绩效管理论文

第一篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。

第二篇：企业绩效考核论文 企业绩效管理论文

企业绩效考核论文企业绩效管理论文

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社2003版.[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.

第三篇：浅谈博物馆的绩效管理的论文

摘 要：在西方，绩效管理作为一种的管理工具，已经在政府部门和非营利组织中得到广泛运用。近年来我国公共部门也引入绩效管理的理论和方法来提高工作效率，进行资源的有效配置。博物馆是保护、研究和展示文化及自然遗产的非营利组织。博物馆引入绩效管理将促进内部管理、绩效水平、服务质量及公众-社会满意度的提升，是深化体制改革的一种有效尝试。

关键词：绩效管理；博物馆

一、博物馆引入绩效管理的必要性

（一）现行管理体制下博物馆的现状

当前我国一般性博物馆普遍存在的问题是社会效益不高，在国民社会生活中没有实现应有的作用，没能产生相应的影响，造成投入和产出不对等，因而也制约了本该日愈增长加大的投入，投资渠道单一，不少博物馆仅能生存下去还捉襟见肘，要上项目就力不从心。长此以往，恶性循环，成了单纯的政府摆设。

究其原因是当前我国博物馆管理运营方式的单

一、没有人事任免权、缺乏合理的分配机制、缺乏独立性、多层管理行成事实上的无责任人等，这类体制和历史造成的诸多原因，导致了以下几方面的问题：

第一，缺乏行业规范，即便同一性质的博物馆在业务工作中也无统一规范和标准。

第二，主管部门对博物馆、部门及员工综合表现缺乏完善的评定体系，考核工具陈旧、考核 目的不明确、考核方法单一，并且没有真正对考核结果进行认真客观的分析，更没有真正利用考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任、服务意识等多方面得到切实的完善和提高。

第三，博物馆组织对员工缺乏科学合理的考核制度。

第四，缺少沟通渠道及反馈机制、缺乏相应有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏评价激励机制。

就上述博物馆存在的一般性问题看，解决这些问题最好的方法，就是引入绩效管理，建立起一个科学、有效、可实施、可操作、可控制的合乎博物馆性质的绩效管理体制。

（二）引入绩效管理的必要性

第一，引入绩效管理是博物馆自身建设发展的必须。改善博物馆治理结构，推行绩效管理是博物馆摆脱困境的必经之路。在建立科学合理的事业法人治理结构基础上，全面推行绩效管理，在行政主管部门和博物馆之间、公众和博物馆之间以及博物馆和职工之间形成法定的绩效责任关系，通过绩效管理，建立博物馆绩效评估体系，通过公众、行政主管部门和员工的评价衡量博物馆绩效，发挥社会监督、行政监督的作用。

第二，引进绩效管理是博物馆提升管理水平的有效手段。由于绩效管理的系统性、科学性，容易量化，便于操作，以及现阶段的合理性，通过建立绩效管理体系，可以有效的提高各级管理者的管理水平，发现管理中的问题并及时加以改进。博物馆引入绩效管理，有了特定绩效目标、标准，用于博物馆的日常管理活动中，博物馆的管理者和被管理者在这一活动中都是主动者，关乎切身利益，管理者和被管理者都关心绩效，势必行成双方互动的局面，其结果必将推博物馆管理水平的提升。

第三，引进绩效管理必将提高博物馆的工作效率。实施绩效管理，能最大限度地调动员工的积极性，激发他们的工作热情，唤醒他们当家作主的主人翁意识。有了这个前提，博物馆无论在项目的成本控制方面和人员的合理配置方面的工作，都会容易做到合理、科学，而这二者对提高博物馆的工作效率将起到至关重要的作用。

二、博物馆导入绩效管理的可行性

绩效管理是公共部门实施战略规划的重要途径，在提高公共服务的效率和质量、科学评价与引导组织员工行为、实现组织使命和目标方面具有至关重要的地位和作用。博物馆通过关注一些体现组织绩效的使命及核心价值，比如公众参与性、博物馆责任性等，使整个组织绩效管理以实现博物馆所承载的使命与价值为前提，建立自身的目标体系。

