加强人工成本管理是提高企业竞争力的有效途径

第一篇：加强人工成本管理是提高企业竞争力的有效途径

加强人工成本管理是提高企业竞争力的有效途径

王志明

一、企业人工成本的基本含义及职能

1994年，国家统计局和劳动部关于劳动统计指标的解释规定：企业人工成本是指企业在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。其范围包括：职工工资总额、职工福利费、劳动保险费、劳动保护费、职工教育经费、职工住房费用和其他人工成本等。

企业人工成本主要具有以下四个功能：一是分配功能。劳动者的工资报酬是人工成本的主要部分，是劳动者的主要收入形式，是实现个人收入分配的基本手段。二是激励功能。企业内部职工之间的工资、奖金分配差距和住房等福利差距，可以激发职工的竞争意识、劳动积极性和创造性。三是促进劳动力资源优化配置的功能。工资等福利待遇的高低，可以实现劳动力在不同部门之间的流动，促进不同素质劳动力的合理利用。四是社会保障功能。企业对职工所支付的劳动保险费、医疗保健费、养老保险费、住房费等，对职工起到了社会保障的作用。

二、统计核算人工成本的必要性

1、统计核算人工成本有利于企业加强成本核算。通过对人工成本的统计核算，了解企业的产品成本和人工成本的主要支出方向，及时有效地监督、控制生产经营过程中的成本费用支出，改善成本费用的支出结构，从而合理有效地控制人工成本，提高企业在市场经济中的竞争能力。

2、统计核算人工成本有利于加强劳动力管理，控制使用各种劳动用工数量，减少和压缩临时用工和计划外用工，改善劳动者的技术结构，提高劳动者素质。

3、统计核算人工成本有利于国民经济的宏观调控，稳定市场和物价，抑制通货膨胀，保持消费基金的合理增长，促进国民经济的持续健康发展。

三、加强企业人工成本管理的措施

1、要提高企业对人工成本管理和控制的认识。现代企业制度要求确保资产增值，企业人工成本必须受资产增值的约束。企业人工成本的支出，既要保证工资水平在劳动力市场上有竞争力，又要保证产品在商品市场上有价格的竞争力。因此，要加强对企业人工成本的宣传，使企业各级领导和广大职工增强控制人工成本的意识，充分认识统计核算人工成本的重要性。要把人工成本作为劳动力要素投入的总费用，进行严格的统计核算和分析比较，以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业资产保值增值。企业效益好，职工收入的增长才有保障。

2、确定正确的人工成本控制目标。人工成本是总成本的重要组成部分，企业控制人工成本的目的是为了增加利润和提高企业在国内和国外市场上的竞争实力。人工成本与企业利润虽存在着彼此消长的制约关系，但都来自新增值。企业的增值是劳动者新创造的价值，其中包含着人工成本的利润，单纯从利润目标出发而降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润目标出发而降低职工利益的行为必然得不偿失。只有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的投入。因此，人工成本既是与利润来同一源泉，又是能够保持同方向变化的成本支付项目，对企业人工成本进行管理和调控，并不意味降低职工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和职工收入协调起来。所以，控制企业人工成本目标应该是职工收入与利润的同步增长。

3、建立科学统一的人工成本统计制度。目前，人工成本的统计还未纳入统计体系，也没有统一规范的统计报告制度，实行人工成本统计的仅仅是少数企业，统计的数据缺乏可比性。国家统计局和各行业主管机关、各地方政府，应尽快将人工成本的统计纳入到统计体系中，作为劳动工资统计的一项内容，反映在劳动工资统计年报中，每年与劳动工资统计年报同时填报。人工成本的统计应以财务核算年度作为人工成本统计年度，以财务及其他专业的统计核算数据业为依据，由劳动工资统计部门单独进行统计，即保持相对的独立性，但人工成本的统计结果应与财务核算和其他专业统计核算的结果保持一致。国家统计局和各行业的主管机关、各地方政府，应将企业人工成本的统计结果，作为劳动工资统计公报的内容向社会定期公布，便于企业在国内外企业之间进行比较分析。

4、单独设立人工成本的会计核算科目。在财务会计的核算科目中，人工成本的会计核算项目比较分散，给人工成本的统计分析带来了很大的困难，使人工成本的统计结果缺乏准确性。为了方便准确的统计人工成本，在会计核算中设立“人工成本”一级科目，将人工成本的所有项目进行汇总，使企业人工成本资料档案化、条理化，便于统计分析。

