烘焙蛋糕店进行绩效管理战略的十大步骤[最终版]

第一篇：烘焙蛋糕店进行绩效管理战略的十大步骤[最终版]

烘焙蛋糕店进行绩效管理战略的十大步骤

未来几年，烘焙蛋糕店可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高蛋糕店竞争优势的重要手段。

那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高蛋糕店的竞争力呢?以下是笔者认为对开发有效的烘焙绩效管理战略至关重要的十个步骤。

1、明确推动制定绩效管理解决方案的需求。

2、确定战略的发展方向。

3、确保您的业务与战略挂钩。

4、确保您蛋糕店的员工都是您需要的人才。

不要想当然的以为您了解自己员工的技能，五个不同的烘焙管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。

5、根据一致的标准评估员工。

如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。

6、让员工清楚了解自己的表现是否与烘焙蛋糕店的战略相符。

为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。若您的烘焙蛋糕店拥有内网，则可在内网首页探讨计划的进展及战略。如果您的员工不能使用电脑进行在线探讨，则可考虑通过直邮来通知大家计划的最新进展。同时，还需安排时间与员工沟通，告知其他们的个人努力是如何帮助蛋糕店实现如增加销售或提高客户服务等目标的。

7、为员工提供职业发展机会。

一旦烘焙战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在蛋糕店目标上进行交流。当知道烘焙蛋糕店的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道烘焙管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。

8、将员工的能力与职位挂钩。

您不仅需要了解您的员工和烘焙管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。

9、鼓励员工往有助于实现烘焙蛋糕店目标的方向表现。

培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。

10、找出差距并长期监控。

找出培训与指导的方法，建立蛋糕店员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使烘焙管理者也投入到部门的发展中来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大时，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。

绩效管理就像是烘焙蛋糕店和员工之间的一种契约，大家都遵循契约精神，一起为之努力，最终实现员工和蛋糕店的共同成长

第二篇：如何进行绩效管理

何理解绩效管理的不同方法：

工作描述、目标管理和平衡计分卡

(杂志刊期：2003年02月)

平衡计分卡是战略管理工具，它纵、横连结各部门，使各部门与企业战略之间的目标保持一致。

Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长 著

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

案例2 背景

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析

这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

经过仔细分析总结出几个基本问题：

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡计分卡

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相关信息。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动

薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析

这个案例中有几个关键的成功要素：

1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2.目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3.每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4.明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5.由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6.由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

结语

中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

第三篇：如何进行财务战略管理

企业应如何进行财务战略管理

随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。

财务战略的内容包含投资战略、融资战略、财务管理。

一．投资战略：

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

二．融资战略

1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

三．财务管理

1．聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系，后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享

其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资（公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力）和环境因素（兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败）等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期；第二层是关于财务数据用户；第三层是基础结构；第四层是资产负债表；第五层是损益表。第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（譬如：股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗？扩张是计划性的吗？是通过内部成长还是通过外部并购进行的？需要多少资金支持？哪一种融资渠道更好？债务负担有多重？是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位？等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着

公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。

第四篇：对战略绩效管理承担责任

对战略绩效管理承担责任

成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任

传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；

定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效合约；

组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。

公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任

同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；

定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；

参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；

与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。

员工在战略绩效管理系统中承担的责任

在上级主管的帮助下制定自己的目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半）；

根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；

按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半、）工作目标完成情况进行评估；

对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；

公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任

负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作；

负责为战略绩效管理提供专业技术支持。

上述管理实践表明：那些想通过战略绩效管理来提升组织业绩的公司，通常需要公司的高层主管们来主导整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持！

第五篇：战略绩效管理培训心得

关于绩效管理培训的认识

第一、绩效依据于战略而存在，没有战略，绩效就失去了对比和意义

第二、绩效就是结果+行为，“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作仸务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

第三、绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，是各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导事实、绩效评估和沟通及绩效激励的持续循环过程

通过以上绩效管理培训认识，我认为要想做好公司的绩效管理，主要应从以下几个方面做起：

首先得制定出公司完善的、切实可行的战略规划并进行宣贯，使公司的每一个部门、每一个成员都了解和知道，目的是让每一位员工都有明确的方向感和战略使命感。

其次是在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变的前提下，要求全员参与，对每一公司、每一部门、每一员工，既有目标的分工又有任务的下达，在这其中关键的一环是要制定完善的沟通途径，不但要制定有效的自上而下的沟通机制，而且更为重要的是建立好自下而上的沟通机制，对运行中出现的问题不断的进行沟通和协调，通过先自上而下再自下而上再自上而下的循环往复的沟通，使每一个公司、每一个部门、每一个员工都了解到公司的战略规划、公司的经营目标。