绩效管理是一种责任机制，内含管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。这与博物馆工作性质对员工的要求相符合。只要细分一下博物馆各部门人员的职能、权限、责任，就会发现文博工作比其它许多工作更需要一种更为严密，更具约束力的分工负责制，而保证这种负责制不落空要靠一种约束力，这种约束力一方来自外部的监督，包括上级领导的监督，职工的监督和公众的监督；更主要的一方是来自员工本人的自律，而推助这种自律的动力除员工自身素养、职业道德，职业责任感外，更要靠一种能够激发员工自律的制度。

事实上，许多公共部有如博物馆一直在呼唤和试图建立这样一个制度。绩效管理正可以提供这样一个制度体系，随着绩效管理的引入，责任机制和监督制约机制形成，管理人员的责任落实、人人的工作目标清楚，极大的减少工作中的盲目性和不作为性，工作不再单纯表现为工作时间，而是时间和效率的统一，这样，为博物馆促进绩效提供了可能。随着公众意识的提高，观众有权要求博物馆对其提供的公共产品(包括服务)负责。绩效管理在博物馆中的应用，为公众从组织外部科学、正确地认识和评价博物馆的绩效提供了可能，这是一种有效监督，是博物馆提升自己不可缺的宝贵资源。按照权责一致的原则，明确决策、执行和监督三者的关系，强化健全互相配合、相互制约的监督新机制和责任追究制，形成务求实效的良好氛围，从内部和外部促进博物馆绩效的提高。

三、博物馆实施绩效管理实施方向

谷峻岭：浅谈博物馆的绩效管理

（一）争取博物馆发展管理的自主权

为全面有效地推行绩效管理，必须积极推进政事分开。政事分开的核心是减少政府部门的直接干预，下放权力，让事业单位拥有自主权和灵活性，不再成为政府部门的附属机构。对于带有强制行政命令提供的公共服务（例如免费向未成年人开放展览陈列等）或公共产品（例如为配合该地区举办的某项重大活动而举办的展览活动等），行政主管部门除保障资金来源、协调方方面面关系外，要实施有效的管理和监管，以确保博物馆提供公共服务和公共产品的落实。同时博物馆也应借行政主管部门职能转变之际，力争减少直接干预，尽量摆脱作为行政主管部门的附属机构的地位，争取更多的自主权和机动权，力求获人事和财务的自主权，拥有人员配置和资金支配的权力，按照博物馆行业性质和宗旨，确立其相应的管理模式。这不仅是实施博物馆绩效管理的理论前提，也是博物馆管理体制改革的一个重要基础。

（二）建立博物馆行业标准和规范

建立博物馆的行业标准和规范既可以使博物馆的发展有法可依、有章可循，又能对博物馆进行科学的评估，为博物馆确立相关级别提供依据。博物馆行业标准和规范应包括两个方面的内容: 一是“硬件”方面，一是“软件”方面。“硬件”方面： 包括博物馆的体量，包括展厅、公共设施、库房、研究中心、文物修复中心等方面在建筑体量、安防、技防、通讯等方面的标准和规范。“软件”方面，包括博物馆的人员结构、机构设置、管理水平、业务水平等方面的标准和规范。

（三）建立公共责任机制

博物馆应在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制进行改进，将传统复杂而模糊的政治责任机制转变为二个导向的责任机制，即以结果和观众为导向，用实际收到的社会效益衡量组织绩效；以观众需求为导向，建立博物馆直接对员工、观众和社会责任机制。

