卓越绩效管理的真面目

第一篇：卓越绩效管理的真面目

卓越绩效管理的真面目 “质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系—“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM），也即ISO9000.目前这一认证得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。但实际上，许多国家更看重企业的管理规范程度而非被认证企业的产品质量。还有，无论TQM涉及的方面如何复杂和全面，仍然以产品质量为核心。

目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了TQM中“全面”的理念，囊括了企业管理的所有环节；而质量管理的核心—产品质量管理则被淡化。另一个显著的特点，“质量”被“绩效”取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。

“卓越绩效管理”VS“质量管理”

在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，时任美国商业部部长的波多

里奇（Malcolm Baldrige）主导制定了美国的国家质量法案。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也是“波多里奇质量奖”评定依据。与“波多里奇质量奖”几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”均与TQM的理念基本一致。当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接或间接的关系，因此质量管理体系中被纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉的“六西格玛”，但其主线仍是以“产品质量”为出发点和落脚点。

“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，产品质量显然是应有之义；质量管理则是面向产品质量控制的管理体系，显然有力支撑企业整体经营效果。前者是最高层面的企业管理系统，后者是较低层面（质量层面）的管理系统；前者旨在以“绩效”为主线提升企业整体素质，直接着力于“企业素质”；后者则是以“产品质量”为主线促企业整体素质提升，直接着力点是“产品质量”。

但“卓越绩效管理”为什么要加入“质量管理”队伍呢？

其主要诱导因素在于“认证”二字。TQM其实已作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。实际上，即便管理水平达到了ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，该企业也不能进入特定市场。“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。说到

底，这里面有很大的经济利益因素。实际上，“卓越绩效管理”也采用了国际通用的绩效管理理论和手段。如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？

是骡子是马？

“卓越绩效管理”并不是新东西，本来与TQM并行，但它既要跻身“质量管理”行列，又要显示自身的高度。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和TQM的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及TQM其实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。

第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。“绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？“卓越绩效管理”始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，以提升企业整体绩效为目标；另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。“卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。我们看到，“卓越绩效管理”所“炫耀”的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必定要涉及的内容。其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。

所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。

“卓越”，看上去挺美

所谓“卓越”，就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到卓越的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能实现，真有必要实现吗？

全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，却不能作为一种标准。任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。但在企业的具体发展阶段，或者在具体的市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。

TQM也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整，而非全盘照搬。管理体系担负着评价功能表明并非为某个特殊的企业“量体裁衣”。它们评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现。