5、要制定科学规范的人工成本管理和控制办法。应当在企业人工成本进行规范性的调查研究的基础上，对企业人工成本的范围、指标和统计分析方法，作出科学的统一规定和解释，制定出有效的企业人工成本管理和控制办法，促使企业在人工成本核算方面建立自我约束机制，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构。

6、依靠科技进步，提高劳动生产率。要推进企业技术进步，鼓励、引导企业和社会的资金投向技术改造，形成面向市场的新产品开发和技术创新机制。发达国家企业的平均单位时间的人工成本大大高于我国企业的水平，其单位时间内创造的社会财富也远远高于我国企业的水平，其中很主要的原因就是他们的科技水平高，产品和劳务中科技的含量多，劳动生产率高。所以，提高装备的科技水平和劳动生产率，是降低企业人工成本的关键途径。

7、积极推进和深化劳动、人事、分配三项制度改革。在企业内部分配方面，要坚持效率优先、兼顾公平的原则，强化分配的激励作用，要基本形成以人工成本管理为主要内容的企业内部分配约束机制，要使社会平均人工成本水平逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，建立符合现代企业生产经营特点的比较完善的内部分配制度。通过减员增效，加快富余职工的分流，减轻人员负担，通过严格控制各种用工人数控制人工成本总量，提高劳动生产率。

关于建立省管企业人工成本管理分析制度的通知

来源：山东省人民政府国有资产监督管理委员会;原文链接 >> 网页快照 >>

关于建立省管企业人工成本管理分析制度的通知 鲁国资考核〔2010〕15号 各省管企业：

为进一步加强省管企业人工成本管理，提高人工成本投入产出效益，省国资委决定建立省管企业人工成本管理分析制度。现就有关问题通知如下：

一、充分认识建立人工成本管理分析制度的必要性

人工成本是指企业在一定时期内从事生产、经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的各项直接和间接人工费用的总和，是企业成本核算的重要内容。

随着现代企业制度的逐步建立，人工成本管理在企业各项管理中的重要性越来越明显。通过人工成本分析，对人工成本实行预警，逐步建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系，可以了解企业人工成本的主要支出方向，加强成本核算，及时改善和优化人工成本结构，从而合理有效地控制人工成本，提高企业在市场经济中的竞争能力。同时，有利于促进企业科学合理地编制工资总额及人工成本预算，做到随着效益的增长稳步提高职工收入水平，能够吸引人才、留住人才，调动职工劳动积极性，激发职工的竞争意识和创造性，实现激励和约束的有机结合。加强人工成本管理是完善现代企业工资制度的重要举措，是企业转变经营观念、提高市场竞争力和经济效益的重要途径。各省管企业要充分认识建立人工成本管理分析制度的重要现实意义，将其作为加强企业内部管理，完善内部分配自我约束机制的重要工作，切实抓紧抓好。

二、人工成本分析

各省管企业要在认真执行省国资委工资总额预算管理有关规定，做好工资总额预算编制工作的同时，逐步建立完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不断加强人工成本分析工作。在做好工资总额预算管理和对企业人工成本状况统计分析基础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。

（一）人工成本的组成

人工成本主要包括从业人员劳动报酬（或工资总额）、社会保险费用及福利费用等。具体内容为：

1.从业人员劳动报酬（或工资总额）是指企业在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本企业全部从业人员的劳动报酬总额。

2.社会保险费用是指企业按有关规定实际为职工缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。包括企业上缴给社会保险机构的费用和在此费用之外为职工支付的补充养老保险（年金）以及补充医疗保险等。

3.福利费用是指企业在工资总额预算以外实际支付给职工个人的福利费用的总称。主要包括企业支付给职工的医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、离退休人员统筹外费用以及丧葬抚恤救济费等。

4.其他以货币或实物形式支付给职工个人的费用支出。

（二）人工成本的分析

1.水平分析

水平分析主要依据人均人工成本指标进行。通过对人均人工成本的历史分析，反映企业人工成本绝对水平的变化；通过与同行业其他企业的横向分析，反映企业在劳动力市场上竞争力的强弱。

人均人工成本是指企业使用一名从业人员所需负担的平均费用水平。

人均人工成本=一定时期内企业人工成本总额÷同期从业人员平均人数

2.结构分析

结构分析主要依据总成本中人工成本含量、人工成本构成比重两项指标进行，分析人工成本对企业总成本以及人工成本各项组成部分对人工成本水平的影响程度。

总成本中人工成本含量是指企业人工成本总额占成本费用总额的比例。

总成本中人工成本含量=一定时期内企业人工成本总额÷同期成本费用总额×100%

人工成本构成比重是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映企业人工成本支出的总体结构以及各组成部分的变动状况和优化程度。

