卓越绩效模式管理案例解析

第一篇：卓越绩效模式管理案例解析

卓越绩效模式管理案例解析

某大型国有建筑企业1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给该企业带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。

卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化

在公司60多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年～1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施;1983年～1995年的转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年～2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路;2003年～至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就旗舰企业、铸造优质品牌“的企业愿景、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保障。

科学制定企业战略，保障企业持续发展

设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八大职能战略组，制定了《战略管理程序》，形成了闭环的完善战略管理体系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员会组织相关职能部门进行战略部署;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制;战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。项目管理者联盟

内外分析、科学定位，制定企业战略。根据公司使命和愿景，结合收集的相关信息和数据，运用SWOT分析，确定出公司四种战略组合，同时对关键成功因素和主要障碍因素进行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包管理能力，成就旗舰企业，铸造优质品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。

有效实施战略部署，确保战略目标指标实现。公司按照“战略目标—长期规划—年度计划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实到每位员工，以支撑战略目标地实现。

以顾客和市场为驱动追求卓越

充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场。依托公司三级管理体系，形成公司总部、区域公司(事业部)、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体，以区域公司和项目部为依托的三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市场吸引力和价值链形成四方面的综合分析，进行市场布局和开拓。通过多年积累，公司已形成“大市场、大业主、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设施等十几个领域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。2005年到2007年，公司市场合同额和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速增长。

控制营销过程，防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;第三道防线：投标可行性分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标文件审批表。有效预防项目亏损，是对细节成败的控制。

以顾客为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿命周期的最优质“5S”服务。公司编制并执行《顾客服务手册》，开通了“客服之窗”，持续完善了公司顾客服务体系;按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客进行跟踪服务;从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶段开展产品全寿命周期服务;制定了严密的顾客投诉处理流程，建立了两小时快速反应机制，开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客24小时的信息查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾客反馈调查;采取自行调查和第三方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作;与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠报价，及时解决顾客发展过程中的各种问题，为其创造更大价值，达到合作共赢。

加大技术创新，提升企业竞争力

牢固树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观，确立科技创新工作在企业发展战略中的核心作用。公司按照《技术管理制度》，对施工中技术难题进行立项攻关。近年来，先后开发了原浆混凝土施工技术、大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全积分法曲线坐标计算软件、物资管理信息系统等专有技术，引进仿真建模软件、国外大型仿真有限元分析软件，实现了工程施工方案的精确仿真分析和合理优化。通过技术成果的研发与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技术等，为以后类似工程积累了丰富经验。

以人为本，为员工创造美好生活

创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、创新;建立了五大管理机制：领导负责机制、培养培训机制、价值导向机制、引进开发机制、优胜劣汰机制;项目管理者联盟

五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。

为员工提供良好的职业发展平台。公司按照技术、管理、操作三大类建立员工职业发展通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。2008年公司建立了《员工成长档案》，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。该档案系统记录员工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况，提升了人力资源工作和培训工作。加大人力资源培养。公司近年来加大人力资源的引进与培养，建设“十支人才队伍”(复合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才)和每年三个“一百个人才培养目标”。

建立领先的项目管理体系，强化过程控制

全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享”为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批项目管理人才脱颖而出。

通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，约定项目工期、质量、安全、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标，全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对《项目管理目标责任书》确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按±0.001以下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序。

落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原则展开工程项目管理工作。根据《资金管理办法》，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度，有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在集团系统内第一家真正实现法人层次的资金收、支管理;根据《合约管理办法》规定，将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据《物资管理办法》规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理格局;以工程项目为载体，签订《项目管理目标责任书》，从质量、安全、工期、成本、合约、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标,加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡导环境保护，建设环保工程。2007年在集团系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。

履行社会责任，回报社会

诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观，也是公司履行社会责任、实现企业愿景的基础，公司把承担公共责任、参与公益活动作为自觉行动，为建设和谐社会贡献力量，体现了国有大型企业的风范和境界，树立了良好的社会形象。

