卓越绩效读后感

第一篇：卓越绩效读后感

卓越绩效，管理有道

-------《卓有成效的管理者》读后感

本次公司倡导的读书活动，我选择阅读了一本管理方面的书籍，是彼得.德鲁克大师的经典著作《卓有成效的管理者》一书，从中得到几点启发，现在和大家共同分享一下。

本书的作者彼得.德鲁克被誉为现代管理之父，大师中的大师。一生共著书39本，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。这本书发表于1966年，曾经是西方职业经理人必读的经典书籍，至今已经成为领导学领域的奠基之作。在书中德鲁克大师重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者。主要有以下几个方面内容。

一、改变管理思想

德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于 “如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。

管理者与体力工作者的工作区别在于，体力劳动者强调要把事情做正确（do the thingright）而管理者工作强调的是选择正确的事情去做（get the right thing done）其本质上是思考或脑力活动，其结果是知识、创意、见解或智慧，而不是价值和财富，思考本身也可能没有结果。需要通过自我管理的有效性，使知识转化为他人的行动，最终转化为企业的成果或绩效。这种自我管理的有效性很大程度上取决于管理者自身的观念和行为方式，包括善用有限的时间，重视为其他职务，其他部门，和整个企业做贡献，重视发挥自己、下属、上级的长处等等，这些并不是先天具备的，而是后天养成的，也就是说有效性是可以学会的。

二、善用时间

时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。

放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。

三、重视贡献

有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”

对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。

四、善于用人

组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：

1、用下属之所长

有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。

有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。

2、发挥上司所长

每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。

3、发挥自己所长

俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。

五、要事优先

孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。

现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。

六、有效决策

管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。

有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。

“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者

第二篇：卓越绩效

关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》，努力追求卓越绩效的通知

为提高企业组织的整体绩效和能力，有效实施卓越绩效管理，正确进行组织绩效的自我评价，特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发，并要求如下。

一、组织绩效评价的七个方面

组织绩效的评价从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，经营结果”等七个方面进行，其中，领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角，是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础，是两个三角的纽带，并遵循着PDCA循环，不断改进提高。

二、要求

1、要求各部门对照《实施指南》，认真组织学习《评价准则》，不断改进管理，建立卓越绩效的管理模式，通过有效的管理，追求卓越的绩效。

2、各部门要严格按照评价准则的要求，从各方面努力创新管理，并对照准则进行自我评价，找差距，查不足，努力改进，不断提高，实现卓越绩效。

卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用，对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价，对于企业不断改进提高管理水平，促进企业高绩效发展具有重要意义。因此，要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会，并贯彻落实。

企业文化管理中心

2006年5月28日

第三篇：卓越绩效

1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别：要求比较评价的准则

满足要求——符合性评价 比较的结果（打分）

质量管理经营管理

产品质量经营质量

提供产品的能力追求卓越绩效的能力

有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较

顾客满意顾客忠诚

经验供组织内学习经验供相关方共享

组织相关方利益平衡

2.卓越绩效模式十一项核心价值观：

1）远见卓识的领导；2）以顾客为导向追求卓越；3）培育学习型组织和个人；4）尊重员工和合作伙伴；5）快速反应和灵活性；6）关注未来；7）创新的管理；8）基于事实的管理；9）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统的观点

3.公司的关键成功因素：

1.卓越的领导团队；2.独特的营销创新；3.人本的企业文化；4.敬业的员工团队；5.先进的管理体系；6.多元的激励机制；7.持续的学习能力；8.共赢的经商之道

4.简述组织应从哪些方面评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力，如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。

b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；是当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。

5.简述高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

6.简述公司的使命、远景、核心价值观：

使命：以产业报国为己任，为员工创造幸福，为顾客创造价值，为社会创造效益远景：中国造，长城车，享誉全世界

核心价值观：“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观，是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条，是长成人奋勇前进的动力。

7.绩效考核关注过程还是关注结果：

关注过程的绩效考核：关注员工工作过程中的行为，努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它较多用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工

作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是，会倾向于采取这种考核方式。

8.战略决策过程包括的8个步骤：

1.评估当前业绩 2.评价组织的治理

3.分析外部环境 4.分析内部环境

5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案

7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略

9.什么是人力资源：

人力资源是指在一定时期内，组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。

10.什么是人力资源管理：

人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要，对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。

