不可过高。各短期计划目标 的执行难度应逐个递增。②财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部，而应多个部门共同参与，协

作完成。财务战略不是财务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中需要其他部门的协助。③财务战

略目标的分解应尽量精细化，落实到人。

4.强化信息控制和行为控制。有效地执行财务战略必须要强化信息控制，要建立一个完善的财务战略

信息控制系统，对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时，还应加强行为控制，将各层级员工 的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接，运用适当的激励政策，使员工能够按照预先制定的财务战

略执行。

5.注重外部理财环境分析，做到战略与环境的匹配。外部理财环境包括科技环境、经济环境、法律环

境、金融环境、道德环境、国际经济环境。对理财环境进行分析，是企业认识环境、适应环境、利用环境

、改善环境的基础，并可为企业制定科学的财务战略，实现理财目标提供信息。同时，在企业战略的执行

过程中，也要时刻关注理财环境的变化，根据理财环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略。

6.理顺企业内部因素与财务战略的关系。首先，企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配，实现

从传统财务组织向战略财务组织的转变。强化法人治理中的财务机制，在董事会中设立财务委员会、风险

委员会和审计委员会等，规范财务决策程序，强化监督机制。其次，企业文化应该与财务战略相匹配，根

据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。再其次，加强企业的制度建设，建立与财务战略制定和

执行相关的一系列制度。最后，加强人才机制的变革，注重战略型财务管理人才的引进，积极培养战略型

财务管理人才。

第五篇：企业财务分析状况

企业财务分析状况

财务状况分析是指企业在一定时期内，以资产负债表、损益表、财务状况变动表及其它附表、财务情况说明书等为依据，分析企业的财务状况，作出财务评价，为投资者、债权人、国家有关政府部门，以及其他与企业有关的单位，提供财务报告。

一、企业偿还能力分析

企业偿债能力的大小，是衡量企业财务状况好坏的标志之一，是衡量企业运转是否正常，是否能吸引外来资金的重要方法。反映企业偿债能力的指标主要有：

(1)流动比率。

流动比率=流动资产总额/流动负债总额×100%

流动比率是反映企业流动资产总额和流动负债比例关系的指标企

业流动资产大于流动负债，一般表明企业偿还短期债务能力强。

流动比率以2∶1较为理想，最少要1∶1。

(2)速动比率。

速动比率=速动资产总额/流动负债总额×100%速动比率是反映企业流动资产项目中容易变现的速动资产与流动负债比例关系的指标。该指标还可以衡量流动比率的真实性。速动比率一般以1∶1为理想，越大，偿债能力越强，但不可低于0.5∶1。

(3)现金比率

现金比率=现金类流动资产/流动资产总额 ×100%

现金比率是反映企业流动资产中有多少现金能用于偿债。现金比率越大，流动资产变现损失的风险越小，企业短期偿债的可能性越大。

(4)变现比率

变现比率=现金类流动资产/ 流动负债 ×100%

变现比率反映企业短期的偿债能力，又具有补充现金比率的功能。

(5)负债流动率

负债流动率=流动资产/负债总额 ×100%

它是衡量企业在不变卖固定资产的情况下，偿还全部债务的能力。该比率越大，偿还能力越高。

(6)资产负债率(负债比率)。

资产负债率=负债总额/ 资产净值 ×100%

资产净值是指扣除累计折旧后的资产总额。它反映企业单位资产总额中负债所占的比重，用来衡量企业生产经营活动的风险程度和企业对债权的保障程度。该比率越小，企业长期偿债能力越强，承担的风险也越小。

二、周转能力分析

周转能力反映企业生产经营资金在获利条件下的周转速度。

考核的主要指标有：

1.应收帐款周转率。

应收帐款周转率=赊销净额/平均应收帐款余额 ×100%

应收帐款周转天数=日历天数/ 应收帐款周转率

应收帐款周转率是反映企业在一定时期内销售债权(即应收帐款的累计发生额)与期

末应收帐款平均余额之比。用来验测企业利用信用环节展销货业务的松紧程度，反映企业生产经营管理状况。

2.存货周转率。

存货周转率销售成本额=销售成本额/ 存货平均占用额×100%

存货周转天数=日历天数/存货周转率存货周转率是反映企业存货在一定时期内使用和利用的程度，它可以衡量企业的商品推销水平和销货能力，验证现行存货水平是 否适当。

3.流动资产周转率。

流动资产周转率=销售收入/ 流动资产平均占用额×100%

该指标用来衡量企业生产产品是否适销对路，存货定额是否适当，应收帐款回笼的快慢。

4.固定资产周转率。

固定资产周转率=销售收入/ 固定资产平均占用额×100%

该指标表明固定资产的价值转移和回收速度，比率越大，固定资产的利用率越高，效果越好。

三、获利能力分析

企业获利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。衡量企业获利能力的主要指标有：

1.资本金利润率

资本金利润率=企业利润总额/ 注册资本总额 ×100%

该指标是衡量企业经营成果，反映企业获利水平高低的指标。它越大，说明企业获利能力越大。

2.销售利润率

销售利润率=利润总额/ 产品销售收入 ×100%

该指标是反映企业实现的利润在销售收入中所占的比重。比重越大，表明企业获利能力越高，企业的经济效益越好。

3.成本利润率。

成本利润率=利润总额/ 成本费用总额 ×100%

该指标是反映企业在产品销售后的获利能力，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。

4.资产报酬率。

资产报酬率=(税后净收益+利息费用)/平均资产总额×100%

该指标是用来衡量企业对所有经济资源的运用效率。

四、成长能力分析

企业成长能力分析的目的是为了说明企业的长远扩展能力，企业未来生产经营实力。评价企业成长能力的主要指标有：

1.股本比重。

股本比重=股本(注册资金)/ 股东权益总额

该指标用来反映企业扩展能力的大小。

2.固定资产比重。

固定资产比重=固定资产总额/ 资产总额

该指标用来衡量企业的生产能力，体现企业存在增产的潜能。

3.利润保留率。

利润保留率=(税后利润-应发股利)/ 税后利润

该指标说明企业税后利润的留存程度，反映企业的扩展能力和补亏能力。该比率越大，企业扩展能力越大。

4.再投资率。

再投资率=(税后利润-应付利润)/ 股东权益

该指标是反映企业在一个经营周期后的成长能力。该比率越大，说明企业在本期获利大，今后的扩展能力强。

必须指出，上述各指标是从不同角度、以不同方式反映和评价企业的财务状况和经营成果，因此要充分理解各种指标的内涵及作用，并考虑各指标之间的关联性，才能对企业的生产经营状况作出正确合理的判断。