财务战略管理规划的有效途径是哪些[范文]

第一篇：财务战略管理规划的有效途径是哪些[范文]

财务战略管理规划的有效途径是哪些？

财务战略规划立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略管理实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略规划管理是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略管理的“战略”共性，而且勾画出了财务战略管理的“财务”个性。

一般来说，财务战略管理有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略管理。为了实施这种财务战略管理，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之，快速扩张型财务战略管理一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略管理。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。周正业老师，情绪管理专家，团队建设专家，南京师大文学学士、法学硕士，上海交大客座教授，历任美资跨国公司(安利中国)总部高级总监，欧洲最大培训公司合作讲师。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略管理。实施防御收缩型财务战略管理的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略管理，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御

收缩型财务战略管理的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略管理的企业的基本财务特征。

面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务管理。财务战略管理规划管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。

财务战略管理规划管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

一、财务战略管理的形成过程

财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。

(一)财务计划与预算控制阶段

20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。

(二)筹资财务管理阶段

20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。

(三)内部控制财务管理阶段

经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡;强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。

(四)现代财务管理阶段

第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即

使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。

这一阶段的显着特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。

(五)财务战略管理阶段

从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显着。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。

因此，自20世纪80年代开始，人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。

把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个逻辑的扩展。

二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战

财务战略管理规划管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。它对传统财务管理理论与实务提出了挑战。

(一)战略财务管理与传统财务管理的比较

1、战略财务规划管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。

2、以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。而战略财务管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市

场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。

3、提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。而战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。

4、运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。

5、以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。

(二)财务战略管理对传统财务管理的挑战

财务战略管理尽管是企业战略规划管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。

1、对财务战略管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。

2、对财务战略管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等。财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而财务战略管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务战略管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而财务战略管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，而财务战略管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。

3、对财务战略管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。而战略财务管理的计量尺度已不是单一货币，其对象也不只是资本或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。

4、对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务战略管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务战略管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限，因此，必然要求构建新的战略财务战略管理要素以适应其范围的扩展。

第二篇：如何进行财务战略管理

企业应如何进行财务战略管理

随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。

财务战略的内容包含投资战略、融资战略、财务管理。

一．投资战略：

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

二．融资战略

1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

三．财务管理

1．聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系，后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享

其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资（公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力）和环境因素（兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败）等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期；第二层是关于财务数据用户；第三层是基础结构；第四层是资产负债表；第五层是损益表。第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（譬如：股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗？扩张是计划性的吗？是通过内部成长还是通过外部并购进行的？需要多少资金支持？哪一种融资渠道更好？债务负担有多重？是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位？等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着

公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。

第三篇：精细化管理是提升教学质量的有效途径

青田章旦中学考察报告

精细化管理是提升教学质量的有效途径 云和县梅源实验学校杨勇

2010年12月10日，有幸和我校的21位学科教师参加赴青田章旦中学的考察学习活动，在短短的一天学习中，我都被章中教师那扎实又渊博的专业知识、严谨的治学态度、高度的工作责任心所感动，也被我校每个教师的谦虚、勤奋好学、积极热情的学习精神所感染。在考察过程中我认真记笔记、踊跃发言、相互交流、积极参加各项活动。时间是短暂的，但收获是丰硕的，对我个人而言，不仅学习到先进的教学理念，拓展了知识，促进了知识的更新，同时提高了自已教育教学及管理的能力。紧张的考察学习很快过去了，收获巨大，感受颇多，下面我就结合本次考察谈谈自己对精细化教学管理的认识。

一、优质教育需要精细化的教学管理

对于一所正在发展中的学校，制约教学质量高低的原因有很多，如学校管理、教师专业化水平、教学设施、生源状况等等，在这些因素中，通过本次考察我认为教学管理是否实施“精细化”管理是导致教学质量存在的差异的主要原因之一。仔细观察一些学校的教学管理，其中不乏粗制滥造、散漫无序等与精细化管理格格不入的现象：教学计划上交后便无人过问，制定者凭经验或想起来做什么就做什么，管理者也是如此。课堂教学的无效性大量存在，有人为了提高教学质量而加班加点，靠拼时间、拼精力和体力获得成绩，这“磨功”有人说是中考、高考指挥棒造成的，是教师无奈的举措，我认为是教学管理不精细的结果。从管理的角度看，这就是一种粗放型的管理方式。加班加点是通过耗时间来提高成绩的，这是不讲成本、不讲效率的表现。教学是一把双刃剑，久而久之，就会进入低效劳动的恶性循环，教学粗放型管理是以牺牲师生健康和长远利益为代价的，这是一种挫伤积极性的甚至是掠夺性的管理。

在教育竞争日益激烈的今天，人民群众对优质教育的需求越来越强烈。办好优质教育，服务人民群众，培养优质人才，促进社会发展，是我们义不容辞的责任；而要让我们的教育尽快走向优质，当务之急是让我们的教学管理尽快实现精细化。