第二篇：卓越绩效模式

卓越绩效模式

该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它不是目标，而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。

中国加入以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。

一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。

《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动（原为“质量效益型先进企业”），以及市名牌等奖项的评审，都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下，这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强，赢得了社会各界的广泛赞誉。

二、《卓越绩效评价准则》（GB/T19580标准）内容介绍

4.1领导：本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。

4.2 战略：本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定，部署及其进展情况。

4.3顾客与市场：本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.4资源：本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.5过程管理：本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

4.6测量、分析和改进：本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.7经营结果：本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进，包括顾客满意程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。

第三篇：案例—卓越绩效管理

解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式”

作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。

西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。

兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。

卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。

在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略

一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。

2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。为此，他们引入PDCA循环理念（PDCA分别代表计划、行为、分析、改进），强调战略规划的动态控制和持续改进，闭环式的战略管理确保战略优势运行。

他们逐步健全了闭环式战略管理流程，成立战略规划项目组，收集各方信息并充分利用分析工具，确定发展方案并最终确定发展战略，在部署战略中实行动态维护，过程监控，通过对执行过程中横向和纵向的对比分析，查找自身不足，持续改进，提升企业战略的调控力。

2007年，摆在走马上任的中铁建设集团董事长、党委书记汪文忠，总经理赵伟等新一届领导班子面前的并不是一片坦途，原先赖以生存发展的北京基建市场在后奥运时期明显萎缩，迫使集团公司必须与时俱进，重新梳理发展思路和发展目标，制定适应市场新变化、符合可持续发展需要的市场战略，以保证企业实现可持续发展。

经过决策层半年时间的深入调研和科学决策，反复比较外部的机会和风险、自身的优势和劣势，中铁建设集团于8月出炉了“三三发展规划”：即扩大规模、提高效益、提高职工收入三大发展方向；立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发，打造三足鼎立的企业经济支柱；巩固京内市场、拓展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略架构。

围绕“三三”发展规划，中铁建设集团整合各方资源，在房建施工主业方面连走4步妙棋：以合作共赢理念加大培育战略合作伙伴关系力度，同恒大、和泓等大型房地产公司签订了战略合作协议，其中与恒大地产集团年合作量达500万平方米房建工程，与北大、清华、北工大等高等院校紧密合作，十进北大校园，四度牵手中科院，稳定的工程任务来源，节省了工程承揽成本；抢抓铁路建设黄金期，积极进军铁路站房市场，承接了10条铁路线上的33座站房，合同额达90多亿元，扩大了施工领域，为企业扩大生产规模提供强有力的支撑；大力开拓京外市场，实现市场区域的多元化，并明确区域市场定位，北京市场是大本营，天津市场为第二战场，西安和山西市场持续发展，华东区域重点关注，全力培育广东、海南等其他地区市场；以巴布亚新几内亚四星级酒店工程为“桥头堡”，稳妥推进海外市场。

在实施战略规划的同时，中铁建设集团积极沿建筑产业链向上下两端延伸，稳妥进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、设备安装、装饰装修、物流业等领域，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后在徐州、北京、西安、信阳购地，开发和储备的土地面积达到200万平方米。此外，在市政工程总承包、大型设备安装、弱电工程、装饰装修设计施工一体化、钢材和二三类材料集中采购上都有新的斩获。

2009年底，中铁建设集团规模突破100亿元大关，站在新起点如何发展的课题再一次摆在他们面前。他们请来架构专家——攀成德咨询公司，协助集团制定架构调整方案和中长期发展规划以及持续改进发展战略。12月28日，架构调整方案正式实施，中铁建设集团走上以战略为引导、以指标管理为核心的集团化发展轨道。在2010年2月3日的工作会上，23个二级机构负责人与集团公司总经理赵伟签订了绩效考核责任书，企业又迈上新的征程。优化流程、强化管控实现过程管理升级