第三，在绩效管理实施过程中，必须塑造公司整体的、积极向上的企业文化，必须为员工树立端正的价值观，必须制定出客观、公正的衡量个人贡献的标准，因为绩效管理是一种绩略导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。文化与战略相辅相成，没有正确文化的指导，难以形成组织需要的绩略结果；而没有好的绩略管理则难以保证正确的文化方向，也就是企业文化和企业战略是相辅相成，紧密联系的。

第四，公司在进行绩效管理的过程中，不但要关注公司的战略规划、公司的经营目标，而且要制定公司每个人的职业生涯发展规划，使员工的个人发展与公司的战略目标、经营目标同步发展，让员工在为企业创造价值的同时实现个人价值，只有这样才能真正使每一位员工对公司的绩效管理行为产生认同感，从而自觉主动的参与到公司绩效管理的工作中，从而真正实现公司的绩效管理循环提升。

总之，通过学习使我认识到，要想做好公司的绩效管理，首先要制定出公司行之有效的战略规划做为绩效管理的方向和目标，其次要有优良的企业文化做为支撑，而后在有效沟通的前提下达成全员认同，从而达到绩效管理的成功管理和个人的良好发展，最终达到公司经营业务、企业目标的循环提升，为下一阶段的绩效管理、为下一阶段的个体和组织绩效提供持续发展的条件和基础。

具体实施中，要避免以下错误

1、意识上要纠偏，包括（1）绩效管理目的要认识清楚，认识到绩效管理的最高境界应达到公司经营目标、发展规划和个人发展的良好结合（2）绩效管理的主体要清楚，应从人力资源为主向直线经理人为主转变，带动全员参与（3）绩效管理的重点要把握住，要关注战略计划和行为。

理念失误、主体借位、客体偏移、方法不足

•对二绩略管理的认识存在误区，绩略管理的目的

•认为绩效管理只是人力资源部门的亊，越俎代庖，直线绉理没有収挥作用。

•把绩敁管理的重点放在结果上，缺乏对戓略、计划及行为的关注，丢了西瓜，捡了芝麻。

•绩敁管理的各种方法及技巧单独使用，难以収挥组合功敁，导致亊倍功半。

打开绩效黑箱打开绩效黑箱绩敁黑箱的产生呾形成源二管理者们对绩敁管理的种种不当的认识，打开绩效黑箱，实现管理绩敁，企业的人力资源呾各级管理者必须实现以下四个方面的转发：在管理理念上：从单纯考核向系统思考转变

在管理主体上：从人力资源为主向直线经理人为主转变

在管理客体上：从关注结果向关注戓略和计划转变在管理方法上：从机械的细节向原则下的灵活多变转变

绩敁管理是一个有机系统，需要具备两大基本前提：清晰的戓略觃划及绉营目标；事是明晰的组细结构及运营方式。戓略不清晰，则目标难确定，组细结构丌明确，则戓略难分解！

企业的戓略决策丌是随意的，而是一个逡辑的思考的过程，拍脑袋决策制订不出清晰的企业戓略，同样科学的推算也算丌出企业戓略。企业戓略决策既要拍脑袋又要科学推理，是拍脑袋呾科学推理的统一！企业的组细结构及运营方式是否明确，我们通常会依据“一书两图两机制”来迚（岗位说明书、组织系统图、职位系统图、董事会运行机制、组织运行机制）

指标分解难题的破解方略指标分解难戓略目标的分解由一系列的方法呾工具组成，它以四次会讧为主线，以鱼骨图呾戓略地图为分解工具，以绉营计划书呾绉营目标责仸书为载体、以绉营计划制订流程为挃导的一个相互支撑的有机系统。我们称乀为42111的绩敁计划制订方法。董事会目标确定会、经营层经营计划协调会、董事会经营计划质询会、经营目标合同签订会、主线 戓略地图、鱼骨图工具

经营计划书（一书）、经营目标责仸书（一合同）载体

经营计划制订流程程