二、教学管理精细化的内含

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理是一种理念，一种文化。这是源于发达国家（日本20世纪50年代）是一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

通观章中整个教学工作我们可以看到，过程管理的细致到位，执行得力，才有最终的收获，才能推动教学管理工作上台阶、上水平。教学精细化管理是以最经济的教学方式获取最大的效益，从而达到以师生可持续发展为目的的管理方式。要求教学管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。教学精细化管理是“用心教学，真心服务”的教学思想在教学管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情，用心、精心地做好。李素丽说过：认真做事能把事情做对，用心做事才能把事情做好。管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来，细节决定成败。我省的先进学校如梅山中学，外地一些先进学校如江苏的启东中学、洋思中学，河北的衡水中学，等等，他们的成功，与其注重精细化管理密切相关。

三、教学管理精细化的要求

实施教学精细化管理，首先要解决思想观念问题。头脑中必须树立教学成本、教学效率观。其次是要从大事着眼、小处入手，要把“小事做细，细事做精”。教学精细化管理的实施提倡“一提五必”的管理方法：“一提”就是提要求到位；五必是指必指导、必督促、必检查、必肯定、必反馈。在具体工作中，可以从以下几个方面入手：

一是从要求抓起。每件事要求越明确越具体，越有利于操作和精细化管理。这里的“要求”特指计划、方案、安排、规定等，做事无计划和计划不实在、不落实都会导致工作的失败。所以，抓好计划的“健全、实用、落实”，是精细化管理的首要任务。目的是要精心组织安排教学活动，使教师知道做什么，做到什么程度，什么时候完成，不要让老师云里雾里，没有方向。

二是从规范抓起。规范的建立，不但使工作有据可依，而且能够忙而不乱，便于把事情做细做精。有时虽然慢一些，但质量高了，做到位、做细、做精了就是效益，就是快了，反之再快也是慢。

为体现教学管理工作的人文性、科学性和规范化，章中一是修订完善了学校管理制度，加大了对工作业绩、工作量、出勤、常规等方面的考核力度，使教学工作制度化，工作目标具体，检查反馈程序明确，量化考核科学、合理；二是从课堂的教学设计、教学过程到教学行为等三个方面，规定了标准规范，提出了“优化教学的规则”，本着“全员参与，分层落实，求精求细，扎实到位，从严治教，持之以恒”的原则，规定了年级领导、班主任、把关教师教学工作常规。教学中，坚持以学生为主体、教师为主导、训练为主线的教学模式，在努力改进教法的同时，也注意对学生进行学法的指导，以学法的优化推动教法的优化。三是从环节抓起。环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键。如抓课堂教学环节，课堂是教育教学的主渠道，课堂管理精细化了，教育教学质量就必然会大大提高。

章中从转变教育观念入手，不断优化教学工作，依据先进的教育理论，对课堂教学进行了大刀阔斧的改革，在很大程度上改变了传统的“大题量”、“时间+汗水”等高付出、低效率的应试教育模式，转而建构了“精、细、实”并举的精细化教学管理新思维、新举措。在教学中突出重点、分散难点，抓住关键。做到知识讲解抓住重点，课堂提问体现重点，组织讲评不忘重点，练习安排紧扣重点，板书设计标出重点，归纳小突出重点。实施课堂“两测一练”：课前小测、当堂小测、课堂跟踪训练，使知识与技能得到落实，过程与方法培养到位，态度与价值观体验到位，当堂检测效果好。

他们每一个环节都从问题抓起，哪儿有问题就研究到哪儿，就解决到哪儿，不至于使管理的路径堵塞，造成细不下去，深入不了。因此，及时关注新问题，使用新方法，解决新问题是精细化管理流程中的关键。

四是从机制抓起。精细化管理实际上是学校内部运行机制作用的结果，机制好了，就能使学校管理由粗变细，反之，精细化管理也会退化成粗放型管理。在教学管理上，章中推行以教导处为首的教学评价负责制、以学习部为首的教学管理负责制、以教科室为首的教研负责制等“四项负责制”，进一步把各项管理目标细化，并通过强化过程落实，确保实现总体教育目标。

五是从考核抓起。学校要做到工作安排到哪里，考核就跟到哪里，这样就能促进精细化管理的形成。

在这方面，章中一是加强了对教师师德的考核，对师德考核不合格者，责任心、事业心不强者，给予严厉的批评教育，并在教师职务评聘、晋升等方面实行师德考核“一票否决”。二是坚持做到考核和监督相结合。根据教师的实绩、职业道德状况、教学态度、育人效果等进行考核，通过领导和教师的听课、教师互评、学生评议、家长反映等途径，及时把握每位教师遵守师德规范和教书育人的工作情况。

