学习课程：如何进行高效的绩效管理试题答案

第一篇：学习课程：如何进行高效的绩效管理试题答案

学习课程：如何进行高效的绩效管理

单选题

1.以下有关对企业核心竞争力的分析错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术

普拉哈德和哈默尔给出的核心竞争力的定义在企业界的操作层面上看来还是过于的模糊，缺乏直观性

3.C 4.D 对于具体企业的高层管理者来说，确切地表述核心竞争力是轻易的

所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况

2.以下有关联想核心竞争力的分析观点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 创新企业经营模式的能力

响应变化的能力

企业管理的“九字真经”

运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题

3.企业核心竞争力三驾马车所涉及的三个问题不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 我应该实现怎样的规范化管理

我应该提供什么样的产品

我应该建立一个怎样的文化

我要对人形成深刻的理解

4.以下有关现代企业家应思考的战略问题之一——“我们可能到何处”的论述正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导

既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关

可以通过在企业内部的进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案 4.D 是指如何调整各个方面的资源来实施新的战略的问题了

5.下列有关绩效考核的内容表述错误的是： 回答：正确

1.A 工作

2.B 3.C 4.D 企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为

考核绩效需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效

绩效考核没有必要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析 在绩效考核方面并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意的问题，是其必须做的一项6.绩效考核的循环流程不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 准备阶段

实施阶段

教育阶段

改善阶段

7.作为绩效考核中的人员的一种，职责管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活动较为固定和量化

“项目”方式管理，首先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源以及风险规避等要素

3.C 4.D 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出

强调基本技能、纪律性和熟练程度

8.设计对研发人员的绩效考核内容时，需要考虑其自身的特点，其中不包括： 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 个性和自尊心极强

拥有自己的价值观，对行业中的技术能手的认同多过直接的行政领导

强调价值的认同，蔑视权威

独立工作能力强 9.绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要内容之一，其中的技巧不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 建立并维持彼此信赖

清楚地说明面谈的目的主要以上级发言为主

在平等立场上进行商讨

10.对于由于自身态度问题而绩效不佳的员工，不应该： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 争取他们的配合协调与他们的关系

调整他们的知识结构

尽可能与他们加强沟通

11.在企业绩效管理体系中，有关薪酬的表述错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 薪酬则是企业绩效考核的一个支撑系统

在薪酬方面无法体现绩效管理为企业战略提供的服务

只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位

薪酬可分为短期和长期两类

12.绩效考核的公平原则所强调需要公布的内容不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 考核的标准

考核的程序

考核的结果

考核的范围

13.作为绩效考核中的人员的一种，素质管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 定期考察与评估 2.B 3.C 动态管理，注重素质评估与开发

满足组织实现和长期发展需要，保证持续稳定的组织绩效

4.D 通过战略性活动实现组织绩效的突破

14.为避免绩效考核的不公正性应该： 回答：正确

1.A 运用单一标准

2.B 允许投诉

3.C 运用唯一的评估者

4.D 注重主观意见

15.如果员工绩效不佳的原因在于态度问题，其可能的症结是：

1.A 知识结构的缺陷

2.B 认知

3.C 技能

4.D 经验

回答：正确

第二篇：如何进行绩效管理

何理解绩效管理的不同方法：

工作描述、目标管理和平衡计分卡

(杂志刊期：2003年02月)

平衡计分卡是战略管理工具，它纵、横连结各部门，使各部门与企业战略之间的目标保持一致。

Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长 著

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

案例2 背景

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析

这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

经过仔细分析总结出几个基本问题：

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡计分卡

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相关信息。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动

薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析

这个案例中有几个关键的成功要素：

1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2.目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3.每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4.明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5.由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6.由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

结语

中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

第三篇：学习课程：企业规范化管理试题答案

学习课程：企业规范化管理试题答案

单选题

1.职业经理人在审查自己或部门内部时需要考量的问题有()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D部门有几个控制的大模块？每个模块有几个控制点？ 每个控制点信息反馈频率是多少？ 信息来源及接收分析部门是什么？ 以上都包括

2.对公司战略意图起确定性作用的流程是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D核心业务流程 主营业务流程 日常工作流程 以上都不正确