（四）人事制度改革

大力推行博物馆人事制度改革，按照“紧编制、满负荷、高效率”的原则，按需设岗，因事设岗，合理调整各类人员的结构，优化馆内各部门人力资源配置，提高专业技术人员的比例。实现博物馆人事管理由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立用人自主、人员自主择岗、人员能进能出、职务能升能降的新的机制。在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定博物馆和个人的人事关系，明确博物馆和个人的义务和权利，明确不同岗位的责任和任职条件。在推行聘用制的过程中，大力引入竞争机制和激励机制，增强活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是实施绩效管理成功的关键，博物馆同其他依靠XX吃饭的单位一样，在体制改革尚未取得成效之前，绩效成绩利用难以在博物馆的管理体系和分配体系中起到应有的促进和激励作用。

薪酬分配制度改革要坚持按劳分配，建立重能力、重实绩、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、优秀人才优厚待遇的政策，对关键岗位的特殊人才可采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式，逐步完善收入分配的约束机制。

第四篇：政府绩效管理论文

绩效管理在中国地方政府管理中应用的现状和缺陷

字号：[大][中][小] [我要评论] [打印]2011年11月10日

来源：《中共太原市委党校学报》2011年第02期 作者：李 明 宗帅

【摘要】： 政府绩效管理是发达国家在政府改革过程中广泛采用工商企业管理方法的产物 , 绩效管理在发达国家政府中的应用取得了很大的成功。20 世纪 90 年代 , 政府绩效管理传入中国并在一些地方政府管理中开始应用 , 虽然取得了一定的成绩 , 但也存在诸多问题。

一、绩效与绩效管理

绩效（performance）这个词语源于工商企业界，绩效指的是经济活动的有效性，即获得的经济收入与投入的各种资源数量的比例关系。“是通过一系列的经济指标，包括资本、成本、销售收入、利润等描述的经济组织的效率状态。对于企业来说，只有追求更高的效率，更好的绩效水平才能获得更多的回报，才不致于在竞争中淘汰，所以，绩效是企业的核心追求。工商部门绩效有很强的数字性和货币性特征，其绩效可以用量化的指标很清晰的描述出来。然而，当绩效管理应用于政府部门时，绩效突然成了一个很难界定的词语。这是因为与工商企业部门不同，政府必须考虑绩效的政治意义，而不单单是经济学意义上的投入、产出。这样，政府目标的多元性、产品的非商品性、产出的滞后性、不同利益相关者对于产出的认识不同等因素使得政府绩效成为一个很难厘清的概念，而且随着社会的发展，人们对于政府的要求不断增加，政府绩效在内涵和外延上不断变化。所以并没有一个得到大家一致认同的政府绩效的概念。

从目前学术研究的成果看来，大致有以下几种关于政府绩效的界定方式：

一是按照政府的活动领域将政府绩效分割成经济绩效、社会绩效和政治绩效。臧乃康在 《政府绩效的复合概念和评估机制》中指出：经济效率是指政府持续促进经济良性发展上的能力，社会绩效是政府促进社会全面进步的表现，政治绩效体现为政府的制度变革和制度安排的能力。

二是从财政学的角度把政府绩效分为行政效率和财政效率。马国贤详细介绍和区分了这两种效率：行政效率是指运用公权力和行政强力使行政命令在行政层级结构中传递和被执行的程度，主要是通过时间和投入程度来衡量的；财政效率是公共事业产出与政府投入资金资源的比率，财政效率又按照财政支出的种类划分为经常性支出效率、项目性支出效率和政

策性支出效率。

三是从过程的角度定义政府绩效。如美国国家绩效评估的绩效衡量小组将政府绩效定义为“利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。

四是从行政管理结果（result）角度定义政府绩效。亚太经合组织 1997 年在有关结果导向绩效管理实践报告中，“根据多国的实践所体现的结果层面的意义界定为不同的表达方式，认为英文 result 所代表的结果可以包含的产出（outcome）指代的结果预计服务质量、顾客满意度”。

