IT行业卓越的战略绩效管理高级研讨课程大纲

第一篇：IT行业卓越的战略绩效管理高级研讨课程大纲

IT行业卓越的战略绩效管理高级研讨课程大纲

(两天实战版)（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】战略绩效管理循环、工作计划、MBOKPIBSC、企业文化 【课程时长】2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】企业领导者，部门经理、其他各级经理和主管 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

通过本课程实战模拟部分的培训，学员可以参考管理顾问精心设计的目标与战略绩效管理模拟实战指引，针对自己的阶段工作重点,按照：

1、目标分解与工作计划

2、指标设计与绩效计划

3、绩效辅导与提升

4、绩效考核与面谈

5、绩效应用与激励

五大实战步骤，真实而系统地模拟完成本单位或本岗位阶段工作重点的目标与战略绩效管理工作全案。在实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解目标与战略绩效管理的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国公司目标与战略绩效管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。【课程背景】 战略绩效管理是经营管理工作的核心内容，是结合公司业绩与员工发展、保障战略落实的重要工具之一。但在运作中，由于HR管理人员、部门经理、团队主管在认识方面的偏差和技能的欠缺，使它在执行中发生偏移，导致流于形式、形同虚设，甚至对日常管理造成负面影响

本课程首先全面概述了目标与战略绩效管理的最新方法和进展，帮助学员站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，然后以目标与战略绩效管理的流程和方法论为主线，从

1、目标分解与工作计划

2、指标设计与绩效计划

3、绩效辅导与提升

4、绩效考核与面谈

5、绩效应用与激励

等五个方面详细研讨了目标与战略绩效管理的全套方法论。从实际操作角度剖析了战略绩效管理的三大技术手段，包括目标管理（MBO），关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等如何灵活选择,综合运用，课程针对目标与战略绩效管理的关键环节和具体技术，选取了经典的行业案例以强化理解和增加学习的兴趣。【课程收益】

学员在接受本课程目标与战略绩效管理方法训练后：

可以站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，熟练掌握,灵活选择目标和战略绩效管理的BSC/KPI/MBO工具方法论。

可以把本部门或本岗位的阶段工作重点科学分解，互动落实到下属部门与岗位。

可以带领团队制定出符合本部门或本岗位实际情况的阶段工作计划和绩效计划。

可以熟练运用绩效设计、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效应用的各项方法和技术，提高公司、部门和员工的士气,效率和效益。逐步建设富有活力和竞争力的企业和团队文化。

熟练掌握对低绩效员工的绩效辅导,面谈和多样化激励.熟练掌握对90后员工实施绩效辅导和激励的新思维和新方法.熟练掌握企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用

【课程大纲】

第一单元、卓越管理者的利器：目标与战略绩效管理方法论

1、现代管理者的四大使命

a)设定工作目标； b)实施战略绩效管理； c)不断指挥教导； d)建设企业文化。

2、目标与战略绩效管理方法论的最新发展

MBOKPIBSC等方法的最新发展与综合运用释疑 科学承诺：目标分解与工作计划 引领执行：指标设计与绩效计划 持续改进：绩效辅导与提升 追求卓越：绩效考核与面谈 刚柔相济：绩效应用与激励

战略绩效管理与企业文化的关系探秘 战略绩效管理与持续创新的关系探秘

3、目标与战略绩效管理全流程概览

4、目标与战略绩效管理的深入思考

☆ 案例分析：某跨国公司的兴衰与目标和战略绩效管理

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第二单元、科学承诺：目标分解与工作计划

1、德鲁克目标管理（MBO）的精髓

a)建设负责任文化 b)目标是有效执行的前提

c)目标管理需要凝聚共识，协同执行

2、企业、部门和员工工作目标协同

a)平衡计分卡四个维度的协同

b)企业、部门和员工工作目标的协同和分级体系

3、目标的分解技术

a)从宏观抽象到具体可行：战略地图分解为工作举措研讨 b)从企业全局到部门和团队分担：目标的鱼骨图分解研讨 c)从团队整体到岗位责任：SMART原则 d)工具分享：目标对话实用表单