管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。

没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。中铁建设集团突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。在经营承揽上，集团改变以往承揽奖励单纯跟数量走的做法，将承揽奖励与工程利润、资金到位情况、是否是标志性、有影响、政府或大型国企投资工程等承揽质量联系在一起，并且把工程款回收，二次、三次经营创效成果与之挂钩，从源头上保障了经营质量。在目前中铁建设集团承揽的工程中，资金到位工程、政府工程、规模工程、有影响力的工程已占承揽任务总量的83.5%。

在工程管理上，集团在行业内率先提出了“双百”方针，即所有施工项目100%达到当地优质结构工程标准，施工现场100%达到当地文明安全工地标准，从而确保了集团在建工程形成名优规模效应。

在项目成本核算上，建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动管理人员的积极性和创造性，为鼓励项目部多创效、多盈利，集团公司规定了明确的奖励办法。项目部超额完成集团公司核定的目标利润后，按超额部分的30%奖励项目部。这笔奖金的25%用于奖励项目经理，10%用于奖励作出突出贡献的项目部人员，65%奖励项目部其他员工。这种分配方式，将项目管理人员的经济收入同企业收益结合起来，使员工个人利益与对企业的贡献紧密相连。

在物资设备管理上，钢材、水泥等大宗物资和机械设备实行集中采购，统一供应或调拨，不仅降低了成本费用，而且大大提高了物资设备的使用效能。比如，2009年中铁建设集团对电线电缆、直螺纹套筒等8种二、三类材料实行集中采购后，分别比市场价降低了10%-20%。

在财务管理上，中铁建设集团建立起资金调度中心，实施资金统一管理，各单位在调度中心设立账号。各单位每花一笔钱，都要通过资金调度中心支付，从而有效地防止了乱花钱及开支上的漏洞。

在风险管理上，将风险控制工作前置，搭建起对事前、事中管控、事后追究一个完整的管理链条。为此，集团公司专门成立了风险管理部，从战略、财务、运营、市场、法律五个方面，对风险源进行识别，构建风险管理体系。2008年，有100多万平方米存在各种风险的工程被重新洽谈后修订合同，有的项目被否决，规避了经营风险。而承揽到手的500多万平方米工程，资金状况良好率有了大幅提升。2009年集团收回3年以上工程欠款1.41亿元。

中铁建设集团依靠精细化管理和创造性思维，将管理的制度化、程序化和规范化的体系理念推广到过程管理之中，这就是中铁建设集团管理的魅力所在。绩效优先、全员考核提升核心竞争优势

中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，企业核心竞争力不断增强。然而，中铁建设集团的决策者并未止步，而是把制度建设延伸到发展人的更高层次上，着眼于提高整个企业的管理水平和调动员工个人的主动性、积极性，实现企业发展与人的发展同步推进。

建立有效的激励约束机制，通过“目标管理、绩效考核和激励控制”三个环节，使绩效管理成为撬动员工积极性、进取精神的杠杆，从而实现企业最佳绩效。

2007年，中铁建设集团在“三三”发展战略目标确定之后，将绩效目标层层分解，从集团高层、集团总部、二级公司、项目部四个层面推进绩效考核，并逐级传递落实到各单位、部门和个人，高层通过每季度一次的经营分析会、座谈会、总结会等方法及时评审公司绩效目标的实现程度和能力，对员工和组织的绩效进行准确的衡量。

为了保证测评的公开、公正，集团公司每月5日通过内部网站下发总部本月重点工作计划和上月重点工作计划完成情况，每月29日召开领导班子成员会议，每名领导在会上对本月工作进行述职，下月5日之前会议内容在内部网站上发布。透明管理既让职工清楚了集团公司的发展现状，又对领导层形成了舆论监督，增强了领导层工作的自觉性。

集团总部的绩效考核明确区分了部门绩效和部门负责人绩效，不会因部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，并将部门绩效与部门所有成员绩效工资挂钩，将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，员工合作精神和团队精神得到显著提升。

中铁建设集团对二级公司的绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标及否决项组成，并将绩效指标分成必保目标值、基本目标值和挑战目标值三个值，按照基本目标值把二级机构划分为A、B、C、D、E、F六类，以此作为其责任人薪酬的基本依据。