绩效的多种定义体现了人们从不同角度认识政府绩效的成果，这些定义虽然角度不同其实并不矛盾。大致说来，学者芬维克与福林的“ 4E ”观点最能涵盖政府绩效的内容，既绩效包括：经济（Economic）、效率（Efficiency）/ 效果（Effective）和公平（Equity）。

对于政府绩效管理，中国行政管理学会联合课题组给出了比较权威的定义“所谓绩效管理，是指使用科学的方法、标准和程序、对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能正确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”。

二、中国地方政府绩效管理现状

（一）中国地方政府绩效的产生背景

中国地方政府的绩效管理开始于上个世纪末。这时，中国各级地方政府中都不同程度地存在着效率低下、人员膨胀的问题，经过了数轮的政府机构改革都没有彻底解决这个问题，而且政府的改革陷入了“改革——膨胀——再改革——再膨胀”的怪圈。这时候，世界上的主要发达国家也在进行着政府的行政改革，如英国、新西兰、澳大利亚等。虽然正在工业化进行中的中国各级政府的行政体制与发达国家并不相同，但是，发达国家的行政改革也对中国的行政改革产生了影响，尤其是在一些比较发达的地区和沿海开放城市。就是在这种背景下，中国部分地区的政府开始进行了一些绩效管理的实践活动。

（二）中国地方政府绩效管理的发展阶段

中国地方政府的绩效管理改革，大致可以分为两个阶段。在上个世纪 90 年代，中国监察部借鉴苏联和东欧国家经验在部分城市和地区进行了效能监察，1991 年深圳、1995 北京 山东和漳州市，1996 开始了行政效能监察，这个时期还不能称为真正的绩效管理，而只是对于中心工作、重点领域的重点监督。从世纪开始，中国的绩效管理开始全面向发达国家借鉴经验，谋求行政能力的全面扩展，不仅平衡计分卡、全面质量管理、流程再造等先进管理方法开始应用于中国的地方政府，更为重要的是，中国地方政府开始注意到绩效管理所蕴含的民主行政、结果为本等一系列的行政理念，开始对传统的行政模式作出某种改变，虽然中国地方政府的绩效管理实践还存在着这样或那样的缺陷——如周志忍就曾经指出中国绩效管理存在着七点缺陷，包括：评估主体内部性，社会参与程度低；评估程序不规范，难以操作；评估方法定性为主，指标设计不合理，随意性大等等。但是，中国的地方政府仍然在不断的探索、改善之中。

（三）中国地方政府绩效管理的现有模式

中国地方政府的绩效管理实践多开始和成熟于发达地区的城市。比较典型的有青岛的 目标责任制模式、南京的“万人评议政府”和厦门市的绩效管理改革。2000 年，青岛市政府开展了“转变职能、规范审批、政务公开、依法行政、效能监督”为重点的绩效管理改革，提出向工商企业学习，实行目标管理和全面质量管理。2003 年，青岛市颁布了成为一种在全市范围内推广目标管理，“实行联席评审制，由专家、服务对象和有关群众代表对各单位目标进行评议审查”。对下属各个机构和区（县）的工作进行日常、季度、半年和年终考核。从 2001 年开始，南京市政府开展了连续数年的万人评议机关活动，邀请基层群众对政府机关的全局观念、办事效率、依法行政、工作业绩和廉政建设进行评议，并形成了外部评议政府绩效的运作模式。2000 年厦门市政府推行机关效能建设，并于 2001 年整理出了绩效考核的指标体系——《厦门市机关效能建设工作考评评分表》，同时，厦门市的各个区县、各个机关也陆续建立了自己的评估方案和评估指标体系。其中思明区历经四年时间开发的“公共部门绩效评估”系统最具成效，整个过程经历了“从理念到模型，构建绩效评估体系”和“从试点到推广，规范完善评估模式”两个阶段。该系统还获得“中国地方政府创新奖”。

以上是中国地方政府绩效管理的典型模式，从总体上看，上述实践活动收到了一定的成效，一定程度上提高了政府的公共管理水平和公共服务质量，促进了政府管理观念的转变，增强了政府责任感。

