第一篇：电信行业研发与技术人员绩效管理与考核实战研讨课程
电信行业研发与技术人员绩效管理与考核实战研讨课程
(两天实战版)（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】绩效管理，目标，问题解决 【课程时长】 2天（估计每天6小时）
【课程对象】企业中高层管理者、人力资源经理、各部门经理、团队管理人员 【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。【课程背景】
企业的持续创新离不开得力的研发技术团队，而研发团队战斗力的长久保持和开发离不开人力资源的科学绩效考核和适时适地的激励机制。但在实际操作中，研发系统的人力资源管理已成为各级管理者最为头疼的问题之一——
研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ 研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
针对以上问题，我们特邀原华为项目经理张永杰先生，与您一起分享《研发技术人员绩效考核与激励》的精彩课程，结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践，从研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节，指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程收获：
运用研发人员胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法 描述不同的职位的分类考核办法
描述研发的KPI指标制定原则、方法和考虑因素以及量化管理操作 运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法 描述研发人员的激励方法和机制
【课程收获】
运用研发人员胜任力素质模型、晋升通道图及技术任职资格体系创建方法 描述不同的职位的分类考核办法
描述研发的KPI指标制定原则、方法和考虑因素以及量化管理操作 运用绩效目标制定、绩效结果评价和反馈的方法
描述研发人员的激励方法和机制 【课程大纲】
第一单元 研发绩效管理概述
1.研发人员具有哪些特点？(1)
逻辑思维能力强(2)
独立贡献者居多(3)
技术导向性明显(4)
流动意向明显
2.研发人力资源管理常见的问题分析
3.研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 【案例研讨】《E公司的困惑》 电信行业案例模拟与研讨
第二单元 研发胜任力素质模型及技术任职资格
1.研发人员胜任力素质模型的创建
(1)
研发人员的常规素质要求(2)
18种素质的定义
(3)
研发胜任力素质模型的创建方法 A.调查问卷法
B.B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示(4)
如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ A.演示：研发人员的结构化面试试题库(5)
如何培养研发人员的胜任力素质？ A.业绩评估 B.关键事件 C.案例的总结 D.知识库的建设 E.研发文化的建设
2.研发人员的晋升通道及技术任职资格(1)
研发人员晋升通道图 A.管理系列 B.技术系列
C.技术管理系列，如QA(2)
任职资格和开发流程的关系
(3)
如何基于开发流程创建技术任职资格体系？(4)
咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 电信行业案例模拟与研讨
第三单元 研发中高层领导：述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区(1)
述职会成为故事会
(2)
每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行(3)
没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容(1)
述职报告的构成及关键内容
(2)
咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7.研发高层述职管理的操作(1)
操作的流程(2)
述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理(1)
任职资格标准
(2)
任职资格中如何关注行为规范(3)
任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
(1)
某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 电信行业案例模拟与研讨
第四单元 研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法(1)
平衡计分卡的方法(2)
鱼骨图的方法
5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI 指标库
(1)
产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)(2)
资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)(3)
职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„)7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理
(1)
研发绩效量化管理中存在的问题(2)
研发绩效量化管理的原则
(3)
量化不了结果的KPI 指标怎么办？
(4)
研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)
9.实例讲解：
(1)
某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)(2)
某案例公司KPI指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 电信行业案例模拟与研讨
第五单元 研发基层员工：研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系(1)
研发高层的绩效目标
(2)
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源(1)
职位说明书(2)
项目团队的终极目标(3)
资源部门(4)
个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC(1)
赢的承诺(WINNING)(2)
执行承诺(EXECUTION)(3)
团队承诺(TEAMWORK)5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)9.实例讲解：
(1)
某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析(2)
某案例公司的个人改进计划PIP模板分析 电信行业案例模拟与研讨
第六单元 研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成(1)
产品决策团队PAC(2)
产品开发团队PDT(3)
职能部门FT 2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式(1)
功能部门与项目考评相结合(2)
项目考评方式(3)
功能部门考评方式 4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导(1)
指挥倾向型(2)
关系倾向型(3)
思考倾向型(4)
听命行事型 8.实例讲解：
(1)
某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
电信行业案例模拟与研讨
第七单元 研发绩效的评价与反馈管理
1.案例研讨：分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在绩效面谈中能否达成共识？(1)
造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？(2)
思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)？ 3.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)4.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„)5.绩效评价方法
(1)
人与人比还是人与标准比
(2)
考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)(3)
如何进行跨部门人员的绩效评价(4)
新员工如何评价(经常是垫背的„„)6.绩效沟通反馈要注意的问题(1)绩效管理诊断箱
(2)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„)7.如何面对员工质疑或投诉(1)
可不可以民告官
(2)
如何处理打小报告、越级报告
8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通(1)
明星员工(2)
问题员工(3)
如何激活休克鱼？
10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 电信行业案例模拟与研讨
第八单元 评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式
(1)
攻关奖
(2)
5年/10年奉献奖(3)
伯乐奖(4)
专利奖(5)
金牌
3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)4.研发奖金的构成(1)
个人奖/团队奖(2)
项目奖(3)
绩效奖(4)
季度奖(5)
年终奖
5.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 电信行业案例模拟与研讨
第二篇：电信行业流程管理与优化实战模拟课程
上海普瑞思管理咨询有限公司
电信行业的流程管理与优化实战模拟课程
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】 流程管理新发展，3C与电信行业，流程诊断，电信行业的流程优化，；流程持续改进，实战模拟
【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）
【课程对象】企业董事长、总经理、副总经理、各部门特别是营销相关部门经理、项目经理等中层管理人员
【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。【课程背景】
几乎所有世界一流的企业，如：GE、Motorola、IBM、丰田等，均致力于电信行业的流程改进，因为他们知道，管理企业的关键是建立一套好的流程特别是电信行业的流程并保证其得到切实执行。没有正式高效流程的企业，就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会，充满着混乱、冲突和低效率，其管理者更像是消防队员，到处救火，穷于应付，其产品质量、生产速度和成本必然会受到很大影响。建立好的电信行业的业务流程是管理者的职责，为此，管理者有必要掌握管理和改进流程的知识和技术。
