制造业企业绩效管理的十大通病论文

第一篇：制造业企业绩效管理的十大通病论文

制造企业如何有效地实施绩效考核，是企业管理中一个难解的话题。不对员工的生产进行绩效考核，员工实际就是在吃大锅饭。对员工的生产绩效进行考核，如果操作不好，不仅会挫伤员工的工作热情，使管理人员与生产工人之间产生分歧、矛盾，而且还有可能使企业各部门之间造成隔阂和矛盾。

我们大家都知道，绩效考核的原则是：

1）公平、公正、公开的原则；

2）责、权、利相结合的原则；

3）公司、部门、班组三级考核的原则；

4）考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则；

5）结果反馈被考核人的原则，使70%以上的被考核人生产绩效提升，使70%以上的员工对考核制度满意；

6）考核促进企业效益提高原则；

实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。

一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：

1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：

1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

2）重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力；

3）重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用；

4）轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：

1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷；

2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去；

3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识；

4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作；

5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题；

6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题；

7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容？

8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性？

9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质？

10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题；

如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲；企业部门职能与岗位职责手册；生产工人计件工资实施方案；管理人员计时工资实施方案；绩效考核管理与员工奖惩制度；绩效考核操作方案；绩效考核运作表单体系等。

在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员（明确核心目的，解决障碍（思想，决心，能力，机制））——制定企业发展的目标体系——完善企业的执行体系——建立绩效检查系统——完善绩效改善系统——落实绩效激励方案——执行、改正、完善——循环往复。

企业要通过科学的方法，客观的分析问题的根源，并根据企业的实际情况采用科学的解决方法，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业健康、可持续的发展。

第二篇：小型制造业企业人力资源部经理绩效管理工作计划

小型制造业企业人力资源部经理绩效管理工作计划

前言

人力资源部经理要根据组织的战略进行企业整体人员管理和考评。因为绩效管理与人力资源经理的其他工作并不是割裂开的，而是有机统一在一起的，所以文中会一定程度上地涉及到其他的问题以构成一个完整的人力资源管理角度的绩效管理体系，确保将绩效管理渗透到企业的每一个环节，使得每一件细节都有效率。

计划时限：一年

计划单位：小型制造业企业

一、环境设定——企业整体情况和人力资源部定位

（一）企业整体情况

本企业为三线城市一个个人独资的中小型制造业企业，企业员工规模为三百人。企业共分为生产部（下辖仓库部）、财务部、人力资源部、市场销售部五个部门。

（二）人力资源部的部门情况

包括部门经理1名，负责企业总体人力资源工作的计划、指导、协调，并对企业总体绩效情况为管理层负责。副经理1名，负责本部门管理及相关工作的具体执行。专员7名，跟进生产部4名，财务部1名，市场销售部2名。

部门定期召开例会，由专员定期向部门经理汇报各部门的绩效管理和考评执行情况，上报重点问题，并共同制定出解决方案。

二、企业人力资源工作中的绩效管理运用

（一）组织构架的设计

为了保证管理，将企业的生产部的员工全部分成以10人为一个小组的生产小组。组内成员互相帮助，互相监督，在一起完成工作，由组长负责管理。以员工对于小型团队的归属感来增进对于企业的归属感。同时生产小组作为绩效考评中互评的基础单位。

（二）人力资源专员跟进计划。

每个人力资源专员跟进负责各个部门，而人力资源专员的绩效管理考评内容包括了所跟进部门的员工评价意见。

（三）招募和甄选

根据企业发展需要定期进行招聘活动，由副经理负责，以保证企业的人员规模能够适应企业发展需要。

（四）培训和开发

通过对员工奖惩分明，为落后的员工提供指导和帮助，为优秀的员工提供上升的渠道，能够使员工对企业产生归属感。而只有充足的优秀人才的储备才能够保证一个企业的长期发展。（具体措施详见

四、根据个人绩效考评结果设置的相关配套措施）

（五）员工流动管理

比如在生产部表现优异的成员，企业可以提供相关的培训计划，作为人才储备，甚至可以借调到另一个部门进行一段时间的试用，试用期满再进行考核，考核过关员工可选择是否更换部门。

三、企业绩效评价

绩效评价是绩效管理中的重要组成部分。整个绩效管理计划是建

立在绩效评价结果的基础上的，需因其表现出的问题而进行针对性处理。

（一）组织绩效

企业的整体绩效水平由部门经理汇总整体企业情况后送管理层集体审议，与管理层评价、企业当年各部门工作完成情况、企业投入产出环比等效率值以及企业员工满意程度等挂钩，主要由人力资源部经理承担责任。

（二）群体绩效

部门的绩效则按当年分配任务的完成情况进行评价，主要由部门经理、跟进的人力资源专员承担责任。

（三）个人绩效

个人绩效考评是整个绩效管理中的重心工作。以生产部为例，员工薪酬由基本工资加绩效奖金构成。但原则上，任务完成情况主要决定员工绩效工资，而员工的工作态度及其他综合能力的考评则主要决定了员工的培养计划。

（1）计划。各部门根据所分得的任务，由部门经理、跟进绩效专员与员工一起制定本部门的考评指标体系，制定考评周期，然后将周期性计划分解为有弹性的阶段性计划。可以修改

（2）监控。每个部门派驻固定的人力资源专员，协助部门经理完成阶段性计划的记录情况，并时刻保持和员工沟通。对员工阶段性工作所反映出来的情况与员工个人进行私下交流，帮助其解决问题，不断修正员工的工作错误。对无法解决的问题及时向员工汇报。同时了解