三、中国地方政府绩效管理制度缺陷

（一）绩效管理的上级推动痕迹明显，总体呈现“自上而下”的特征

中国政府组织结构是一种集权体制，在社会与国家关系上，强调政府对社会的控制；在政府内部，强调上一级政府对下级政府的控制；在政府机关内部，强调执政党的控制力量并实行行政首长负责制。这一切造成了地方政府绩效管理改革主要是由政府内部“自上而下”的推动，集权体制造成行政上级机关不仅承担了地方政府绩效管理的发动责任，而且承担了具体评估指标和方法的设计。绩效管理的核心在于民主参与机制，要调动政府机关内部各个层级和社会公共广泛的参与共同制定绩效管理指标体系并共同评估，绩效评估最重要的主体不是政府而是社会公众，惟有如此，才能显示出绩效管理的“顾客满意”标准。但是由上级推动的中国地方政府绩效管理上级和领导意志特征明显，如南京市的“万人评议政府”活动中，基层社区群众在所有评议人员中的比例不足 13%，其余皆是政府机关的官员、企业管理人员、专业技术人员等精英群体，而且占人口比例极大的农民并没有包括在“万人评议”活动之中，这种评议结果的代表性和公正性很让人怀疑。而在青岛市和厦门市各下属区（县）和机关设计的政府绩效指标，在权重上向体现上级政府对下级的控制、上级政府认为重要的事项和工作倾斜，而一些与公众直接相关的服务型指标的权重偏低。这种自上而下的评估使得中国地方政府绩效管理成为附庸在集权链条上的领导意志贯彻执行的工具。

（二）中国地方政府绩效管理体现“运动式”的特征

正是由于我国地方政府绩效管理的政府发起和社会公众的参与性不足，使得政府绩效管理的群众基础不足，很难在整个社会形成稳固的政府绩效管理文化，给绩效管理向纵深持续发展提供保证，使整个地方政府绩效管理改革流于表面化和形式化，既不能引起整个政府机关的重视也不能真正发挥作用。同时，地方政府绩效管理的精英特质使得地方政府绩效管理比较容易受到行政部门领导者个人素质的决定性影响，而随着政府领导人的更换，绩效管理能否继续推行就很成问题，这样就会造成绩效管理一阵风似的运动特征，在风潮过后所有的制度设计都变成一纸空文。

（三）中国地方政府绩效管理的制度化 科学化水平低

首先，与西方国家完备的绩效管理立法相比，中国地方政府绩效管理缺乏相关的法律规定，不仅各级人民代表大会没有制定相关的法律和地方法规，各级地方政府自己制定的规章制度也处于起步阶段，尚存在着诸多问题，不能满足绩效管理实践的需要，有待完善。

其次，地方政府的绩效管理科学化水平低，其典型表现就是绩效评估指标不具有科学性和可操作性。最近一段时间以来，地方政府似乎越来越重视绩效指标的量化，但是却把数量化理解为数字化，把一些不宜量化的指标强制量化，在不经过科学分析的情况下，主观的为一些工作目标赋予权重并进行随意的加减 这种数量化并不具有科学性，而是在量化外衣掩盖下的非量化。

参考文献：

［ 1 ］马国贤 政府绩效管理［ M ］上海 复旦大学出版社，2005 ： 60.［ 2 ］党成福，张秀云公共管理学［ M ］北京：中国人民大学出版社，2001 ： 271.［ 3 ］孟华政府绩效评估——美国的经验与中国的实践［ M ］上海：上海人民出版社，2006.［ 4 ］中国行政管理学会联合课题组.关于政府机关工作效率标准的研究报告［ R ］北京：中国行政管理，2003(3).［ 5 ］周志忍.公共组织绩效评估：英国的实践及其对我们的启示［ J ］新视野，1995（5）.［ 6 ］郑云峰.思明区公共部门绩效评估实践与探索［ A ］郭济主编.绩效政府［ C ］北京 : 清华大学出版社，2005 ： 5-6.