人工成本构成比重=一定时期内某项人工成本数额÷同期人工成本总额×100%

3.投入产出分析

投入产出分析主要依据劳动分配率、人事费用率、劳动生产率、百元人工成本利润、百元人工成本营业收入五项指标进行，分析企业人工成本的效益情况以及人工成本相对水平高低程度。

劳动分配率是指企业在一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例。同一企业在不同时期劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。

劳动分配率=一定时期内企业人工成本总额÷同期增加值总额×100%

人事费用率是指一定时期内企业生产和销售的总价值中用于支付人工成本的比例。

人事费用率=一定时期内企业人工成本总额÷同期营业收入总额×100%

劳动生产率是指平均每一个从业人员在一定时期内新创造的价值。

劳动生产率=一定时期内企业增加值总额÷同期从业人员平均人数

百元人工成本利润是指每投入百元人工成本所产出的利润。在同行业企业中，百元人工成本利润越高，表明企业人工成本支出所取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低。

百元人工成本利润=一定时期内企业利润总额÷同期人工成本总额×100

百元人工成本营业收入是指每投入百元人工成本能够实现的营业收入。

百元人工成本营业收入=一定时期内企业营业收入总额÷同期人工成本总额×100

省国资委建立季度、年度省管企业人工成本分析制度，依据省管企业财务快报、财务决算，从水平、结构、投入产出三方面，通过企业自身对比、省管企业间对比、与全国（或全省）同行业水平对比等，分析省管企业人工成本状况，衡量企业人工成本水平与效益水平和市场竞争力的适应程度，并作为核定省管企业工资总额及人工成本预算的重要依据。

各省管企业应结合自身实际，加强对本企业人工成本有关总体水平、结构及投入产出情况的分析，并与全国（或全省）同行业企业、标杆企业、上市公司以及所在地其他企业进行横向对标，查找存在的管理“短板”，采取有效措施加以调整和改进，合理编制工资总额及人工成本预算。

三、人工成本预警

省国资委通过综合分析省管企业人工成本有关指标，对人工成本水平偏高或增长过快、人工成本投入产出效益偏低、人工成本增长与效益增长“倒挂”的企业实行人工成本预警，及时通报。通过预警，引导企业找出问题，查明原因，合理控制人工成本，使企业人工成本水平与效益水平和竞争力相适应。省管企业人工成本预警按季度和年度进行，根据人工成本分析指标数据的增减变动及对标情况，分别给予“提醒”、“关注”、“重点关注”预警。

（一）季度预警

依据省管企业财务快报进行分析，对季度工资总额及人工成本水平超出预算，导致人工成本上升幅度较大的，给予“提醒”，并要求纠正。对总成本中人工成本含量指标超过全国（或全省，下同）同行业企业平均水平1个、1.5个、2个百分点，劳动分配率指标超过全国同行业企业平均水平2个、３个、５个百分点，人事费用率指标超过全国同行业企业平均水平1个、1.5个、2个百分点的，分别给予“提醒”、“关注”、“重点关注”预警，要求采取措施，逐步加以解决。

（二）年度预警

年度预警采用人均人工成本、总成本中人工成本含量、劳动分配率、人事费用率、百元人工成本利润、百元人工成本营业收入六项指标及人工成本（工资总额）增长情况，依据省管企业财务决算进行分析，对六项指标超过（或低于）全国（或全省）平均水平一定幅度，以及人工成本增长水平过高的，分别给予预警。

1.对人均人工成本指标超过全国（或全省，下同）同行业企业平均水平5%、10%、15%，总成本中人工成本含量指标超过全国同行业企业平均水平1个、1.5个、2个百分点，劳动分配率指标超过全国同行业企业平均水平2个、３个、５个百分点，人事费用率指标超过全国同行业企业平均水平1个、1.5个、2个百分点，百元人工成本利润低于全国同行业企业平均水平2%、3%、5%，百元人工成本营业收入低于全国同行业企业平均水平10%、15%、20%的，分别给予“提醒”、“关注”、“重点关注”预警，要求采取措施，深入对标挖潜，不断提高人工成本投入产出效益。

2.对年度人工成本总额（工资总额）增长过快，支出水平超过省政府发布的工资指导线，人工成本增长率超过利润总额增长率，人均人工成本增长幅度超过劳动生产率提高水平的，分别给予“重点关注”预警，要求企业分析原因，提出整改措施，切实扭转人工成本过快增长趋势。