六是从执行力抓起。实施教学精细化管理，要求要有较强的执行力。教学精细化管理，必须在执行操作等层面做到精细化，“赢在执行”是实现教学目标的重要基础保障。教导处加大执行力度，把学校布置的工作执行到位，同时尽快执行解决影响教学质量的薄弱环节（检查指导纠正不及时）。影响质量且长期得不到解决的问题，共同的特点是精细化不够，也是管理的顽症痼疾所在。要解决这一问题，必须有勇气对“一些关键环节、敏感的质量要素”达不到精度要求的，要坚决进行整改，要有搞好这一工作的决心，为教学质量的全面提升奠定坚实的基础。

第四篇：工作检查是促进管理提升的有效途径

工作检查是促进管理提升的有效途径

改制两年来，公司组织多次工作检查，旨在验证工作成效，查摆不足，共同修正。由于工作检查的密度和力度有所加大，个别员工不免产生抵触、消极情绪，应付、对付思想步步丛生，造成工作检查的效果并未明显显现。“不是不欢迎，怕检查，而是耗不起、没时间”。这并非个别基层干部的牢骚话，而是基层对各种接踵而至、纷至沓来过多的无序检查，特别是对满足于听汇报、看材料的检查的普遍反感抵触情绪的自然流露。

检查，为了发现问题而用心查看。管理体系定义:“进行例行的监视和测量”，换言之，就是对产品设计、产品、服务、过程或者工厂的核查，并确定其相对于特定要求的符合性，或在专业判断的基础上，确定相对于通用要求的符合性。

工作检查就是对特定的、已经完成或正在开展的工作找出差距与不足，进行完善和有效改进，促进各项工作的有序开展。那么，工作检查有什么有益之处呢！

一、检查有利于制度与决策的贯彻落实。

两年来，公司相继出台了许多的制度与重大决策，并在实践中得以贯彻落实，但我们同时也发现，随着环境的改变和改革的深入，在决策的贯彻落实上，出现了许多的新问题、新情况，比较突出的是，各单位在贯彻决策时，有的单位采取“各取所需”的态度，即有利于自身局部利益就执行，反之不执行或执行不利，导致执行走了样。有的单位甚至搞“你有政策、我有对策”，变相对抗上级。所以，检查督促很有必要，否则再好的制度和决策都将是一纸空文。只有通过强有力的、不断的督促检查才能推动各项制度和决策真正落到实处，才能促进我们的管理提升。

二、检查有利于改进工作作风。

从根本上讲，检查是对各单位领导干部工作的监督和检查，是对干部员工业绩、成绩的肯定与督促。通过检查，可以促进执行单位和部门，以及执行人加快制度与政策的落实节奏，预防官僚主义、形式主义、冒险主义、独断专行和推、拖、顶现象的发生，促使各级领导干部把时间和精力用在改进工作效率、处理复杂事务和多办实事上，促进工作落实、修正、提升。

三、检查有利于帮助领导干部更好提升能力。

人，总是很难改正自己的缺点；人，也总是很难发现自己的错误。有时，明知错了，却欲罢不能，一错再错。正所谓 “当局者迷，旁观者清”。检查正好“补遗堵漏”，外围的检查可以客观分析当局者（领导干部）的对错，有则改之无则加勉，促使领导干部少犯错误、改进错误，少走弯路，提升自己的管理水平和工作能力。

四、检查有利于修正与完善决策。

由于社会实践的多变性，制度与决策的发布难免也有一定的局限性，在一定条件下做出的决策不一定都尽善尽美，通过检查，我们可以及时发现制度与决策本身的不完善之处，可以使决策在贯彻落实中得到不断修正与完善。工作检查，一方面可以及时了解决策执行中的情况、经验和问题，加强对基层单位的具体，保证决策的落实；另一方面，制度和决策可以接收实践检验，进而总结经验、充实完善、纠正偏差、预防错误，让制度和决策趋于完美正确。因此，检查不仅是通过实践把决策变为现实的一种手段，也是进一步交流、完善、发展、提升，再决策的一个重要环节。

五、检查有利于纵向沟通与交流。

制度制定完成，检查能够促进公司上下级的密切联系，监督检查工作不仅会将制度和决策落实到基层，推进到员工当中去，让员工了解制定制度与发布决策的初衷和目的，促进员工的理解与接受、执行。而且还会把贯彻落实情况和员工的诉求、意愿、情绪反映上来，做到下情上达，利于今后工作的开展与提升。

综上所述，工作检查又怎样如何克服各种走过场、搞形式等弊端，使各种检查真正起到发现问题、督促整改、推进提升呢!我们应该立足“四点四看”。

一是要突出重点，捕捉闪光点。看是否抓住政策性、全局性、根本性的问题，重点进行督查。检查的本意是要全面了解工作情况，解决实际问题，所以肯定成绩，捕捉闪光点是理所当然的，以便发现典型，以点带面，推进全面。坐下来认真听听对成绩的汇报无可厚非，但还是要到发展好的地方，先行点、示范点去看看，了解实情。