第二篇：卓越绩效管理

申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容

1、卓越绩效管理模式的来源

答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。

2、卓越绩效的理解

答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。

3、集团何时引入卓越绩效管理模式？

答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。

4、推行作乐绩效管理的意义

答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：

1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。

2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。

3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1

评价意义重大。

4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。

5、企业的使命、愿景和价值观

答：（1）企业使命

回报股东、惠及员工、贡献社会。

（2）发展愿景

利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。

（3）价值观

利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。人和：诚信为本、人之同心、和而不同；

无私：公平正义、乐善好施、取之有道；

自主：开拓创新、自我管理、自强不息；

自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。

企业精神：自强不息，不断超越。

企业作风：雷厉风行，节奏高效。

质量理念：追求卓越，用户至上。

诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。

环保理念：爱护自然就是爱护自己。

人才理念：人人是人才，成长需竞争。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。

6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取

什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？

答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。

集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。

在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。

7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？

答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。

一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。

公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。

公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。

8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？

答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。

生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。

这些数据和信息易于获得。

9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？

答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。

公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。

实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。

我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。

10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？

答：根据自身工作岗位实际回答。

质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；

研发上：标杆对比科技攻关；

设备上：维护计划的改进，设备改进等；

生产上：工艺改善。

另外，还要清楚你正在改进的工作。

11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？

答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。

12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？

答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。

13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。

制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。

14、通过何种方式你了解企业的相关信息？

答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。

15、企业如何了解员工的满意情况

答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。

第三篇：卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得

通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。

一、绩效考核工作现状与问题

目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。

二、绩效考核工作改进措施

（一）明确和认真学习公司战略

战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。

（二）制定部门职责以及岗位说明书

我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

（三）提炼关键绩效指标

有了部门职责有了岗位说明书，就需要从中提炼关键绩效指标。关键绩效指标是绩效考核评价的依据。在制定关键绩效指标时要参考SMART原则，首先制定的关键绩效指标要是可衡量的、具体的，不能是模棱两可；其次一定要适度，既不能要求太高，打消工作积极性，也不能过低，起不到激励作用；再就是要跟我们部门主要工作职责相关联，不能用不相关的指标来考核我们的工作；最后考核一定要有一个时间节点，而且在中间的过程中也设置多个检视点，不能完全放任自流。

我认为关键绩效指标应该涵盖我们工作的所有主要工作，分条列示，然后根据这些指标的重要性赋予相应的分值。在《解放军为什么能打败国民党军队》中写道，共产党可以灵活的集中优势兵力，有重点的歼灭敌人，讲到了一个重点。我们在绩效考核中也要有轻有重，比较重要的工作所占的比重就要适当高一些。除了主要工作内容外，考勤以及团队合作等因素也应该考虑到绩效考核关键绩效指标中来。比如说完善考勤管理，360度匿名评分等方法。另外，对成员进行绩效考核的时候务必做到客观公正，严格依据关键绩效指标以及工作状况评价。

（四）完善绩效反馈机制

在健全了绩效考核评价体系后还有一项重要工作，绩效反馈或者称之为绩效面谈。绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。在我们的绩效考核中，绩效面谈是总结、分析、改进的重要一环，只有通过绩效反馈才能总结工作中的不足之处，才能明确今后的前进方向。而绩效面谈也是有技巧的，面谈需要做细致的工作，要力求实效，防止形式化、走过场；要以诚感人，让员工感受到真诚，感受到企业对他的尊重与关怀；要防止出现“你好，我好”双方都无益的礼节性交谈；采用“问题-处理”的方式进行交谈，交谈以开放的话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不加过多的节制。要创造宽松的面谈环境，提供足够的时间让员工诉说，面谈者应认真倾听和记录，实现相互间良好的沟通。

在实际工作中可能我们还有一些不足之处，但是如果我们坚持用卓越绩效模式来要求我们自己，改进完善工作，肯定能取得不错的成绩。

第四篇：卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案

为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现 “十二五”发展规划作出应有的贡献。

二、实施卓越绩效管理模式的重要意义

实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。

（一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。

（二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。

（三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。

（四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。

三、工作目标

围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。

四、成立协调推进机构

（一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，监督协调实施方案的落实，批准对工作优异单位（部门）的表彰奖励。

（二）协调推进机构。办公室作为卓越绩效管理协调推进机构，主要职责是起草卓越绩效管理模式实施方案，做好卓越绩效管理模式工作推进、组织培训交流、开展管理自评、撰写自评报告及奖项申报工作。领导做好日常监督检查和组织协调工作。

五、实施步骤

今年，将分四个阶段系统推进卓越绩效管理模式的实施。

（一）方案制定和理念导入阶段（3月份）

1、成立机构，制定方案。各单位要成立相关组织机构，制定卓越绩效模式实施方案，明确目标任务和实施步骤，确定工作关键点、时间控制点、责任部门及具体责任人。

2、组织培训，强化学习。组织卓越绩效管理模式培训，重点对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》进行系统学习，强化理念导入，理清工作任务，明确评分要求，为推行和应用打好基础。各单位要结合实际，采取自学、研讨、邀请专家授课、到先进单位参观考察学习等形式进行应用培训。

（二）管理自评阶段（4-6月份）

1、做好标准的分解及自我评价计划的制定。4月上旬，各单位、各部门要根据职责分工情况，制定自我评价计划，明确评价时间、内容、工具方法，组建企业内部评审员小组。

2、开展管理自评工作。4月中旬，各单位要依据《卓越绩

效评价准则》，发放调查问卷，组织开展管理自评工作。

（1）管理评价内容：各单位评价内容主要包括领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果七个方面。各部门针对分工事项进行自评。