4、主管的阶段工作计划

a)目标填写的总体要求与注意事项 b)主管的阶段工作计划示范

☆ 案例分析：行业某名企目标分解与工作计划

IT行业案例展示和分析

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第三单元、引领执行：指标设计与绩效计划

1、从目标到指标:关键绩效指标(KPI)的提炼

a)绩效驱动因数分析(技术、组织、人)b)工作流程分析 c)“短板管理”分析

d)财务指标与非财务指标的选择 e)KPI指标量化技术

2、从指标提炼到绩效体系

a)各岗位(部门)的指标协同 b)先导指标和延迟指标的权衡艺术 c)长期指标与短期指标的权衡艺术 d)指标的评价标准设计

e)指标审核(一致性、可操作性、可衡量性等)f)绩效体系与企业文化建设活动的结合 g)如何考核不能量化的工作目标（定性的艺术）h)如何考核不能用KPI考核的工作目标

3、从绩效体系到绩效计划

a)部门与员工绩效指标沟通与认同的方法 b)基本标准与理想标准的协商

c)支持配合，考核方式和考核时点的协商 d)情境研讨：如何为下属确定目标，设计指标？ e)下属不认同绩效指标或评价标准如何处理？ f)“分不开”的指标怎么办？ g)“轮流坐庄共同负责制”的运用 h)如何签订绩效计划（合同）i)个人绩效计划模版示范