第五篇：浅析××邮政支局绩效管理(论文)

××职业技术学院

论文题目：浅析××邮政支局绩效管理

学院：专业：××××届别：__××××学生姓名：_×××学号： ×××××指导老师： ×××职称：×××

完成时间：_2010_年_××_月_××_日

摘要

绩效管理在完善企业内部管理制度、提高企业绩效水平方面起着非常重要的作用。当前，××邮政支局将绩效管理作为促进企业转型、构建高绩效企业、向管理要效益的核心工作来抓。本文的目的是分析该局如何加强其绩效管理，以提高企业的竞争力。

关键词：××邮政支局绩效管理

目录

一、绩效管理概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(3)

二、××邮政支局绩效管理存在的问题„„„„„„„„„(3)

三、完善××邮政支局绩效管理的建议„„„„„„„„„(4)

四、结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(5)参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„(5)

浅析××邮政支局绩效管理

一、绩效管理概述

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理必须坚持企业战略导向。发展战略是企业长远目标发展的一种规划，而绩效管理则是服务于发展战略的一个管理系统，这个系统与企业的战略目标、人力资源管理的各个环节及各部门的业务都紧密联系。如果绩效管理只关注短期的经营指标，势必导致经营管理者对短期绩效的追逐，不利于企业的长远发展和战略目标的实现。因此，绩效管理必须从整体战略的眼光出发，把绩效管理从事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，关注企业的长期利益要求与发展潜力，保证员工对企业战略的关心，并及时根据战略发展情况调整绩效管理的实施。

绩效管理是一柄“双刃剑”，用得好，能最大限度地激发员工的潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。因此绩效考核的意义并不在于如何准确地区分出企业或者员工的“三六九等”，其更大的价值在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合企业对他们的期望，并且帮助管理者养成科学的现代管理意识和素质能力，帮助员工提高工作效率，激发员工潜能，从而实现企业与员工的同步发展。

二、××邮政支局绩效管理存在的问题

近年来，××邮政支局不断重视绩效管理在企业管理中的应用，但所采取的绩效考核办法一般是“年终打分”，这种打分往往流于形式，由于考核过于简单化，甚至滋生了关系考核、为考核而考核等现状，通过绩效考核所发挥出来的作用非常有限。

（一）部分干部和员工对绩效管理的认识有偏差

部分干部认为，绩效考核只是在走一种形式，在思想上不予重视；部分员工认为，绩效考核只是为员工的工资调整、职务变迁提供依据；甚至有的员工认为，绩效考核就是一种管理“制裁”的工具。这些认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触和排斥情绪，管理者也感到推行绩效管理困难重重。

（二）绩效考核指标体系设计不完善

主要体现在考核指标和权重设计不科学。如绩效考核的KPI指标设置，过分注重于收入等短期经营指标，造成支局干部过于追求当前效益，而忽视了支局的科学、长远发展；对员工的绩效考核则忽视了能力的考核，不能对员工进行客观、公正的评价，导致考核结果拉不开差距，在员工职业发展途径上不能起到积极作用。同时，还存在评价标准不清晰、操作性差或主观性太强、考核标准缺乏量化、考核工具比较单一等问题，也使绩效考核不能达到预期效果。

（三）绩效考核操作过程还不够完善

以前××邮政支局在实施绩效考核工作中，最典型的实施流程是由人事部门负责实施干部的考核，支局长负责对营业部和营销部经营业绩的考核，各部门领导负责所在部门员工的考核。因三者的考核工作相对比较独立，缺乏紧密的绩效面谈、反馈、沟通制度，使得考核结果不能很好地与教育培训、薪酬待遇、员工职业发展途径相衔接。