11.财务管理的主要职能有：

财务预测，财务决策，财务计划，财务控制，财务分析，财务检查

12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系：

1.如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度；

2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程；

3.明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进；

4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

13.五大利益相关方：

股东，员工，顾客，供应商和合作伙伴，社会

14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项

日本戴明奖：1951年设立，大奖、实施奖，事业所奖

美国波多里奇国家质量奖：1987年设立，奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构

欧洲质量奖：1991年设立，奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业

15.GB/T19580 包括哪些类目？其相互关系如何？

《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是：领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角，是驱动性的；资源、过程管理和经营结果构成结果三角，是从动性的；而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条，转动着改进与创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力，其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言，是至关重要的，构成里组织运作和绩效管理系统之基础。

16.什么是信息，信息的分类及性质：

信息：客观世界各种事物的特征的反映；可以通讯；信息形成知识

信息的分类：管理层次，应用领域，加工顺序，反映形式。

信息的性质：事实性，时效性，不完全性，等级性，交换性，价值性。

17.什么是价值创造过程：

价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最

重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

18.简述组成市场的三项基本要素：

组成市场的三项基本要素：顾客、顾客的购买力和购买欲

顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小，顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低

购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定，一般地说，顾客的收入越多，购买力越高，市场就越大

购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一，就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为

19.组织的社会责任包括哪些方面？

社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面

20.组织应从哪几方面描述市场结果：

1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

21.为什么要细分顾客和市场？

细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群，找准组织的最佳顾客，以便为他们提供合适的产品，市场细分的有效特征是具有可测量性，可进入性，可盈利性和适度性。

第四篇：何为卓越绩效

何为卓越绩效

字号:小中大| 打印 发布: 2009-3-16 09:50作者: 龙国平来源: 中国人力资源网

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创造出卓越绩效，是任何一家企业都向往的。并且我们国家质检总局和国家标准化管理委员会还于 2004 年 8 月 30 日正式发布了《〈卓越绩效评价准则〉国家标准》和《卓越绩效评价准则实施指南》，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等七个方面，提出了企业提高整体业绩的标准要求。

卓越绩效标准，源自于美国波多里奇奖评审标准，其核心是强化企业组织的顾客满意意识和活动创新意识。卓越绩效标准与ISO9000标准联系极为紧密，都是围绕着质量管理展开的，并且都想从质量管理的框架展开，把企业组织运行的所有活动都纳入进来。可无论它展开到什么程度，也都无法有效地作到这一点。因为它没有把企业作为一个有机整体进行分析解剖，从一支胳膊是无法了解整个活人的，更无法通过对这支胳膊的改良，达到改良整个活人的健康水平、素质修养和生活质量的目的。

并且卓越绩效标准也没有给出具体贯彻落实的有效思路和方法。所以，现在贯彻卓越绩效标准的企业也开始重蹈ISO9000标准的悲剧：更多的企业仅仅是为了满足别人带有强制和半强制的要求而“贯标”，拿到证书成了目的本身。因而，往往有达标认证的证书，却没有明显的管理水平提升。一个企业如果真正想创造出卓越绩效，仅仅依这个标准行事是不够的。相反，有了运行流程管理的规范化，没有卓越绩效标准的贯彻，也可以保证企业创造出卓越绩效来。

何为卓越绩效？这里的绩效就是企业组织运行的成果。其内涵也就是企业所寻求的四大价值目标的实现——销售收入的提升、经营风险的降低、投资回报的提高和社会美誉的积累。所谓卓越绩效，也就是这四大价值增值速度快而且稳定、持久。以此为内涵来定义卓越绩效，更要超越卓越绩效标准来探索达成卓越绩效的具体方法和措施。

企业的卓越绩效从哪里来？它是在保证企业经营决策所确定的经营方针和经营方向得当无误的前提下，保证企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻（4E）都处于服务于企业价值目标实现的要求控制之中。而要有效地达成“4E”

控制目标，这既不能靠铁腕手段，也不能靠强权命令，必须通过运行流程管理规范化的实施来实现。GE飞机发动机制造公司能实现零中间管理层，靠的是什么？不是韦尔奇的个人魅力，而是流程管理规范化。济南二机集团能先后接下美国通用汽车公司的上十条生产线订单，靠的是什么？不是营销策划的奇迹，而是通过标准化管理，夯实了企业的基础管理，保证了产品的质量和生产的效率。海尔拥有明显超越于同行企业的组织执行力，它是从哪里来的？不是张瑞敏会说，而是它的流程管理规范，员工人人做事到位。

