如何进行财务战略管理

第一篇：如何进行财务战略管理

企业应如何进行财务战略管理

随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。

财务战略的内容包含投资战略、融资战略、财务管理。

一．投资战略：

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

二．融资战略

1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

三．财务管理

1．聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系，后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享

其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资（公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力）和环境因素（兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败）等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期；第二层是关于财务数据用户；第三层是基础结构；第四层是资产负债表；第五层是损益表。第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（譬如：股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗？扩张是计划性的吗？是通过内部成长还是通过外部并购进行的？需要多少资金支持？哪一种融资渠道更好？债务负担有多重？是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位？等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着

公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。

第二篇：母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务如何对子公司财务进行管理

母公司财务对子公司财务管理的几种建议

总账让母公司做,子公司由出纳做日常现金支付和保管单据票据,月末把一个月的单据交到母公司

对子公司进行财务管理集权化的条件，母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。

加强母公司对子公司的财务监控：建立统一会计政策、会计估计、会计制度,建议使用统一会计核算平台;规范会计报告制度,制定报表样式。

母公司查子公司的账的方法

一、先看目的，首先是集团公司对所属公司的要求是什么，有预算么，业绩增长要求高么，预算完成压力大么，这些都要了解清楚，才能下手订方案。

二、第二要了解对手，下属公司还有多少潜力?上年情况如何，市场环境怎样，这任领导班子是新上任的还是老班子?班子成员团结么，内控执行力度如何?

三、最好不要一次性都查，这样工作量大，外来压力也大，先判断什么地方可能出问题，有针对性的查。下面举几个例子：

1、查预算完成情况的，要看有没有费用挂账，主要是看其他应收款，费用控制松的，要看有没有年底突击花钱的，业绩完不成的，要看没有空挂收入现象，成本费用是否配比。业绩能完成的，要看存货是否真实，有没有虚增成本情况等等

2、查舞弊的，这个比较难，一是看内控是否能有效执行，但这个很难有效评价，有效执行不一定就没问题，内控乱不能说明人家就有问题，集团公司也不是公检法，很多手段不能用，还要防着回家让人砍，所以这个主观判断很重要，查出问题也不要说的太武断，怎么搞人让领导定，自己只要事情说清就行。问题么不外几个方面，一是挪用资金，这个看银行日记账，对对往来基本可以查出来;二是乱报费用，这个麻烦点，把费用账一笔笔的看，力气活，不难;三是拿人好处，这个难点，没证据不能乱说，和市场做对比，有明显差距的，提下就成。母公司与子公司的关系

1.概念。

母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。

2.联系与区别。

(1)子公司受母公司的实际控制。

母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。

(2)母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。

一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。因此，一个公司如果拥有了另一个公司50%以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。

(3)母公司、子公司各为独立的法人。

子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。

子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。子公司和母公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。设立子公司必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。

第三篇：财务战略的本质

现代财务管理不仅要有科学、精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。本文借鉴战略管理的思想，对财务战略的本质和基本范畴作以下探讨。

一、财务战略的本质

对财务战略的本质，目前理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。

（一）财务战略的“战略”共性

1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。

2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。

3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展；

4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。

5.适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。

6.动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。

（二）财务战略的“财务”个性

1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅

包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。

2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。

通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

二、财务战略的基本范畴

财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建出现失误，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略，应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴：

1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想，它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，它贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。

2.财务战略目标。财务战略目标是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。制定财务战略目标要注意两个问题：①先进性与可行性相统一。财务战略目标只有具有先进性，才能激发职工士气，调动职工积极性和创造性。但财务战略目标又必须建立在可行的基础上，使各部门和职工通过主观努力，有能力实现目标。②要注意长期、中期、短期目标的衔接，保证三种目标的连续性和继起性，避免出现目标链的脱节。

3.财务战略重点。财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略重点的确定必须做好两方面的工作：①明确财务战略目标。只有认真分析财务战略目标体系，明确其任务要求，才能正确地确定财务战略的重点。②寻找投资报酬率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。

4.财务战略措施。财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

第四篇：财务战略管理存在的问题及对策

企业集团财务战略管理存在的问题及对策 摘要：当前各大企业的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体的长远的战略竞争，作为企业集团总体战略的支持性战略，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。本文试从目前我国企业集团财务战略管理存在的问题入手，分析我国企业集团提高财务战略管理水平的途径。

关键词：财务战略管理 信息化 动态管理

一、企业集团财务战略在战略体系中的地位

(一)企业集团战略体系

集团战略体系可以分为_三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。总体战略是企业集团最高管理层为整个企业集团确定的长期甘标和发展方向。总体战略的主要任务是确定企业集团的业务组合，即决定集团活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在业务总量中的比重、作用、相互关系以及发展方向，并且要决定企业集团的长期经营目标，提出相应的经营对策，决定建立何种竞争优势及如何发挥这些优势。经营战略是把集团战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。经营战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别JF确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域，销售渠道等方面的决策。职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。它一般包括生产、营销、研究与开发、财务和人事等各方面。职能战略须以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业集团的总体战略规划。

(二)企业集团财务战略的战略地位

企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标；又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。由于资金的特殊性，财务战略是一项影响全局的职能战略，具有举足轻重的地位；资金的筹措直接影响到企业获取战略资源的能力；资金的分配与运用也直接影响到企业战略资源的配置，保障战略重点的实现和战略实施进度的如期完成；资金运用的效果则直接影响企业战略目标实现的程度。

