卓越绩效课程

第一篇：卓越绩效课程

一．卓越绩效模式概述

1.卓越绩效模式产生的背景

2.中国国家标准《卓越绩效评价准则》与美国质量奖评价标准的比较

3.卓越绩效模式与TQM、ISO9000的联系与区别

4.企业建立卓越绩效模式的意义

二．卓越绩效模式的结构及其相互关系

1.卓越绩效模式框架

2.卓越绩效模式的十一项核心价值观

3.卓越绩效模式内容构成和分值分布

4.卓越绩效模式内容的相互关系

5.主要术语和概念

三．卓越绩效评价

1.评分要点和指南

2.评分过程

3.企业如何进行自我评价

综合案例：摩托罗拉公司专业无线通信事业部的自评报告（美国国家质量奖企业）

研讨：简述您的企业概况，包括：1）企业环境、产品和服务、企业文化、员工和设施、顾客和市场、企业面临的挑战和绩效改进系统。

四．卓越绩效模式之一：领导

1.领导的内涵与职能

2.领导与企业文化

2.1 企业文化竞争理论与模型

案例：联想的企业文化竞争力模型

2.2 如何建立和传播企业的使命、价值观与愿景

案例：联想的企业使命、价值观和愿景（2002年中国国家质量奖）

案例：华为的企业使命、价值观和愿景（2004年深圳市市长质量奖）

案例：IBM的企业文化（美国国家质量奖）

案例：招商银行的价值观和愿景（2006年深圳市市长质量奖）

案例：《基业长青》所列举的卓越公司的信条

2.3 如何建立学习型组织

案例：美国支票印刷公司的学习型组织（美国国家质量奖中小企业奖）

2.4 如何建立创新型的企业文化

案例：崇尚创新的3M公司（美国国家质量奖）

案例：创新的GOOGLE 3.企业组织治理

3.1现代企业的组织治理原则（OECD公司治理原则）

案例：英国巴林银行和美国安然公司的悲剧

案例：联想的内控体系

3.2 企业的组织设计原则、模式和选择

案例：美国支票印刷公司的组织设计

案例：联想集团组织设计的历程

案例：深圳招商银行的组织设计

4.企业业绩管理与平衡记分卡的应用

案例：联想的平衡记分卡体系 案例：海信电器的平衡记分卡体系（2001年中国国家质量奖）

案例：深圳天虹商场有限公司实践平衡记分卡的经验（2007年度深圳市市长质量奖）

5.社会责任与SA8000标准的应用

案例：英国电信公司的善因营销策略

案例：惠普：企业公民的社会责任（美国国家质量奖）

案例：沃尔玛在供应链的社会责任体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部

研讨：您的企业如何进行卓越领导

五．卓越绩效模式之二：战略

1.企业战略对企业发展的意义

2.迈克尔波特的竞争理论和应用

3.企业核心能力理论

3.1 什么是企业核心能力

3.2 企业的软实力正成为竞争的新武器

3.3 如何识别和培养企业的核心竞争力

4.企业的战略制订流程和模板

案例：麦肯锡的战略规划模板

案例: 某著名IT公司的战略规划书剖析

5.实施战略规划，确保绩效目标实现

案例：深圳航空有限公司的罗盘管理模式（2007年深圳市市长质量奖）

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：您的企业如何进行战略规划

六．卓越绩效模式之三：以顾客与市场为中心

1.顾客与市场的关系

2.确定顾客与市场需求，建立良好顾客关系

2.1 明确谁是您的顾客

2.2 识别和明确顾客的需求

2.2.1 识别关键顾客的需求和期望

2.2.2 识别顾客决定购买的关键要素

2.2.3市场调研常用方法和流程

案例：某IT企业的市场调研报告

2.2.4 应用QFD（质量功能展开）将顾客需求转化为产品特性或服务项目

案例：Zippo打火机将顾客调查转化为产品特性

案例：假日酒店将顾客调查转化为服务项目

2.3 市场细分和市场定位

2.4 市场营销的4P与4C理论

案例：某著名IT公司的市场营销方案

2.5 同质化竞争时代的新利器：蓝海战略

案例：iPhone与苹果的蓝海战略

案例：如家酒店 缝隙里找到大市场

2.6 建立良好的顾客关系

案例：戴尔电脑公司的客户关系管理系统（CRM）3.确定顾客满意的关键因素，实现顾客满意和顾客忠诚

3.1 确定顾客满意的关键因素

3.2 顾客满意度调查、分析和提高

3.2.1 设计一份准确的顾客满意度调查表

案例：某IT企业顾客满意度调查报告

3.2.2 提高顾客满意度的方法和工具

案例: 招商银行的客户满意管理模型

3.2.3 顾客投诉处理流程

案例：华为的客户投诉处理流程

案例：戴尔电脑公司的客户投诉处理流程

案例：处理顾客投诉的工具：8D（联想案例）

3.3顾客忠诚度的定义和测量方法

3.4竞争对手的顾客满意度和忠诚度调查方法

3.5 提高顾客忠诚度

案例：深圳天虹商场的顾客忠诚度测量和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何建立以顾客为导向的市场营销体系