☆ 案例分析：IBM的PBC（Personal Business Commitments，个人业务承诺）绩效计划模式分析

IT行业案例展示和分析

IT行业案例研讨

第四单元、持续改进：绩效辅导与提升

1、目标与战略绩效管理的核心环节：绩效辅导

a)小组讨论：辅导下属，有什么好处？

b)绩效辅导实现了对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理（外部障碍、能力缺陷、意外情况）

c)工具示范：绩效辅导关键点清单。

2、对下属进行绩效辅导的方法与步骤研讨

a)一对一面谈、b)月度回顾会与《绩效计划月度回顾表》

c)新方法研讨（茶歇务虚会、非正式会议、走动式管理、开放式办公、促动技术、行动学习、紧急立式会议、正式会议）d)辅导下属的五个误区

3、下属犯了错误如何处理？

a)善用“批评”的艺术辅导下属 b)汉堡包原则 c)批评的BEST原则

4、特别专题：对90后员工战略绩效管理的新思维和新方法。

IT行业案例展示和分析

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第五单元、追求卓越：绩效考核与面谈

1、绩效考核典型方法

a)排名法的利弊 b)评分法的利弊 c)态度与结果哪个重要？

d)绩效考核三区域分析（考核区，奖励区和惩罚区）

2、绩效考核中经常出现的误区与应对

a)晕轮效应、近因误差、感情效应 b)集中趋势、轮流坐庄、偏见

3、绩效面谈与绩效考核总结面谈

a)绩效计划面谈和绩效辅导面谈 b)绩效考核总结面谈

4、绩效考核总结面谈方法 a)团队氛围的营造 b)数据和文件的准备 c)时间和环境的选择 d)让下属参与的方法 e)面向未来的面谈

f)工具分享：业绩改善承诺书 ☆ 案例分析：行业某名企绩效面谈的挑战

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第六单元、刚柔相济：绩效应用与激励

1、绩效考核结果应用的方法

a)考核辅导（不予奖惩）区的妙用 b)工资的意义与薪酬调整方法 c)奖金分配方法探讨

d)工具介绍：奖金分配矩阵模型 e)调岗与轮岗的方法

f)根据绩效考核结果设计培训体系

g)如何让绩效考核结果应用于企业和团队文化建设？

2、特别专题:对低绩效员工的多样化激励

3、特别专题：企业绩效应用中对劳动法律的技术性处理和运用

a)对不能胜任工作员工的认定与管理

b)对绩效考核不合格员工、失职员工的正确辞退 ☆ 案例分析：行业某名企利用考核结果进行人员调配

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第二篇：卓越绩效课程

一．卓越绩效模式概述

1.卓越绩效模式产生的背景

2.中国国家标准《卓越绩效评价准则》与美国质量奖评价标准的比较

3.卓越绩效模式与TQM、ISO9000的联系与区别

4.企业建立卓越绩效模式的意义

二．卓越绩效模式的结构及其相互关系

1.卓越绩效模式框架

2.卓越绩效模式的十一项核心价值观

3.卓越绩效模式内容构成和分值分布

4.卓越绩效模式内容的相互关系

5.主要术语和概念

三．卓越绩效评价

1.评分要点和指南

2.评分过程

3.企业如何进行自我评价

综合案例：摩托罗拉公司专业无线通信事业部的自评报告（美国国家质量奖企业）

研讨：简述您的企业概况，包括：1）企业环境、产品和服务、企业文化、员工和设施、顾客和市场、企业面临的挑战和绩效改进系统。

四．卓越绩效模式之一：领导

1.领导的内涵与职能

2.领导与企业文化

2.1 企业文化竞争理论与模型

案例：联想的企业文化竞争力模型

2.2 如何建立和传播企业的使命、价值观与愿景

案例：联想的企业使命、价值观和愿景（2002年中国国家质量奖）

案例：华为的企业使命、价值观和愿景（2004年深圳市市长质量奖）

案例：IBM的企业文化（美国国家质量奖）

案例：招商银行的价值观和愿景（2006年深圳市市长质量奖）

案例：《基业长青》所列举的卓越公司的信条

2.3 如何建立学习型组织

案例：美国支票印刷公司的学习型组织（美国国家质量奖中小企业奖）

2.4 如何建立创新型的企业文化

案例：崇尚创新的3M公司（美国国家质量奖）

案例：创新的GOOGLE 3.企业组织治理

3.1现代企业的组织治理原则（OECD公司治理原则）

案例：英国巴林银行和美国安然公司的悲剧

案例：联想的内控体系

3.2 企业的组织设计原则、模式和选择

案例：美国支票印刷公司的组织设计

案例：联想集团组织设计的历程

案例：深圳招商银行的组织设计

4.企业业绩管理与平衡记分卡的应用

案例：联想的平衡记分卡体系 案例：海信电器的平衡记分卡体系（2001年中国国家质量奖）

案例：深圳天虹商场有限公司实践平衡记分卡的经验（2007深圳市市长质量奖）

5.社会责任与SA8000标准的应用

案例：英国电信公司的善因营销策略

案例：惠普：企业公民的社会责任（美国国家质量奖）

案例：沃尔玛在供应链的社会责任体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部

研讨：您的企业如何进行卓越领导

五．卓越绩效模式之二：战略

1.企业战略对企业发展的意义

2.迈克尔波特的竞争理论和应用

3.企业核心能力理论

3.1 什么是企业核心能力

3.2 企业的软实力正成为竞争的新武器

3.3 如何识别和培养企业的核心竞争力

4.企业的战略制订流程和模板

案例：麦肯锡的战略规划模板

案例: 某著名IT公司的战略规划书剖析

5.实施战略规划，确保绩效目标实现

案例：深圳航空有限公司的罗盘管理模式（2007年深圳市市长质量奖）

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：您的企业如何进行战略规划

六．卓越绩效模式之三：以顾客与市场为中心

1.顾客与市场的关系

2.确定顾客与市场需求，建立良好顾客关系

2.1 明确谁是您的顾客

2.2 识别和明确顾客的需求

2.2.1 识别关键顾客的需求和期望

2.2.2 识别顾客决定购买的关键要素

2.2.3市场调研常用方法和流程

案例：某IT企业的市场调研报告

2.2.4 应用QFD（质量功能展开）将顾客需求转化为产品特性或服务项目

案例：Zippo打火机将顾客调查转化为产品特性

案例：假日酒店将顾客调查转化为服务项目

2.3 市场细分和市场定位

2.4 市场营销的4P与4C理论

案例：某著名IT公司的市场营销方案

2.5 同质化竞争时代的新利器：蓝海战略

案例：iPhone与苹果的蓝海战略

案例：如家酒店 缝隙里找到大市场

2.6 建立良好的顾客关系

案例：戴尔电脑公司的客户关系管理系统（CRM）3.确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚

3.1 确定顾客满意的关键因素

3.2 顾客满意度调查、分析和提高

3.2.1 设计一份准确的顾客满意度调查表

案例：某IT企业顾客满意度调查报告

3.2.2 提高顾客满意度的方法和工具

案例: 招商银行的客户满意管理模型

3.2.3 顾客投诉处理流程

案例：华为的客户投诉处理流程

案例：戴尔电脑公司的客户投诉处理流程

案例：处理顾客投诉的工具：8D（联想案例）

3.3顾客忠诚度的定义和测量方法

3.4竞争对手的顾客满意度和忠诚度调查方法

3.5 提高顾客忠诚度

案例：深圳天虹商场的顾客忠诚度测量和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何建立以顾客为导向的市场营销体系