二是要注重实效，找准不足点。克服依靠“打电话、看材料、听汇报”进行检查的飘浮作风，要深入基层，深入群众，做到“听实话，察实情、求实效”看有无必须改进的。到生产一线的普通员工中间去倾听他们的心声，看看工作方法存在什么问题、工作措施有什么缺陷、员工生活有什么困难，要指出缺点问题，研究整改措施，提出解决办法，改善推进工作。

三是加强配合协作，关注热难点，看有无员工特别需要的。要特别留意影响员工日常生活的民生问题。专门留心，对员工特别关注的问题要时刻放在心上、汇报在重点上、落实在行动上、解决在员工心坎上。

四是查遗补漏，留意空白点。看有无遗忘、遗漏的空白点、盲点，有何不周全、需要弥补的，要尽心竭力出主意，结合实际献点子，使方法更恰当、措施更完美，工作更进一步，检查收效更充实。

总之，下基层不虚张声势、不摆谱显阔，一切要以工作需要和解决问题为准则和出发点；实地检查，全面了解情况，实事求是地查摆不足，总结经验，研究问题，发现差距，提出并纠正工作中的不足，着力解决基层队伍关注的热点难点问题。否则，只见成绩不看问题，只听好话不闻逆言，结果只能是与检查的本意南辕北辙，既害上级领导，又害基层员工。只有上级认真检查，实事求是解决问题，基层认真对待检查，虚心接受意见，真实反

映问题，那么检查就不会走过场，管理就会很快提升，检查就会成为管理提升的有效手段和有效途径。

第五篇：十二五规划系列篇之多层次财务战略

十二五规划系列篇之多层次财务战略（1）

作者：白万纲

1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：

（1）母子公司财务战略的制订者是集团公司；

（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。

（3）财务战略是集团整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制定必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；

（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；

（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。

2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：原则一：产权制度安排为基本依据原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向

原则三：匹配集团总部人员素质

原则四：基于组织与流程的层级管理

3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期——发展期——成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。

（1）成长期财务战略：全方位落实财务战略意图；确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划)；财务管理以生产与研究开发为依据（2）发展期财务战略合理测定集团发展速度；

主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；

充分规划投资项目；

积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；

当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。

（3）成熟期财务战略

激进筹资战略；

积极利用市场资源,置换企业资本；

拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；

扎实的成本管理战略；

高股利分配战略

4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。

5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：

强化竞争观念，确立战略意识

制定财务政策，规范理财行为

实施预算控制，提高资源配置效率

再造组织分工，增强竞争能力

优化信息系统，加大监控力度

改革用人机制，塑造企业家精神

6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：

理财主体的多元性

财务管理权责的差异性

财务组织结构的多层次性

财务组织机构之间联系的多样性

7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：

集权、分权适度原则

权责利均衡原则

机构的设置要与集权、分权的程度相适应

8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：

（1）母公司董事会

财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权

财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权

对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权

（2）集团财务总部

为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用

在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责

必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位

负责财务战略预算的编制、实施与监控

规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道

协调集团内外部各利益相关者间的财务关系

检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会

强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系

（3）财务结算中心

通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。

集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。

在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。

（4）财务公司

较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别；

财务公司具有独立的法人实体地位

财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能

在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用

（5）子公司财务部

母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益

子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴

（6）事业部财务机构

负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施

贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策

实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核

依据总部业绩衡量标准，强化对子公司或工厂等的管理绩效考核

规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置

财务管控能力

1、母子公司财务管控的结构体系由五个方面组成，包括主体、客体、目标、方式和环境：

（1）财务管控的主体是集团公司，一元中心下的多层级复合结构；

（2）财务管控的客体是资金或价值运动范畴，资金运动涉及多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域；

（3）财务管控的目标是市场价值和所有者财富最大化，企业成员个体的财务目标与集团整体财务目标在战略上是统合的；

（4）财务管控的方式是全面预算制度，与单一法人制企业无本质的区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大的多；

（5）财务管控的环境是为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源支持。企业集团一般拥有广泛畅通的投资通道，可利用的融资手段多种多样，并能高效利用。

2、在母子公司财务管控的功能配置上，管控功能有八种：

规范管控

融资管控

投资管控资产管控资本运营管控资金管控费用管控收益管控

它们是一个相互支持的循环结构，共同支持了公司财务管控能力，可用图表示为：

3、集团公司的财务管控能力主要表现在以下方面：

学习能力

金融关系能力

财务控制能力

信息处理能力

4、对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。财务管理能力的管理循环的过程，包括识别、培育、应用、巩固与再造。