工程项目是企业经济效益的源泉，是企业发展壮大的基础。中铁建设集团把绩效考核的重点放在项目部，制订出一套完善的项目绩效考核办法。集团公司对项目部的过程管理绩效考核结果，直接与该项目部的岗位工资、过程绩效奖金挂钩。因项目部自身的原因有3大类指标完不成时，撤换项目部主要管理人员。项目管理绩效考核结果存入项目经理个人档案，作为选拔、聘用依据。为保证绩效考核的公正性，集团规定所有考核结果只有通过了内部审计，才能实行奖惩。

正是中铁建设集团绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，有效的激励机制激发了员工的积极性，领导与员工心更齐了，气更顺了，干劲更足了。3年来，集团公司经营规模不断攀升，六大业务板块争奇斗艳，工程项目遍布国内50多个大中城市和2个海外地区。2009年底，资金余额比2006年同期增加3.45倍。

制度的创新、流程的再造和管理的嫁接，使中铁建设集团逐步建立起一套适应持续发展、符合市场竞争规律、科学高效、具有中铁建设集团特色的管理模式和运行机制，企业展现出蓬勃的生命力。

第四篇：卓越绩效管理

申报省长质量奖实施卓越绩效管理应知应会内容

1、卓越绩效管理模式的来源

答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。

2、卓越绩效的理解

答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。

3、集团何时引入卓越绩效管理模式？

答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。

4、推行作乐绩效管理的意义

答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：

1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。

2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。

3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1

评价意义重大。

4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。

5、企业的使命、愿景和价值观

答：（1）企业使命

回报股东、惠及员工、贡献社会。

（2）发展愿景

利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。

（3）价值观

利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。人和：诚信为本、人之同心、和而不同；

无私：公平正义、乐善好施、取之有道；

自主：开拓创新、自我管理、自强不息；

自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。

企业精神：自强不息，不断超越。

企业作风：雷厉风行，节奏高效。

质量理念：追求卓越，用户至上。

诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。

环保理念：爱护自然就是爱护自己。

人才理念：人人是人才，成长需竞争。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。

6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取

什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？

答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。

集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。

在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。

7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？

答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。

一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。

公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。

公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。

8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？

答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。

生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。

这些数据和信息易于获得。

9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？

答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。

公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。

实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。

我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。

10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？

答：根据自身工作岗位实际回答。

质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；

研发上：标杆对比科技攻关；

设备上：维护计划的改进，设备改进等；

生产上：工艺改善。

另外，还要清楚你正在改进的工作。

11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？

答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。

12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？

答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。

13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。

制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。

14、通过何种方式你了解企业的相关信息？

答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。

15、企业如何了解员工的满意情况

答：每年两次工会进行员工满意度调查，了解员工在工作环境、员工权益、学习与培训等方面对公司现状的满意程度。

第五篇：卓越绩效模式组织概述

卓越绩效模式之组织概述

张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。

公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业，张家界市质量协会常务理事单位，龙精牌国家驰名商标，国家科学技术部颁发的国家重点新产品（微纳活性重质碳酸钙）证书，湖南省科学技术进步奖证书，获得张家界市2012十佳企业CEO，获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质，成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业，国家驰名商标。

恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队，充分利用当地的优质方解石特色资源，不断研发新技术、新工艺、新产品，变资源优势为当地的产业优势和经济优势，已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。

由于我公司技术力量雄厚，现拥有专利技术28项，其中：发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品；而且为了降低成本更好的服务于客户，公司已启动建设卫星生产线：沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全，检测手段完善，检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训，有力的保障了产品质量的稳步提升。

恒亮生产的产品品质优良，价格合理，在国内市场具有很强的竞争力，产品除销本地市场外，还远销上海、江苏、安徽、山东等地，部分产品出口到日本。企业生产特点：以订单生产为主，60%的产品销往外资企业。

恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，在“高起点、严要求、强管理，重质量”的模式下，公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。