七．卓越绩效模式之四：测量、分析和知识管理

1.什么是绩效

2.过程绩效的测量、分析与改善的方法与工具

2.1 过程绩效的测量指标

2.2 运用6 Sigma方法改善绩效

案例：运用6 Sigma提升产品质量（联想案例）

案例：运用 6 Sigma提升营运效率（深圳天虹商场有限公司案例）

案例：运用6 Sigma提升服务质量（美国西南航空公司案例）

3.标杆管理

案例：施乐公司的标杆管理

4.信息和知识管理

4.1 知识管理的概念

4.2 知识管理的过程

4.3 知识管理的体系结构

案例：埃森哲公司的知识管理体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业进行绩效的测量、分析和改善

八．卓越绩效模式之五：以人为本

1.基于企业战略的人力资源管理

1.1 人力资源规划的流程

1.2 工作系统的设计和管理

案例：联想的岗位责任体系

案例：通用电器（GE）的群策群力

2.以关键绩效指标为核心的绩效管理

案例：联想业绩考核与管理体系 3.以职位和能力为前提的薪酬管理

3.1 激励原理与马斯洛需求层次理论

3.2 宽带薪酬理论

案例：全球著名薪酬设计咨询公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企业发展战略和职业生涯规划的培训和教育

案例：联想的员工职业生涯发展计划

5.员工的职业健康与安全（SA8000标准及应用）

6.员工满意度关键因素的测量和提升

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业建立以人为本的人力资源管理体系

九．卓越绩效模式之六：过程管理

1.什么是过程

2.迈克尔波特的价值链分析

3.创造价值过程的确定和管理

3.1 识别企业的关键价值创造过程

3.2确定关键价值创造过程的输入或输出（需求）

3.3 设计关键过程以满足需求

3.4影响过程绩效指标的识别、测量和控制

3.5 关键过程的绩效改善

案例：美国支票印刷公司的创造价值过程

案例：华为公司的创造价值过程

案例：深圳航空公司的创造价值过程

3.6 质量成本的测量、分析和改善

案例：联想的质量成本管理体系

4.支持过程确定和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨:您的企业的创造价值过程是什么，如何提升创造价值过程的绩效。

十．卓越绩效模式之七：经营结果

1.产品和服务的结果

2.以顾客为中心的结果

3.财务和市场的结果

4.人力资源的结果

5.组织有效性结果

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：试列出您的企业经营绩效的指标体系并评估与竞争对手进行比较。

十一.综合案例：吉奥聚合物北美公司（美国国家质量奖企业）

附录：国家标准《卓越绩效评价准则实施指南》

第三篇：6月28-29《全面战略绩效管理》课程大纲

行隆咨询核心课程系列之《全面战略绩效管理》

《全面战略绩效管理》（第37期）

国内知名的专注绩效咨询的行隆咨询曾经做过1000多家企业的调研，发现超过95.6%的企业绩效管理失败。绩效管理成了众多企业的“死穴”“雷区”。可是企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性提升需要绩效管理。美国的美孚石油实施该系统实现行业第一。海尔应用它从亏147万/年，到收入超过1000亿元/年。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍。世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。本课程在本期实现全新升级。参与的学员将获得一整套，系统的绩效管理工具。同时在课堂上学会该套系统工具的应用。回去后即可直接在企业内实施。实实在在的“工具+应用”的实用课程。

通过本课程的学习将使您：

1.系统掌握绩效管理的系统理念

2.掌握KPI设置的思想，方法和技巧；

3.系统掌握绩效目标设定的方法、程序和技巧；

4.掌握绩效沟通的工具、方法和技巧；

5.掌握绩效考核的关键要点；

6.获得一整套行隆咨询花费十年研制的系统绩效管理工具，并掌握应用要点。欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！