3.企业员工打卡、支取工资等具体细节上的流程属于()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D核心业务流程 主营业务流程 日常工作流程 以上都不正确

4.我们通常讲部门的三定是指()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D定员，定岗、定编 定向、定时、定量 定人、定物、定财 以上都不正确

5.为了规范部门岗位的具体职责，我们需要()回答：正确

1.A

2.B用任职资格描述规范授权功能 用岗位价值分析规范付酬标准

3.C4.D用能力模型规范判断功能 以上都包括

6.拉式流程相对于推式流程，优势在于()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D流程更加简便 使得各部门具有目标导向，目标更明确 更加符合国际潮流 以上都不作正确

7.管理者在参与管理控制系统的设计时，如果在技术知识方面存在不足，可以()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D借鉴他人的意见 雇用专业人才 A和B都正确 A和B都不正确

8.通常情况下对企业的规章制度破坏力最大的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D员工不遵守制度 管理者滥用权利 制度执行不畅 A和C都正确

9.下面哪一项应该写进企业的规章制度中()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D程序流程文件 岗位职责文件 工资、考勤、奖惩管理办法 部门组织生活

10.宝塔式的组织结构自身的缺点会使企业产生哪些问题()回答：正确

1.A

2.B各部门都会最大限度的利用总公司的资源 部门建设越健全，部门之间的问题摩擦就越大

3.C4.D有效沟通和优选授权不通畅 以上都包括

11.在控制系统的设计过程中，其控制决策来源于()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D对系统内的信息收集 对系统外的信息收集 对整体市场的信息收集 以上都包括

12.企业在对员工进行岗位价值分析时，主要应考察员工的()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D对公司战略意图和战略目标的贡献 学历和资历 岗位在社会中的稀缺程度 风险的承担

13.规范化管理系统的六大系统重要性程度有所不同，其中最重要的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D战略规划的规范 管理控制的规范 A和B都正确 A和B都不正确

14.主营业务的作业流程如果出现问题，对企业的影响是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D影响整个公司的战略意图 威胁企业的收入，带来财务的流动性风险 妨碍企业的日常运转 以上都不正确

15.企业在发展的过程中往往会有困惑，即想把公司做大，又担心做大以后失控，解决这个困惑的方法是

()回答：正确

1.A满足于目前的状况

2.B3.C

4.D先发展了再说 进行组织结构变革 以上都不正确

第四篇：目标与绩效管理试题答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 100

学习课程：目标与绩效管理

单选题

1.与德、能、勤、绩考核模型相比，目标标准考核模型的优越性表现在()回答：正确

1.A 2.B 3.C 经理和员工必须就目标和标准达成一致

双方对目标和标准进行检查，并确定员工是否达到预期的目标

绩效评价的会议不仅仅是为了评价，还要诊断存在的问题并提出解决的建议

4.D 以上都是

2.为了与员工达成一致，需要鼓励员工参与并提出建议，在这个过程中不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑 通过提问，摸清员工的问题所在 对于员工的抱怨要进行正面引导

4.D 站在管理者自己的角度考虑问题

3.“德能勤绩”考核模型存在的问题不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 考核指标庞杂

无针对性、无明确标准、无考核重点 人情分严重

4.D 真正反映员工的实际业绩

4.现代企业管理的重心之一是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 通过考核、绩效管理来达到公平服从命令式的领导方式 模仿照搬的经验主义

4.D 强调绝对平均的“公平观”

5.平衡计分法的四个维度不包括()回答：正确

1.A 2.B 3.C 信息化程度 财务 客户

4.D 内部的运作

6.关于关键业绩指标（KPI）错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标平衡计分卡每项指标应该包含10～15项KPI 4.D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 7.属于现代企业管理者的工作侧重的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 完善部门建设平衡边际矛盾 制定规章制度

4.D 设定工作目标并实施绩效管理

8.在对目标过程的管理中，企业的高级主管应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 制定宏观的、面向几十年以后的“战略”，然后把执行交给手下 每年定指标、下达指标，然后就等着看结果 参与到流程中去，对整个的运作过程进行控制