总的来说，由于××邮政支局实行的绩效管理体系尚处于初级阶段，还没有充分发挥以

绩效考核来激发员工潜力、提高企业绩效的作用。因此，如何完善绩效管理体系，充分调动员工积极性，构建高绩效企业，已成为该局必须研究的重要课题。

三、完善××邮政支局绩效管理的建议

（一）加强企业绩效文化建设

绩效管理与其说是一种手段，不如说是一种文化。为了让绩效考核思想深入员工心中，应该大力加强企业绩效文化的建设和宣传，建立起绩效考核与岗位标准体系、薪酬体系、培训开发、岗位轮换、职务晋升等紧密结合的闭合链。其中，人事部门充当绩效管理体系的建立者，并作为绩效管理中的顾问和支持者，通过制度的建立与完善，来创造基于绩效的人本管理氛围，积极引导干部员工消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，并加强对绩效考核者的培训指导，从而在企业内部形成良好的绩效考评文化，获取干部员工对绩效考核工作的支持，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中顺利进行。

（二）科学合理设计考核评价维度

在科学进行岗位分析的基础上设计考核评价维度，指标设计全面、系统、易用，指标分解尽量细化，注重定性与定量指标的结合，突出促进支局发展目标、体现个人发展潜力的关键指标，并能随着支局不同发展阶段的战略而进行调整。

在制定企业和团队层面的绩效计划时，采取平衡计分卡的方法来进行分析和确定。其中，支局管理人员的评价维度包括支局整体业绩、领导的工作能力及职业素养、所管辖部门的氛围等；各部门管理人员的KPI包括任务绩效和管理绩效，任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平，管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及工作责任心、团队合作、客户服务等方面；基层员工的KPI主要从工作态度、工作能力、工作业绩三方面考虑进行设置，这样既能立足于当前的经营业绩，更着眼于员工的发展潜力和未来的长远发展。

（三）加强绩效考核过程的监控与沟通

在进行绩效考核时，应通过加强绩效考核过程中的沟通，让每个员工参与进来，促进管理者和员工的理解和协作。在确定绩效目标和考核指标时，支局干部与每个人进行沟通并达到一致，在实施过程中，支局干部定期掌握员工的工作进展状况，适时进行检查，沟通、提醒和督促，帮助员工解决工作中的困难，并在需要时调整、修订原来的目标，在考核结束后，支局干部与员工进行绩效面谈，让其明白支局对自己的评价，以及自己的优势、不足和努力方向，促进员工改进工作。

（四）选用科学的考核评价手段

在设计考核评价手段上，应从实用性、适用性、考核成本三方面来考虑，根据支局的企业文化、管理者的素质、考评目标与内容等因素慎重选择，并保证员工的充分参与。同时，要从单一的考核评价向多层次全方位的价值评价体系转变，相对纵向考评、横向考评、自我考评等评价方法而言，360度考评具备全方位、多角度的特点，具备更多的来自支局内外的信息渠道，得到的考评信息更多，考核评价更全面、更客观。

四、结语

真正的绩效就是能力和态度，绩效考核的目的是改善员工的工作表现，最大限度地激发员工的工作积极性。所以邮政支局的绩效考核与管理不应流于形式，除了将考核结果与工资和资金、职务调整、岗位调动、提供培训和特别奖励挂钩，还应从多方面对员工进行激励。特别是与员工的职业生涯规划结合起来，通过总结每个人的优点、缺点、技能、经验和开发潜力，并根据其未来的职业发展方向，制定能力提升计划、绩效改进计划和储备人才培养计划等，以从全方位调动员工的工作热情。同时，又能充分发挥高绩效员工的作用，运用沟通的方法帮助低绩效员工不断改进工作方法、改善自我，从而促进了员工绩效的普遍提升。

参考文献：

【1】《中国邮政》„„„„„„„„„„„„„中国邮政集团公司，2010年9月

【2】《现代邮政》„„„„„„„„„„„„邮政科学研究规划院，2009年5月

【3】《绩效管理（第二版）》„„„„„„„„„复旦大学出版社，2008年4月