课程特点：“理念+方法+工具”确保应用

学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。最大长处让学员在兼收并蓄古今中外诸多管

联系方式：021-58787980 58770657地址：张杨路188号5楼

理营养后，能够立足本企业，探索出企业独有的管理方法与模式。（请学员带电脑入场学习，现场进行演练）

适合对象：企业总经理董事长等各级管理人员，人力资源专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。

授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。

课程时间： 2天

课程大纲：

模块

一、绩效及绩效管理：帮你建立与世界500强同步的绩效理念

1.绩效管理是如何帮助企业实现规范化管理

2.绩效管理如何为企业带来持续提升的利润

3.绩效管理如何为企业带来竞争优势

4.绩效管理如何做到长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾

5.绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略+执行

6.国内企业绩效管理的误区

7.活动，角色扮演、游戏体验及学习分享

模块

二、绩效管理的内容：帮你掌握绩效管理正确程序、方法及工具

1.完整的绩效管理体系的内容

2.绩效管理的四大步骤

 绩效目标及评分标准的制定的工具及表格应用；

 绩效跟踪、辅导及检查的工具及表格应用；

 绩效考核工具及表格应用；

 绩效反馈工具及表格应用。

3.绩效管理的过程中的操作技巧

 如何确定你想要的，为指标设定目标值的五大注意事项？七大步骤等

 下属对目标值不认同如何应对办？

 如何为下属做好绩效辅导、检查和过程反馈；

 如何使您的检查更有效，发现问题的常用方法；

 在企业管理的各个阶段沟通的重点和沟通的目的、内容、方法与工具？

 为什么你布置的工作员工没有按时完成？

 考核中常见的问题及处理方法。

 考核之后应该做什么？

 绩效面谈常用方法与技巧（微笑法则、BEST法则）

4.成功及失败的绩效管理案例解析

模块

三、战略绩效管理体系建立：掌握绩效管理体系建立的步骤、工具和方法

1.基于战略的KPI指标系统建设

 KPI指标体系建设的指导思想和案例展示及演练

 KPI指标体系建设的重要原则

 KPI指标体系建设的几种方法

 KPI指标体系建设的七步法

 KPI指标体系建设的工具及应用(价值树法，关键成功因素法等)

 如何设定KPI的目标？如何分解目标？目标的格式及运用？

 如何确定KPI评价尺度（制定的5种方法）

 职能部门的KPI指标应该怎么开发和选取

 以项目为管理单位的KPI指标该如何选取

 研发单位或者部门该如何设定KPI指标

 生产型企业、服务型企业的KPI指标设定与选取的主意事项

 KPI指标分解的工具及方法

 KPI指标设定过程中的常见为题：

 为什么评价起来感觉很难操作？

 他们为什么不接受这些考核指标？

 为什么考核这些指标后适得其反？

2.绩效管理运行体系建设

 绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工） 如何选择合适的方法呢？

 以项目为单位的绩效考核注意事项。

 操作流程及注意事项

 数据的采集及管理规定等

3.绩效管理的文化建设—创造适合绩效管理生长的“土壤”

 绩效文化建设的三个层面

 理念、制度和行为文化建设（榜样、活动与规范）的注意事项

 如何建立正确的理念，并将理念落地？

 如何通过活动营造氛围？

 如何树立榜样，并将榜样的力量无限放大？

4.现场案例演练及分享

模块

四、成功实施战略绩效管理体系：帮你掌握管理变革的注意关键技巧

1.如何启动绩效管理工作？启动过程中常犯的错误有哪些？如何确保成功？ 2.“功臣”反对推行绩效管理怎么办？员工抵制推行绩效管理怎么办？ 3.启动绩效管理工作后的第一步应该做的是什么？怎么做好？

4.如何杜绝数据收集过程中的舞弊现象，确保数据真实可靠

5.如何操作才能避免不同领导考核尺度的不同，确保考核的公平、公正？ 6.绩效考核的结果怎么兑现？兑现是要注意什么？

7.第一轮流转下来，我们应该做什么？怎么确保下一轮转的更好？

8.绩效管理体系实施成功的关键点详解。

9.现场案例演练及分享。

上课地点：上海（报名成功后告知具体地址）

上课时间: 2012年6月28-29日9:30-16:30

课程价格: 3800元/人(课前打款价)4800元/人(现场支付价格)