其对现行考评体系的看法，为不断改进考评体系做好记录。倾听员工对于企业整体工作的意见和建议，及时向上级汇报，保证企业内部的稳定。

（3）评价。综合一年以来员工的工作态度和工作情况，结合员工自评、部门经理意见、员工互评等方式，以本周起所做的绩效管理记录为基础做出相应评价。

（4）反馈。向员工本人发放其自身的绩效评价结果，征询其对结果的认可度。对于绩效考评结果差的员工，由部门经理、专员及员工本人一同分析研究其个人在工作中存在的漏洞和问题，商议解决方案，形成绩效改进计划书，留以下一年执行。

四、根据个人绩效考评结果设置的相关配套措施

（一）员工成长计划。此计划并不是必须执行的考评计划，由员工自愿决定参加，但是自愿参与的员工优先纳入人才培养计划，完成情况优秀的人员直接纳入人才培养计划。专员和员工就他们所期望的职业发展和工资薪金的要求，共同制定一份合理的员工成长计划，然后由专员负责鼓励、监督员工为此而努力。计划执行情况不计入个人绩效考评，且由员工自己填写。部门例会上，根据员工意愿可以由专员分享参与人员目标的完成进度。此项计划旨在让渴望发展的员工获得更多的关注。

（二）员工进步计划。每个部门根据绩效考评结果为基础，推出一定数量员工纳入员工进步计划和人才培养计划。员工进步计划主要面对绩效考评不过关的员工，针对性地对其重新进行技能培训或心理情况

咨询，再视结果对其进行察看，换岗乃至辞退的处理。

（三）人才培养计划。人才培养计划则主要面对企业的优秀员工。优秀员工可以选择与企业签续较长的工作年限合同，然后视员工的个人特长、能力和其所签署的合同年限对其进行不同程度和时限的培养投入，并将其列入企业管理岗位的后备人选。

第三篇：企业绩效考核论文 企业绩效管理论文

企业绩效考核论文企业绩效管理论文

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社2003版.[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.

第四篇：机械类制造业企业绩效考核办法

机械类制造业企业绩效考核办法

为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下： 指导思想和原则。

考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高；

其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。

二、考核办法。

1、机加工绩效考核办法：

（1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×8小时 二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×10.27小时 二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。（5）、步进制超产奖励。

适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元

适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元

（6）、千台时超产奖励。适用班次当月工时考核超产工时奖金一班制333小时1374元＋（实际完成工时－333小时）×13元＋（实际完成工时－333小时）×13元×80%×帮工定额人数二班制666小时2868元＋（实际完成工时－666小时）×14元＋（实际完成工时－666小时）×14元×80%×帮工定额人数三班制1000小时5912元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数四班三运转1000小时5180元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数

2、划线钳工绩效考核办法：

（1）、月工时考核定额：应出勤日×5.9小时（2）、超产奖=超产工时×4元

（3）、如完不成月工时考核定额不发岗位工资、效益贡献奖，当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、效益贡献奖。

3、电焊工绩效考核办法：按机加工考核奖励办法进行考核奖励，但不参与千台时超产奖励办法。

4、装配电工绩效考核办法：

（1）、装配电工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额：应出勤日×8小时

②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、装配电工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。月工时考核定额：应出勤日×9.36小时

（3）、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分计算超产奖：超产奖=超产工时×6小时。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（5）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。

5、装配钳工绩效考核办法：（1）、考核方式：

以班组为核算单位按实物量方式计奖，班组进行二次分配。（2）、计奖办法：

按照班组完成的实物产量×分类吨单价确定计奖基数，再依据进度考核增加（提前完成应增加的奖金）或减少（拖期完成应扣除的奖金）奖金数额确定最终总额后，由工段、班组进行二次分配。

一句话：重赏之下必有勇夫

其实你知道怎么做，你知道原因：“因为那样挣工时多”，难易系数间不平衡了，天平斜了你就把他调平就是了，请问一下你们的工艺室的人员是吃干饭的吗亦或者说你们的调度人员就那么没威信吗

我有2条考核方法建议：

1、考核工艺人员的工艺编制质量，主要手段：a、车间工时反馈，对反馈项进行生产追踪考核，到底符不符实，若符实且调整幅度超过Y%则奖励发现工人X元并调整工时系数，在Y%范围内只调整不奖励；若不符实，追究反馈者责任，以口头书面批评为主，经济处罚为辅，视情况而定。b、工艺编制人员自查，发现有工时超过实际值，进行追踪确认，调整幅度超过Y%则奖励该人员X元并调整工时系数，在Y%范围内，适当表扬，同时记录该人员的工艺修订次数，供领导阅。此建议虽效果较慢但为治本，多以奖励为主，否则容易起反作用。

2、考核计划编制人员，生产计划是要有严肃性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向业主交货，主要手段：每月编制生产计划，严格执行，加急项或暂缓项要有所调节，按供货时间排序，有床子任务做完了，按计划顺序进行任务分配，不干不行，前提要搞好任务分配的透明度，防止计划被恶意调整。精度较高或技术攻关产品可适度调整人员，原则不能变，变了没威信了，然后月底考核计划执行率，对不听安排者进行处罚。此建议仅治标不治本，应多以处罚为主，确保任务执行。

以上2项同时进行，相辅相成，利用奖惩执行到位，绝对有效

第五篇：制造业企业实行绩效管理的建议(一)要点

制造业企业实行绩效管理的建议(一)

全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪指出，作为国家经济高速增长的发动机，中国制造业正面临非常严峻的挑战，转变增长方式已成当务之急。中国是制造大国，但不是制造强国。要成为世界制造业基地产业创新能力至关重要。

第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。

绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案，按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。

第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。

在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

第四，绩效管理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效管理系统的诊断和提高。

第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

第六，部门绩效管理子系统。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。