第五篇：卓越绩效4.3

4.3 顾客与市场 4.3.1总则

标准内容：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

条文解读：

组织依存于顾客。组织应确定并满足顾客的需求、期望和偏好，加强顾客关系，以不断提高顾客满意和忠诚，从而赢得市场，确保持续成功。

“顾客与市场”是本准则的重要类目，旨在增强组织在顾客与市场方面的持续经营能力，以推动组织追求卓越。它体现了“顾客驱动”和“合作共赢”的基本理念，与“领导”和“战略”类目，共同构成了卓越绩效评价准则框架的“领导作用”三角，驱动组织发展。该类目既为组织的战略策划提供了重要输入，也为过程管理明确了关注对象和关键要求。其与“4.7.3顾客与市场结果”条款相对应。4.3.2顾客和市场的了解 4.3.2.1提要

标准内容：组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。

条文解读：

了解顾客需求，是组织进行产品研发与改进、开展顾客关系管理、制定发展战略的前提。“4.3.2顾客和市场的了解”评分条款为40分，其中“4.3.2.1提要”条款是对该评分条款的总体描述，包括两项要

点：

1）市场营销“始于顾客需求”。在当前经济全球化、产品供大于求、市场竞争日趋激烈的背景下，组织应采用全面、动态的方法，确定顾客和市场当前和未来的需求、期望和偏好，为后续研发、生产并提供满足顾客要求的产品打好基础。

2）顾客驱动追求卓越。组织应将了解到的顾客市场需求和期望的信息，通过开发新产品、改进老产品、调整营销策略、完善顾客关系、改善内部运营等方法，以满足顾客需求和期望，提高顾客满意和忠诚，不断扩展新的市场。正所谓“谁了解顾客，谁就将拥有顾客”。4.3.2.2顾客和市场的细分

4.3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场。

条文解读：

“4.3.2.2顾客和市场的细分”条款包含“4.3.2.2.1”和“4.3.2.2.2”两条详细要求，其中“4.3.2.2.1”条款包含两个方面的内容：一是如何识别顾客、顾客群和细分市场，即市场细分问题；二是如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场，即目标市场的选择与定位。下面分别介绍：

1）市场细分问题。现在，顾客需求的多样化和组织有限地资源相矛盾，决定了任何规模的任何组织无论能力如何，都不能满足所有消费者的需求和该类产品的整体市场，组织只能通过市场细分从整体市场中选择出适合自己发展的目标市场，有针对性地满足这部分顾客的需求。所谓市场细分，就是就是根据顾客的需求、购买习惯等因素，把某一产品的整体市场划分为多个顾客群的市场的分类过程。可见，这是一种“存大异、求小同”的市场分类方法，它是识别具有不同需求和期望的顾客的活动。

顾客购买产品行为受地理环境因素、人口因素、经济因素、消费者心理和行为等多种因素影响，影响产业市场的因素还可包括购买者行业特点、经营规模、地理位置、利益追求等。市场细分的具体方法包括：①单一因素法，指只用一种细分因素进行细分；②综合因素法，指用两个或两个以上的细分因素进行细分；③系列因素法，指用多个细分因素，由粗到细逐步进行细分。

1）选择目标市场和定位问题。所谓目标市场，就是指通过有效的市场细分后，被组织所选定的、拟通过去满足现实的或潜在的顾客需求的那一个或多个细分市场。应该说，市场细分是选择目标市场的基础和前提，目标市场选择是市场细分的目的和归宿。

为弄清这些细分市场是否具有值得进入的各种条件极其程度如何，组织应进行目标市场评估。评估准则可从市场增长率、市场容量、收益潜力、技术门栏、与组织资源的一致性等方面来综合考虑。经评估后，决定进军的市场。选择目标市场通常有以下5种策略：

①市场集中化：集中于一个细分市场，集中力量为之提供产品； ②产品专业化：集中资源专门生产某一种产品，并向所有顾客提供这种产品；

③市场专业化：向某一特定顾客群提供性能有所区别的同类产品；

④选择性专业化：选择进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群提供不同性能的同类产品；

⑤完全市场覆盖：进入所有的细分市场，为所有的顾客群提供他们需要的有差异的产品；

选择目标市场后，组织还要对其产品进行市场定位。组织应根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品的某一属性的重视程度，为本组织的产品塑造与众不同、个性鲜明的形象，并将这一形象传递给顾客，从而使该产品在市场上有适当的定位。4.3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。