企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神，恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念，以质量求生存，以科技促发展，不断创新，努力开拓重质碳酸钙市场新领域。

公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料，通过机械的方法，将其破碎研磨，并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准，广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀，粒径小，应用于先进的造纸行业而供不应求。

1、组织的环境 a)产品和服务

公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品，通过“全价值链”服务，持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。

b）组织文化

公司继承和发展了企业文化，建立了企业文化理念体系，始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨，奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观，发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神，实践“从客户出发，为客户服务”的服务观念，实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌；引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景，为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望，为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命，励精图治，不懈追求。

c）员工基本情况

公司目前拥有各类员工310人，培养造就了一大批优秀人才，包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人，还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同，为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。

d）技术、设备设施

公司秉承“以一流科技，推动企业发展”的科学观念，鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下，形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系，先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。

公司为了将重质碳酸钙应用到极致，向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备，其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品；湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。

公司还为了开发更多更先进的产品，耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。

e）法规和政策环境

在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本，用户至上”的商业道德，严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规，诚信经营，依法纳税，建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求，作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制，确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德，保证了持续稳健发展。

2、组织的关系 a）组织机构和治理系统

公司规范了高效的组织架构和治理系统：依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由7人组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职，每月向董事会汇报公司运作管理情况，高管团队每年2次接受公司内部360度的考核，总经理对高管团队成员提出改进意见。

b）主要客户和市场分析

强大的销售网络，先进的营销模式，完善的服务体系，打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求，提供量身订做的产品和高品质的专业服务，有效降低客户的成本，达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸，取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛，对粉体的要求也越来越高，因此需要我们不断的创新，以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。

c）供应商和客户及其关系

公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势，改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化，持续满足客户日益提高的需求和希望，为铸造公司品牌做出了突出贡献。

3.组织面临的挑战（1）竞争环境

a）公司竞争地位及竞争对手

目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家，别看他们规模不大，但是他们费用也小，竞争力仍然不能忽视，我们依然处于霸主地位（规模最大、纳税最多）。

b）关键成功因素及竞争力

从碳酸钙行业的发展趋势分析来看，随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展，客户的要求也越来越高，对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为，我们的竞争优势包括：

（1）品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞；

（2）健全的营销网络，灵活的市场营销模式以及快速的反应机制；

（3）建立了碳酸钙研发中心，形成了比竞争对手更高的资源整合能力；（4）在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务，实现人、机、料、法、环的管理机制，持续满足客户的需要和期望；

（5）有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司，使我公司的竞争力更强大；

（6）组织学习、创新和技术转化能力强。

因此公司有信心凭借这些优势，继续保持在同行业中的主导地位。c）对比数据来源

公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门，获得主要公共数据，公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程，比较公司和竞争对手的优劣势，以作出相应改进。

2）战略挑战

公司在未来5-10年面临的主要挑战： 随着客户产品的不断更新，过性化要求日益突出，因此公司正在进行产品的优化和转型，培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理，强化创新和组织学习，提高全价值链服务能力。

经营环境的快速变化，经营区域的迅速扩张，经营风险不断增大，多元化员工结构日益突出，致使公司发展方向定位，系统化管理和整合经营能力面临更大挑战，目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递，通过领导远见卓识和战略策划能力，实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。

3）绩效改进体系

公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准，认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段，成立卓越绩效推进委员会，在全公司内实施系统性改进计划，并对照标准组织自评，重点改进，并继续实践卓越绩效管理模式，专注于公司各项业绩的不懈改进。

总经理提出改进方针、批准改进目标和计划，提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果，识别改进领域、确定改进目标，制定改进计划，纳入公司工作计划，并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划，实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程，运用统计技术和方法实施改进。

在未来五年中，公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量，计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。

公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识，作为企业能否长久保持核心竞争力的关键，在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式，引进先进的生产设备，保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性，有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境，保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用，支持公司战略目标的实现。

张家界恒亮新材料科技有限公司

李建军

2013.4.15