4.D 忽略计划的过程和跟进

9.目标过程管理中对员工进行称赞和指导不应该()回答：正确

1.A 2.B 3.C 对下属主动的努力应当给予肯定 对于明显的行为转变，给予赞扬 如果对方失败，忽略责任和压力

4.D 轻易给予下属肯定或赞扬

10.对于员工职业生涯阶段划分正确的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 职业探索期、建立期、职业中期、职业晚期、退出期 建立期、职业中期、职业晚期

建立期、职业中期、职业晚期、退出期

4.D 职业探索期、职业中期、职业晚期

11.对目标设定的SMART原则表达错误的是()回答：正确

1.A 2.B 3.C S：Specific，明确可行的 M：Measurable，能够衡量的 A：Attainable，可以达成的

4.D Related，相互联系的

12.在形成目标绩效管理体系的过程中，企业应该要()回答：正确

1.A 2.B 3.C 根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动 忽略认同管理和过程管理

简单地确定一些指标，随后在考核管理的环节进行考核

4.D 简单地用“管、卡、压”的方式来处理

13.在进行目标过程管理第二步——演示的时候不要()回答：正确

1.A 随时停下观察对方是否在聆听 2.B 3.C 和对方同处于不同的位置和方向 一次只针对一个目的进行演示

4.D 确认对方已经对问题清楚明白

14.经过目标承诺的过程所获得的结果不应该是()回答：正确

1.A 2.B 3.C 双向承诺责任，进入绩效考核 双向提出完成目标需要的资源

通过命令、指派等方式来领导员工工作

4.D 按时终止会谈，安排下次会谈

15.在员工管理过程中设计员工发展通路时，最大的误区在于()回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 充分地考虑员工各自的特性和个性 用加薪和升官来管理所有的员工

认识到不同的人适合做技术、生产、销售或管理等不同的道路 意识到某一种激励方式并不是适合于所有的员工

第五篇：学习课程：高效会议管理技巧

学习课程：高效会议管理技巧

1.哪种情况需要开会：回答：正确

A

B

C已经按惯例每周聚会你是唯一做决策并知道该如何做的人还有比开会更好的办法D必须把信息传达给许多人

2.会议开场白一般控制在几分钟之内？回答：正确

A

B

C1-2分钟2-3分钟3-5分钟D6-7分钟

3.面对一些非常容易滔滔不绝的发言者，主持人不应做的而是：回答：正确A

B

C转移说话对象尽量缩短其发言的时间让其最后发言D采用一带而过的方法

4.达成协议与解决问题一般需要经过几个步骤？回答：正确

A

B

C三个四个五个D六个

5.能提高成员实施决策的积极性的决策方式是哪种？回答：正确

A

B

C权威决策少数服从多数决策共识决策D无异议决策

6.对会议成本说法不正确的是：回答：错误

A

B

C会议的时间成本不直观时，可以转换为金钱成本由于管理效率下降而造成的损失，是效率损失成本会议场地费、文件准备费属于直接的会议成本D因不能及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意属于会议的金钱成本

7.对于处理突发事件的会议，开会频率应为：回答：正确

A

B

C至少每月一次至少每两月一次随时D按需要

8.一对一会议的建议频率是：回答：正确

A

B

C至少每月一次至少每两月一次随时D按需要

9.在沟通漏斗中，你心里想的是100%，真正被别人理解并消化了的是：回答：正确A80%B60%C40%D20%

10.不属于主持人责任的是：回答：正确

A减少与议题无关的争论B按照议程进行C保持中立态度D积极发表自己的见解

11.对会议记录者的说法错误的是：回答：正确

A会议记录者的一个主要功能是记录和维持议程所设计的程序B可以起到“和事佬”的作用C会议记录者是会议中最“简单”的角色D会议记录者最好由与会者轮流担任

12.因不及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意，属于会议的哪种成本：

A会议的时间成本B会议的金钱成本C会议的直接成本D效率损失成本

13.哪一个不属于高效会议的特征？回答：正确

A一切按部就班B遵守时间C拟订和分发日程表D定期开会

14.哪一个不属于高效会议的特征？回答：正确

A只有在必要时才召集B记录所有决定，建议和负责人C会议在即将午饭时进行D一切按部就班

15.如果是全体会议，会议布局应该是：回答：正确

A“Ｕ”字型回答：正确

B

C

D阶梯教室的形式圆桌型半岛型