条文解读：

本条款从以下两个方面来解读：

1）市场细分时，必须从整体市场考虑，不仅要考虑组织现有顾客，还应考虑竞争对手的顾客，以使组织确立差别优势。

2）市场细分时，更要考虑竞争对手以外的其他潜在顾客和市场，以发现商机。这些潜在的顾客和市场，一方面是指组织目前还没有进入的市场，另一方面未来可能会产生潜在需求的市场。4.3.2.3顾客需求和期望的了解

4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

条文解读：

“4.3.2.3顾客需求和期望的了解”条款包含“4.3.2.3.1”、“4.3.2.3.2”和“4.3.2.3.3”三条详细要求，这里先介绍“4.3.2.3.1”条款，包含以下3个方面的内容：

1）组织对所选定的目标顾客群，如何了解关键顾客的需求、期望和偏好

①组织应确定关键顾客。不同顾客对组织的利润贡献是不一样的，20%的顾客往往贡献了80%的销售收入或利润，因此，组织要关注目标顾客群众中的这个关键群体的需求和期望。只要组织了解并满足他们的需求和期望，也就抓住了赢利点。

当然，组织也不能忽视目标顾客群众中的其他顾客，了解并满足他们的关需求和期望，有助于组织扩大市场规模，提高市场占有率。

②顾客的需求和期望一般包含以下4个方面：

·功能/性能需求：对产品的基本需求，包括主导功能、辅助功能、兼容功能等；

·形式需求：实现功能的表现形式，包括色彩、外形、服务等 ·文化需求：往往与顾客偏好有关，包括品牌、对价值观与企业文化的认同等；

·价格需求：包括感知价值等

③受地区、文化、生活习惯等因素的影响，有些顾客对产品有特殊的要求或偏好，若能满足这些顾客的特殊要求或偏好，有助于组织进入到一个新的细分市场。

④组织了解顾客的需求和期望，主要通过市场调查、整理和分析

而得到。市场调查的基本方法有两大类：一类是向顾客直接了解。如问卷调查、产品试用等；另一类是利用组织现有的信息。如产品绩效、顾客投诉、行业信息等。

2）组织如何确定这些需求、期望和偏好对顾客购买和建立长期关系的相对重要性

每个顾客群中所识别出来的需求和期望，它们对顾客购买和建立长期关系的作用是不同的。因此，组织还应用过适宜的方法，将所了解的这些需求和期望进行调查分析，以确定相对重要性或优先次序。这可通过定性或定量的方式进行。

3）组织如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

不同的顾客群和细分市场间的实际状况有明显差异。因此，在了解各个顾客群的需求和期望时，应采取有针对性的方法，否则难以了解到真实准确的信息。

4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

条文解读：

该条款包括两个方面：

1）组织如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。

这些当前和以往顾客的相关信息，包含了市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，既包括组织主动收集的，也包括顾客反对的。组织应建立顾客档案或知识库，加强对这些信息的分析和利用。

在产品设计过程中，组织可应用质量功能展开（QFD）等方法，将顾客需求通过矩阵形式（又叫质量屋），逐步转化为关键技术要求、关键零件特性、关键工艺步骤、关键工艺/质量控制参数，以最大限度确保顾客需求在设计、采购、生产制造等过程落实。组织还可运用KANO模型等方法对顾客需求进行分析和整理，以帮助组织找出提高顾客满意度的切入点。

2）组织如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

组织应建立以顾客为关注焦点的文化，在意识上和行动上关心顾客，想方设法满足顾客需要。站在顾客角度看待我们自己的产品和服务，也会为我们的改进与创新带来机会。

4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

条文解读：

组织所面临的外部环境是不断变化的，顾客的需求和期望也处于不断变化之中。组织应定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方法的科学性、适用性、有效性进行分析和改进，如调查的范围、频次、流程、项目内容等。4.3.3顾客需求和期望的了解

4.3.3.1提要

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

条文解读：

顾客关系是指组织为使顾客满意和忠诚，而与顾客之间所建立的广泛联系。良好的顾客关系是组织不断赢得新顾客、留住老顾客的有效保证。

“顾客关系与顾客满意”评分条款为50分，“4.3.3.1提要”条款是对该评分条款的总体描述，包括建立顾客关系、测量顾客满意和忠诚等两项要点。组织一方面应基于对顾客和市场的了解，采用多种方法以建立、维护和加强顾客关系，另一方面应确定使顾客满意和忠诚的关键因素，开展顾客满意和忠诚的测量，以推动产品、服务和管理的改进，从而确保赢得和保持顾客，开发出新的商机。4.3.3.2顾客关系的建立