（2）评价方法：对过程和结果的评价，分别结合《卓越绩效评价准则实施指南》中方法-展开-学习-整合四要素和水平-趋势-对比-重要性四要素的要求，针对每项工作分五个阶段确定评分标准，判断管理处于何种阶段，量化打分。其中，完成前一项评分标准规定内容是开展后一评分标准内容的前提。

（3）评价原则：一是全面性，要评价评分项的所有方面，重点关注顾客要求、竞争环境、战略规划及目标等关键经营因素；二是适合性，要判定公司在每个评分项上达到的水平总体上“最适合”哪个分数范围；三是客观性，针对每项标准，各单位要准备好充分的材料，作为评分依据，同时，评分过程中还要对相关内容进行抽查，实地观看工作效果，并将落实效果作为重要的评分依据之一。

3、撰写管理自评报告。自评报告的内容主要包括组织概述和评价要求两个方面。在组织概述方面，主要对企业进行描述，分析企业面临的挑战。在评价要求方面，对《卓越绩效评价准则》4.1-4.7的各项内容进行评价，包括对企业关键过程和结果进行分析研究，识别差距、挑战、优势、改进机会以及分数，形成综合性的自我评价报告。

（三）优化和改进管理阶段（7-9月份）

1、制定优化及改进方案。7月份，各单位要召开内部讨论会，分析评价工作实施过程及自评结果，完善战略制定、市场定位和细分、资源优化配置、过程管理等几个方面工作，对各单位优势劣势进行分析，确定改进优先次序，制定改进方案及措施，配置适当资源以满足改进需求。

2、管理优化和改进。8-9月份，各单位要根据改进工作实施方案，制定优化改进配档表，并组织实施，明确改进目标、改进措施、责任部门、责任人、完成时限、验收标准，确保改进工作取得成效。不能立即改进的事项，应说明原因，专门列出，转入下一轮改进工作内容。根据工作需要，适时开展各层次管理知识培训活动，掌握战略分析工具、平衡计分卡、标杆管理（水平对比法）、6σ、精益生产等先进的管理方法和工具。

（四）管理模式测评与持续改进阶段（10-11月份）10月份，对各单位、各部门卓越绩效模式的建立及实施情况进行统一测评。各单位、各部门要结合卓越绩效管理模式一年来的实施情况，建立卓越绩效管理长效工作机制，健全相关的规章制度，每年组织评审一次，循环改进，持续提升。

六、工作要求

（一）加强宣传，营造氛围。各单位、各部门要加大宣传和培训力度，使广大员工深刻把握卓越绩效管理模式的实质内涵，培养员工追求卓越的工作理念，使推广工作深入人心，营造浓厚的工作氛围。

（二）领导带头，扎实推进。推行卓越绩效管理模式，领

导带头是关键。各级领导人员要高度重视，带头学习，带头实践，做好表率。推行卓越绩效管理模式要结合实际、注重成效，要强化各阶段的检查和督促，确保各项工作取得实效。

（三）逐块实施，系统关联。推行卓越绩效管理模式是一个复杂的系统工程，各单位、各部门要结合自身实际，将问题分成若干“块”，编制推进计划，循序渐进，逐步实施，推进过程中注意前后关联和系统协调。

（四）软硬配套，信息管理。卓越绩效关联模式的推行，离不开软硬件基础条件。对信息、知识的有效管理既离不开计算机信息系统的支持，更离不开相关软件的配套和应用。各单位要在OA系统扩展和新软件开发两个方面认真比较，因地制宜，在尽量降低成本的基础上，积极做好软硬件的配套工作。

（五）持续改进，不断提升。卓越绩效管理模式是整合企业资源、提升企业管理水平、提高经营效益的有效载体，同时它又是一个评价—改进—再评价—再改进的循环提高的过程。各级企业管理部门要以此为载体，常抓不懈，不断优化和完善，持续追求企业的卓越绩效。

第五篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。