通过流程管理与优化最新发展概述部分的培训，使从事流程管理与优化工作的学员了解流程管理与优化的全貌和最新的发展动态，如建立“流程型”企业的理念，最新的电信行业的流程管理与优化方法论进展，最新的流程优化管理技术进展，帮助学员站到国际流程管理与优化的前沿，能够高屋建瓴地体会企业流程化管理的最佳思路。同时通过本课程后继沙盘模拟部分的培训，一方面参与管理顾问精心设计的流程管理与优化正面范例性案例练习，使学员迅速形成极具实战性的流程管理与优化能力。另一方面，要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型电信行业的工作流程用于工作模拟实战演练。
管理顾问精心设计的流程管理与优化工作模拟实战指引，将按流程的识别，诊断，优化，固化和持续改进的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作流程，按照工作沙盘模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作流程的流程管理与优化工作。
在学员工作沙盘模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解流程管理与优化的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国流程管理与优化生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。
本课程采取小组深入互动式教学，精心设计的一系列参与式流程管理与优化体验活动，上海普瑞思管理咨询有限公司
引入了若干流程管理与优化背景故事，以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住电信行业的流程管理与优化的核心方法和技术，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
【课程收益】
◇个人收益：
*了解流程管理与优化的全貌和最新的发展动态，站到国际流程管理与优化的前沿，高屋建瓴地体会企业流程化管理的最佳思路
*系统了解和掌握现代电信行业的流程管理与优化的知识体系和思维方法； *树立电信行业的流程管理与优化理念，并能在工作生活中加以应用；
*掌握现代流程管理与优化的工具与技术，以及流程固化与E化的工具和技术； *提高项目团队协作精神与组织意识。◇企业收益：
*提高公司整体流程管理与优化能力，高屋建瓴地体会企业流程化管理最佳思路 *在公司内为应用电信行业的流程管理与优化建立知识储备和统一的平台； *在流程管理与优化的培训、普及与应用上树立行业标杆；
*增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的电信行业的流程管理与优化团队。
一、宏观视野：流程管理的前世今生
流程管理“释义”、业务流程重组“释义” “业务流程重组”在国外的产生背景 国外知名企业流程管理的实际案例 流程管理和人员精简的关系？ 流程管理和组织重构的关系？ “革命/改良”的两条道路如何选择？ 3C与电信行业
三、精华技术：换个角度看问题——流程识别
流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现？
流程梳理阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？ 流程工具：矩阵式流程框架
营销流程只是市场部的工作吗？
如何有效地识别流程，清除地区分不同层及的流程？ 关键的电信行业的流程的识别 如何正确地使用各种流程表达工具？ 流程工具：云图
流程图的绘制方法与标准 流程工具：业务流程图
流程工具：流程图量化识别 流程工具：职能流程图 流程工具：地理流程图
四、精华技术：寻找突破口——流程诊断与优化
流程优化阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？ 流程管理72种技术、多种工作表格及其使用举例 电信行业的战略分解
流程工具：鱼骨图战略分解法
上海普瑞思管理咨询有限公司
流程工具：Delphi技术
流程工具：CSF矩阵
如何有效根据电信行业特点来评估现有流程，分析现状，找出问题？ 流程工具：企业常见问题核查单
流程工具：可行性与效果矩阵
流程工具：基于动作分类的流程增值分析工具 如何有效优化流程？
电信行业的流程工具：ESIA系统化方法
在设计流程的过程中，应如何考虑管理幅度？如何设计电信行业的组织结构？ 如何有效地平衡业务过程中的授权与控制过程？ 流程工具：头脑风暴技术
进行流程的配套设计时，具体的工作开展要注意哪些问题？可以用到哪些工具？ 电信行业的流程重设计技巧和流程使能器设计 根据电信行业设计流程使能器
流程工具：价值链成本时间分析图
七、最佳实践：充满艰辛与挑战——流程建立与优化项目实施体系
电信行业的流程梳理、优化与提升的各阶段可能出现哪些风险以及如何防范？ 变革中的常见阻力是什么？如何有效地实施变革？ 流程优化方案的设计与实施和BPM幸福曲线
六、最佳实践：追求卓越——流程执行与持续改进之道
流程的持续改进阶段，具体的工作开展要注意哪些问题？ 可以用到哪些工具？ 观念
流程化管理不是围绕职能部门，而是围绕核心流程而组织起来的。 组织
流程工具：UC矩阵 绩效
流程工具：流程干系人分析工具 系统（流程E化） 文化
电信行业如何将持续改进形成一种企业的文化而非项目小组的重负？ 流程工具：流程穿越的案例分析 流程工具：流程审计
第三篇：研发人员的考核与激励实战训练
主办：深圳市华晟企业管理咨询有限公司
研发人员的考核与激励实战训练
【课程简介】：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
------------------
【学习内容】：
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2）研发人员的“幼稚”、盲目创新
3）研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5）„„
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）创新型工作的特点 2）研发人员的特点 3）研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）物资激励 2）非物资激励
3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）研发中高层的绩效管理
2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会
2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容
2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）某案例公司任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库
1）产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1）构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）研发高层的绩效目标
2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）项目团队 2）资源部门
3）个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）目标太具有挑战性如何把握
2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱
2）研发人员有效沟通的障碍
3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官
2）如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工
3）如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
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【授课讲师】
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会【培训费用】2600元/人，（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）
【培训地址】如需报名参加，我会将课程报名表发给您，您填好后发给我，收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图，课程费用可以转账或
现场交费
【报名回执】
本公司共有_______人参加_____年_____月_____日于_____________市举行的主题为
____________________________________________________的培训，报名人员如下：
第四篇：研发及技术人员绩效考核与激励系统
研发及技术人员绩效考核与激励系统
时间地点：2009年6月19-20日
（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日
（上海--良安大酒店）
学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术
骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员
费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很
多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研
发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评
价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以
量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效
管理时经常遇到以下问题：
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨
部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何
针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工
作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部
门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大
限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
======================================== 培训收益
本课程将为您解开以下困惑：
1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学
员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩
效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管
理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解
与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。
======================================== 课程大纲