4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

条文解读：

“4.3.3.2顾客关系的建立”条款包含4个详细要求，其中“4.3.3.2.1”条款主要涉及组织如何建立顾客关系，这从以下几个方面来解读：

1）组织之所以需要建立顾客关系，目的是在提供顾客所需要的产品和服务基础上，通过良好的顾客联系，提高顾客忠诚度。较高的顾客忠诚度可以给组织带来更高的销售业绩和利润。拥有稳定的顾客群是每个组织不懈的追求，忠诚的顾客不但能带来重复购买，而且会向同事、家人和朋友推荐本组织的产品。

2）顾客关系的类型。被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒博士，将组织与顾客之间的关系划分为5种不同的类型。组织采用哪一种顾客关系类型，要视其产品和顾客而定。科特勒博士还根据组织的顾客数量以及产品的边际利润高低，提出了组织选择适宜的顾客关系类型的思路

3）建立顾客关系，关键在于组织能否为顾客创造价值。这里的价值，不仅指向顾客提供需要的产品，还可以体现在较好的产品质量、较高的性价比、良好的客户满意度和口碑等。

4）顾客关系管理。顾客关系管理（CRM）是指通过培养组织的顾客对本组织及其产品更积极的偏好，以留住他们并以此提升组织绩效的一种营销策略。CRM的实施，要求以顾客为中心构建组织机构，完善对顾客需求的快速反应机制和组织形式，规范以顾客为中心的工作流程，建立顾客驱动的产品研发体系，进而培养顾客对品牌忠诚度，扩大盈利份额。

5）顾客关系的测量。美国顾客关系管理专家亚瑟·休斯为成功地顾客关系管理提出了以下5个指标：①公司的营销流程完善；②公司能很容易掌握到顾客的姓名、地址和购买行为；③公司能掌握顾客在销售地点的重复性购买资料；④公司具有建立和利用顾客资料库的在能力；⑤公司能本着双赢的原则为顾客提供相应的奖励计划；这个

指标体系得到了包括世界500强在内的企业的广泛推崇。国内一些企业提出“向战略伙伴销售金额比率”、“战略伙伴数量”等测量指标，也是不错的做法。

4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

条文解读：

本条款主要涉及三方面的内容：

1）组织如何建立与顾客接触的主要渠道？

通常，接触的主要渠道包括电话、传真、邮件、展销会、登门拜访、顾客座谈会、发放意见卡、电子商务等。由于顾客需求是多样的，顾客对与组织的接触方式的要求上也会有较大差异。组织要根据顾客类别及需求特点考虑接触方式，确保顾客需要了解相关信息或反馈问题时，能保持畅通。

2）组织如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉？ 许多组织虽然设立了种种接触方式，但顾客真正需要联络时却联络不到，简直“形同虚设”。不少组织仍处于科特勒博士所提到的5种顾客关系类型的基本型，认为产品已经售出去就万事大吉了。

3）组织如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，形成顾客服务标准，并将这些要求落实到有关的人员和过程？

在大多数组织，要落实顾客的要求，往往需要内部许多人的通力合作，这就要求所有相关人员均应执行顾客服务标准。因此，组织应

采取一些措施，以了解各类顾客对接触方式的主要要求，以便加以落实。

4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

条文解读：

本条款主要提出了三个问题：

1）如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。建立和实施高效的投诉管理体系是增强顾客和相关方满意，提升组织绩效的有力保证。在处理顾客投诉方面，组织要明确投诉处理流程，规定相关人员职责权限，公布投诉渠道及处理时限承诺等，并设立绩效指标检测和改进投诉处理的及时、有效性。

2）如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。

组织应一方面及时处理顾客投诉，减少顾客不满意，避免顾客流失，同时一定要做好投诉处理的跟踪回访，以了解顾客对投诉处理是否满意，以便做出必要的措施。

3）如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。组织不仅要及时有效的处理每个投诉，并基于成本与风险的权衡采取纠正和预防措施，而且还应收集、整理所有的投诉及处理信息，定期运用相关的统计方法进行分析，找出共性的问题及其产生的原因，采取相应的措施。如果解决这些问题涉及到供方和其他合作伙伴，则应请他们共同参与，以达到共同改进提高的效果。