七．卓越绩效模式之四：测量、分析和知识管理

1.什么是绩效

2.过程绩效的测量、分析与改善的方法与工具

2.1 过程绩效的测量指标

2.2 运用6 Sigma方法改善绩效

案例：运用6 Sigma提升产品质量（联想案例）

案例：运用 6 Sigma提升营运效率（深圳天虹商场有限公司案例）

案例：运用6 Sigma提升服务质量（美国西南航空公司案例）

3.标杆管理

案例：施乐公司的标杆管理

4.信息和知识管理

4.1 知识管理的概念

4.2 知识管理的过程

4.3 知识管理的体系结构

案例：埃森哲公司的知识管理体系

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业进行绩效的测量、分析和改善

八．卓越绩效模式之五：以人为本

1.基于企业战略的人力资源管理

1.1 人力资源规划的流程

1.2 工作系统的设计和管理

案例：联想的岗位责任体系

案例：通用电器（GE）的群策群力

2.以关键绩效指标为核心的绩效管理

案例：联想业绩考核与管理体系 3.以职位和能力为前提的薪酬管理

3.1 激励原理与马斯洛需求层次理论

3.2 宽带薪酬理论

案例：全球著名薪酬设计咨询公司瑞士CRG公司的薪酬方案

4.基于企业发展战略和职业生涯规划的培训和教育

案例：联想的员工职业生涯发展计划

5.员工的职业健康与安全（SA8000标准及应用）

6.员工满意度关键因素的测量和提升

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：如何在您的企业建立以人为本的人力资源管理体系

九．卓越绩效模式之六：过程管理

1.什么是过程

2.迈克尔波特的价值链分析

3.创造价值过程的确定和管理

3.1 识别企业的关键价值创造过程

3.2确定关键价值创造过程的输入或输出（需求）

3.3 设计关键过程以满足需求

3.4影响过程绩效指标的识别、测量和控制

3.5 关键过程的绩效改善

案例：美国支票印刷公司的创造价值过程

案例：华为公司的创造价值过程

案例：深圳航空公司的创造价值过程

3.6 质量成本的测量、分析和改善

案例：联想的质量成本管理体系

4.支持过程确定和管理

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨:您的企业的创造价值过程是什么，如何提升创造价值过程的绩效。

十．卓越绩效模式之七：经营结果

1.产品和服务的结果

2.以顾客为中心的结果

3.财务和市场的结果

4.人力资源的结果

5.组织有效性结果

综合案例1：波音公司航空支持部（美国国家质量奖企业）

综合案例2：摩托罗拉公司专业无线通信事业部（美国国家质量奖企业）

研讨：试列出您的企业经营绩效的指标体系并评估与竞争对手进行比较。

十一.综合案例：吉奥聚合物北美公司（美国国家质量奖企业）

附录：国家标准《卓越绩效评价准则实施指南》

第二篇：卓越绩效

关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》，努力追求卓越绩效的通知

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

2006年5月28日

第三篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。

第四篇：7——《卓越绩效管理》(课程提纲)

杨克明博士实战系列课程之《卓越绩效管理》-1-

《卓越绩效管理》

课程介绍

一、为什么学习本课程：

卓越企业必然要有卓越团队，卓越团队必然要有卓越绩效。卓越企业特征是什么？卓越团队有哪些表现？卓越绩效包括哪些内容？卓越绩效管理理念如何提升？管理方法有哪些？管理工具如何运用？需要掌握哪些管理技能？员工综合素质如何提升？这是我们打造卓越企业必须关心并回答的问题。通过本课程，我们能够找到上述问题的答案。

二、通过本课程您将学习到：

1、绩效管理体系内容。

2、目标体系建立。

3、KPI内容及实施。

4、过程控制体系建立。

三、谁应该学习本课程：

企业老总、企业中高层管理人员

四、培训方式：

专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习

五、课时安排：

1天或2天

六、讲师简介：

杨克明 博士

OEC管理模式推广专家，企业文化咨询专家，海尔问题权威研学专家。清华大学、中山大学、华中科技大学、青岛大学等高校企业管理研究生班课程教授。

曾获青岛十大名师、中国百位优秀讲师称号，PTT国际职业培训师，曾在全国各地做过专题报告及企业内训上百场。

海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营、市场链与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解，现为数十家企业管理顾问。

个人著作有《海尔兵法》、《OEC管理》、《创新经营》等多部。

风格：激情哲理，对学员有很强的启发性；案例丰富，实战性强，学员可以“拿来主义”；学识渊博，引经据典，让学员受益匪浅。

七、内容提要（课程提纲）

第一讲绩效管理概述

 绩效管理的核心问题

 绩效管理体系介绍

 绩效管理的实施步骤

 4R绩效考核流程

第二讲目标体系建立

 目标的定义

 目标的重要性

 目标管理与企业战略的关系

 目标制定的依据

 目标制定的原则

 目标明确

 目标论证的程序

 目标分解的关键环节

第三讲KPI与指标体系

 KPI体系的建立

 标杆基准法选择KPI

 成功关键分析法选择KPI

 策略目标分解法选择KPI

 具体岗位绩效指标与考核标准的确定

第四讲过程控制体系建立

 制定月度工作计划

 制定月度OEC控制台帐

 日清推进

 定期诊断和总结  绩效管理文化平台  海尔绩效管理模式

八、联系方式：

第五篇：何为卓越绩效

何为卓越绩效

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-16 09:50作者: 龙国平来源: 中国人力资源网

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创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的。并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于 2004 年 8 月 30 日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与ISO9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法。所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈ISO9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现——销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”

控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。