第一部分： 案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报
4.绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：
1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论
第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会
2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论
第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法
4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门
―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合
―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表
5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区
6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念
8.公司KRA及KPI鱼骨图
9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库
1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论
第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标
2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论
第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导
1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处
2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾
3、绩效辅导的误区 如何解决冲突
4、研发团队中各种角色的职责
5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式
6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型
7、实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
8、演练与问题讨论
第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果
―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表
角色扮演：绩效面谈模拟
7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突
12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论
第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
第五篇：研发及技术人员绩效考核与激励系统
研发及技术人员绩效考核与激励系统.txt我这辈子只有两件事不会：这也不会，那也不会。人家有的是背景，而我有的是背影。肉的理想，白菜的命。肉的理想，白菜的命。白马啊 你死去哪了！是不是你把王子弄丢了不敢来见我了。
研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训
会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司
2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）
【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。
【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。
======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
========================================
◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：
1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。
======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================
一、研发人力资源管理概述
1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„
2、研发人力资源管理常见的问题分析
3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
4、案例研讨：A公司的困惑
二、研发胜任力素质模型及技术任职资格
1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义
3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法
4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„
2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列
2）任职资格和开发流程的关系
3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
三、研发中高层领导的述职管理
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会
2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准
4、研发高层领导述职管理的原则
5、研发高层述职管理的模型
6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容
2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准
2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
四、基于价值链的研发KPI 指标设计
1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
3、研发体系KPI 指标制定的原则
4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法
5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研发体系的KPI 指标库
1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）
7、研发体系KPI 的应用
8、研发绩效的量化管理
1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则
3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、实例讲解：
1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
五、研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系
1）研发高层的绩效目标
2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门
3）个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT
2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型
8、实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？
3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）
5、绩效评价方法
1）人与人比还是人与标准比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价
4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）
6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱
2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）
7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官
2）如何处理打小报告、越级报告
8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工
3）如何激活休克鱼？
10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11、实例讲解：
1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
八、评价结果的应用及奖金分配
1、如何对研发人员进行激励？
2、激励员工的多种方式 1）攻关奖
2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖
4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）
5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
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讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询
==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询
==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：
《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：
美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。
● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
2.联系电话：021-54483382、0755-61289005 公司网站：www.xiexiebang.com MSN 报名：training100@hotmail.com Q Q 报名：896486730 3.报名方式:电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交费
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