联系方式：021—***7138 1644 3022 雷老师

讲师介绍：宋劝其，上海行隆咨询首席咨询师，知名战略绩效管理专家，资深人力资源实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员，为清华大学、北京大学和上海交通大学总裁班授课。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务，为超过300家的企业成功建设和实施绩效管理体系。著有《绩效在细节》、《高绩效管理的五项修炼》、《绩效激励》、《绩效管理与企业文化的最佳实践》

等多部著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。

第四篇：7——《卓越绩效管理》(课程提纲)

杨克明博士实战系列课程之《卓越绩效管理》-1-

《卓越绩效管理》

课程介绍

一、为什么学习本课程：

卓越企业必然要有卓越团队，卓越团队必然要有卓越绩效。卓越企业特征是什么？卓越团队有哪些表现？卓越绩效包括哪些内容？卓越绩效管理理念如何提升？管理方法有哪些？管理工具如何运用？需要掌握哪些管理技能？员工综合素质如何提升？这是我们打造卓越企业必须关心并回答的问题。通过本课程，我们能够找到上述问题的答案。

二、通过本课程您将学习到：

1、绩效管理体系内容。

2、目标体系建立。

3、KPI内容及实施。

4、过程控制体系建立。

三、谁应该学习本课程：

企业老总、企业中高层管理人员

四、培训方式：

专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习

五、课时安排：

1天或2天

六、讲师简介：

杨克明 博士

OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。清华大学、中山大学、华中科技大学、青岛大学等高校企业管理研究生班课程教授。

曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。

海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。

个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。

风格：激情哲理，对学员有很强的启发性；案例丰富，实战性强，学员可以“拿来主义”；学识渊博，引经据典，让学员受益匪浅。

七、内容提要（课程提纲）

第一讲绩效管理概述

 绩效管理的核心问题

 绩效管理体系介绍

 绩效管理的实施步骤

 4R绩效考核流程

第二讲目标体系建立

 目标的定义

 目标的重要性

 目标管理与企业战略的关系

 目标制定的依据

 目标制定的原则

 目标明确

 目标论证的程序

 目标分解的关键环节

第三讲KPI与指标体系

 KPI体系的建立

 标杆基准法选择KPI

 成功关键分析法选择KPI

 策略目标分解法选择KPI

 具体岗位绩效指标与考核标准的确定

第四讲过程控制体系建立

 制定月度工作计划

 制定月度OEC控制台帐

 日清推进

 定期诊断和总结  绩效管理文化平台  海尔绩效管理模式

八、联系方式：

第五篇：卓越绩效管理

申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容

1、卓越绩效管理模式的来源

答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。

2、卓越绩效的理解

答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。

3、集团何时引入卓越绩效管理模式？

答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。

4、推行作乐绩效管理的意义

答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：

1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。

2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。

3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1

评价意义重大。

4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。

5、企业的使命、愿景和价值观

答：（1）企业使命

回报股东、惠及员工、贡献社会。

（2）发展愿景

利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。

（3）价值观

利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。人和：诚信为本、人之同心、和而不同；

无私：公平正义、乐善好施、取之有道；

自主：开拓创新、自我管理、自强不息；

自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。

企业精神：自强不息，不断超越。

企业作风：雷厉风行，节奏高效。

质量理念：追求卓越，用户至上。

诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。

环保理念：爱护自然就是爱护自己。

人才理念：人人是人才，成长需竞争。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。

6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取

什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？

答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。

集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。

在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。

7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？

答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。

一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。

公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。

公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。

8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？

答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。

生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。

这些数据和信息易于获得。

9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？

答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。

公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。

实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。

我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。

10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？

答：根据自身工作岗位实际回答。

质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；

研发上：标杆对比科技攻关；

设备上：维护计划的改进，设备改进等；

生产上：工艺改善。

另外，还要清楚你正在改进的工作。

11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？

答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。

12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？

答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。

13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。

制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。

14、通过何种方式你了解企业的相关信息？

答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。

15、企业如何了解员工的满意情况

答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。