4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向并赢得市场。

条文解读：

如果组织面临的外部环境发生变化，必要时组织的发展方向、战略和业务也会作出相应的调整。组织应定期评价建立顾客关系的方法，并对这些方法的科学性、适用性、有效性进行分析和改进，使之与发展方向和业务需要保持同步，并适应外部的变化。定期评价这些方面以一年（或半年）一次为宜，由相关部门做好准备与资料收集，在组织绩效评价中一并实施。4.3.3.3顾客满意的测量

4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同面异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。

条文解读：

“4.3.3.3顾客满意的测量”条款包含4个详细要求，其中“4.3.3.3.1”条款主要从以下3个方面来解读： 1）组织如何测量顾客满意和忠诚。

作为对组织业绩的一种测量，组织应对顾客有关组织是否已满足其要求的感受的信息进行监视，并确定获取和利用这种信息的方法。顾客满意检测不只是满意度调查，还包括收集和分析来自内部和外部的、能反映顾客满意与否的各种相关信息，如：来自顾客的对交付产品质量的反馈信息、用户意见调查、流失业务与流失顾客分析、顾客

赞扬、索赔分析、经销商报告、顾客满意率调查、顾客满意度调查、顾客满意指数。

2）在顾客满意测量时，组织能否根据顾客群的不同，在测量方法上有所差异。

许多组织由于产品类别较多，调查时可以针对每一产品类别，根据市场细分时所选择的目标客户群，依据影响其购买决策的重要因素确定调查项目，进行分类调查。分类细化调查是关键，否则测量结果无助于后续的改进活动。

3）如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。

组织必须认识的，开展顾客满意度测量的关键是要利用顾客满意测量这个手段，收集和细分分析顾客满意和不满意方面的信息，对存在的主要问题，及时通过产品、服务和内部运营等方面进行改进和创新，以更好的满足顾客需求。

4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

条文解读：

该条款可以从以下两点来解读：

1）组织是如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪？

一般来说，对产品质量的跟踪主要采用的方法有：顾客反馈卡、派员跟踪产品交付、电话跟踪回访、定期拜访以及座谈交流。

2）能否获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动？

如，某汽车4S店，在来店维修的车辆。3天内对车主进行全部回访。针对一些车主反映每次来店等待时间过长，耽误了工作，为此公司开展了预约维修业务，提前24小时预约，只要车主按约定时间来店，可直接安排维修，无需车主等待。这对车主来说减少了等待成本，提高了满意度；对公司来说，尽可能将预约车辆安排在较空闲的时段，起到削峰填谷作用，还增加了收益。

4.3.3.3.3 如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

条文解读：

该条款可以从以下两点来解读：

1）组织在进行顾客满意测量时，应检测或收集竞争对手和标杆的顾客满意信息，尤其关注可与本组织相互比较的内容和项目，这样有助于分析并发现组织的优势与差距，从而做出对策。在这一点上，许多组织仍以调查顾客对自身产品的满意度为主，涉及竞争对手和标杆的不多。

在顾客满意测量及产品质量跟踪时，都可有效地获取与竞争对手和标杆的顾客满意信息。前者，采用设置调查问题，请顾客对已使用过的竞争对手和标杆的顾客满意程度做出评价，或请顾客对本组织、行业标杆、对手在产品功能、包装、服务、价格、交付及其他重要方面的满意程度做出排序。后者在质量跟踪中可当面了解本组织产品，在顾客心目中与竞争对手和标杆同类产品的位置，尤其是一些功能指标，通过顾客实测做出比较更具有说说服力。

2）组织如何通过上述信息，识别组织面临的威胁和机会，并了解影响市场竞争力的因素，用于战略制定，改进组织的绩效。至于如何用于“战略制定”，见“4.2战略”相关内容；如何用于改进，见“4.6测量、分析和改进”。

4.3.3.3.4如何使用测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

条文解读：

一方面，顾客的需求和期望是不断变化的，组织测量顾客满意和忠诚的方法也应随着变化而调整。另一方方面，为适应顾客和市场的变化，组织的发展战略目标，以及组织所开展的业务，提供的产品都在变化和调整。因此，组织应定期对顾客满意和忠诚的测量访求进行系统评价和分析，评估其是否适应组织发展方向及业务需要，必要时进行改进。