总的来讲，总体战略主要关注企业资源的投向问题，经营战略着眼于如何在已确定的市场中进行竞争，而包括财务战略在内的各职能战略则是创业用来实现长期战略目标的手段。根据上述关系，判别一个企业财务战略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所做的贡献。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

(一)缺乏有效的财务战略管理思维

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，集团的定位、模式都很重要。然而，日前我国企业集团财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易犯东施效颦的错误。

(二)集团财务战略管理执行力不强

企业财(续致信网上一页内容)务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而我国绝大多数企业集团的财务组织还存有计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。国内很多企业在发展过程中，由于只重视业务发展计划，缺乏科学的财务规划体系，因而引发财务危机，甚至濒临破产。这些都是财务战略管理执行力不强所导致的严重后果。

(三)集团财务战略与总体战略及其他职能战略配合度差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定着职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前一些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

(四)集团财务管理职能不符合战略管理要求

目前国内绝大部分企业财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。财务管理方面主要的弱点主要有四个方面，主要存在于资本、资金管理方面，预算管理方面，未形成系统的财务信息库方面以及决策，资金方面。工想在这四个方面的管理取得较高的管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应。因此，企业集团的财务管理需要从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

三、强化企业集团财务战略管理的措施

(一)重视企业集团财务管理信息化，充分利用IT工具

集团企业的组织庞大，市场规模大，产品多样化，很多都是跨行业经营，而市场的需要复杂多变，竞争空前激烈，加上愈演愈烈的国际化浪潮所带来的集团经营的风险大。为迎接新的挑战，企业迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解决这一

问题的思路和对策。通过信息化可以实现集团和大规模组织的集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，得到最终的决策，这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，首先应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性是作出正确的战略决策的基础。充分利用先进的IT工具，是加快财务管理职能转轨变型的步伐的关键，是从会引核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。

第五篇：高级财务管理第二章 财务战略管理

第二章 财务战略管理

一 战略管理是战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（战略管理产生的历史背景：1.20世纪70年代提出战略管理2.企业环境的复杂多变需要财

务战略3.实施财务战略也是我国企业的现实需要）

二 战略管理的重要特征： 1全局性2高层管理导向性3长期性4资源综性。

三 战略管理战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管

理包含四个关键要素：战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择

—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整

———检验战略的有效性。

四 简述财务战略的含义与特征。

财务战略是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运

用这些资本的方略。” 财务战略是公司战略的（生产、营销、财务战略）的重要组成部分。其特征有：支持性、互逆性、动态性、全员性。

五 企业财务战略的类型1.按财务管理的内容分，企业筹资战略、企业投资战略和

企业分 配战略三种形态。2.按企业生命周期分，初创期的财务战略、成长期的财务

战略、成熟期的财务战略和衰退期。3.按企业经营能力大小分，扩张性财务战略、防

御性财务战略与稳固发展型财务战略。

六 财务战略制定的依据与前提1.资本市场，为公司财务战略的制定与实施提供

了前提2.企业管理文化3.公司治理结构4.管理者的风险态度。

七 财务战略决策与财务战略实施

为更有效地实施公司财务战略，必须做好以下六项关键工作：（1）明确财务战略（2）再造组织结构与管理分工；（3）构建财务信息、业绩评价及其他监控系统；（4）形

成共享的价值观；（5）明确财务人员分布与调整；（6）提高财务人员技能。

八 企业初创期财务战略

1、初创期财务战略定位，（1）权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或者说债权人借贷

资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法是采用权

益资本筹资方式。（2）一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理，其目的是为了提高资

本效率。（3由于企业在初创期收益不高，且为稳健考虑需要进行大量积累，因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利不可，也应主要考虑股票股利方式。

2、初创期财务战略实施重点（1）全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高

层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。（2）制定财务战略实施计划，包括近期与未来三年的财务发展规划，内容

包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；二是针对资

本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是

慎重对待股利发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此

不主张发放任何形式的股利。（3）财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用，力图保证生产导向与

市场导向等战略重点的落实。

九 企业发展期财务战略

1、发展期财务战略定位（1）相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是企业投资者追加投资，二是将大多数收益留存于企业内部，这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。（2）适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具备了一定的投资能力，因此，于分权。包括：一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次； 二是严格中小项目投资决策与管理。

2、发展期的财务战略实施（1）合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。

（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。（3）充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。（4）积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要，其原因在于，第一：通过强化商业信用管理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理的互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营提供良好的基础。

十 企业成熟期财务战略

1、成熟期财务战略定位（1）激进的投资战略，可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。（2）积极利用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。（3）灵活多样的投资战略 以技术改造为重点，开展投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。（5）扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额，取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此，在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。（6）高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。

2、成熟期财务战略的实施（1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。（2）规范制度，控制风险。成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。十一 衰退期(即再生期)财务战略

1、衰退期财务战略定位：（1）财务资源集中配置战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形，本着战略调整需要，在财务上要进行分权基础上的再集权。（2）高负债率筹资战略 对于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因

为：一是再生期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务实力，而是说它未来经营充满各种危险，当然也充满再生机会，因此以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有能力这样做的。（3）高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，2、衰退期财务战略的实施（1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。（2）改善与加强现金流量的管理，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产（此为财务放弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。（3）评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。