季度和年度预警中全国（或全省）同行业企业平均水平，依据上年度全国（或全省）企业国有资产统计报表数据计算，并于年初予以公布。各省管企业所处行业以业绩考核确定的行业为准。

各省管企业应明确负责人工成本管理的主管和牵头机构，建立企业内部人工成本预算管理及分析预警制度，完善人工成本信息管理系统，组织做好对所属各级子企业的人工成本预警和调控工作，积极探索实施企业内部分配机制创新，不断提高人工成本调控管理水平，促进企业又好又快发展。

第二篇：如何提高企业竞争力

不论对于哪一个企业而言，它是否能适应未来市场竞争的需要，并在激烈的市场竞争中生存与发展，关键取决于企业的竞争力。提升企业竞争力成为当前摆在每位企业家面前的一个亟待解决的问题。

怎样才能有效提升企业竞争力呢?

【战略问题】

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。首先是战略方向，开元国际的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为物业服务的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，这是发展的大方向。第二个层次，将企业品牌由企业形象代言，强化企业文化，并将其成功的注入社区之中。我们所有开展的多元化都紧扣物业服务并将其向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照规划时间依次制定。开元国际的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是企业愿景目标，即做中国最好的物业管理民营企业，我们代表物业服务的未来，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是开拓本地和内地战略目标市场。每个市场拓展3到5个点。近期目标是三年规划中的目标，不盲目，不保守，需要企业上下同心同德踏踏实实去实现的目标。第三，实现战略的方法。如果没有这条，那么什么都是徒劳无功的。开元国际实现目标靠对内、对外两大方式。对外的定位战略追求“开天辟地”，“开天”是打造企业品牌，不断借鉴世界著名服务企业的精华理念，提高品牌内涵，增强企业实力，开创物业服务新纪元;“辟地”就是二次激活物业管理市场，靠知本、文化和优质的服务赢得客户的肯定。对内靠股权分散和团队经营模式，涉及到企业的理念、制度、管理模式等。与合作单位实现多赢的目标，让合在我们企业做大、做强的过程中得到良好的发展。

【人本问题】

企业最重要的资产是人，而不是设施设备和工具。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。如员工档案管理包括培训档案、保密档案、户口问题、职业发展规划等个人的和公司的完整的人才库。让所有员工都在管理之中，先做基础的人事管理，打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合，做到奖勤罚懒，奖优罚劣的人力资源管理。实现人力资源管理后开始着手最重要的也是最高端的是人本管理。通过系列的方式方法培养员工的使命感，就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奉献。其次是人力资源二元论。正确看待员工，人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、核心人员及有价值的人员。第三是职业生涯。公司给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的。通过日常的活动的开展和员工之间的感情建立作为启发职业生涯的一个过程。第四是建立学习型组织。企业内部的培训和有效性的评估以及培训效果的输出实现，关键在于企业能够让员工感觉到他们在企业内有学习的动力和压力，并且能够正确的培养和引导其学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复课程和讲义，而是由管理处主任、合作伙伴以及员工一起肆无忌惮地探讨彼此间真正的体会和心得，通过这种方式能够让新员工充分吸收经验并能够在经验的基础上实现创新的举措，另一方面也落实了培训制度和实现了企业文化的渲染。企业有人则行，无人则止。我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

【企业文化】

企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的的去培养自己良好的企业文化。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。开元国际提出了一套通过感悟得到的适合国人的东方文化，将东方文化作为企业文化的代表符号，并且将有计划地将企业文化注入社区中，让礼、义、仁、智、信、诚、雅等优秀的文化元素在社区内荡漾。

借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，从个性中提炼出共性，让后来者的个性屈从于共性。就是把根植于员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域、历史以及现代人特征的东西和美好的想法提炼出来。让员工们认同个人和企业之间是合作关系，而不是利用关系。一定要明白蛋糕原理、利益机制。让大家知道蛋糕做大了一定会有属于我的一份，无论比例多少，前提是只有做大了自己那份的才会多，如果不认同，但是至少别反对，否则就走人。这点在核心价值观的内涵已经标注的很明确。利益因素和认同因素是企业内部消除个性达成共识合%考试吧作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。基于此让企业的员工实现诚实信用、敬业爱家和愉快生活。企业文化的核心部分理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如《开元国际》内部刊物是开元文化的有形载体和进行内部外部沟%考试吧通的桥梁，内容包括公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态、文化渲染等栏目，有效地促进了内外的信息交流与沟通。然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如总经理办公会议和主任等。如首位负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同時避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。对外则是表现为首问责任制，即负责接待外部客户的员工知道该客户的问题全部得到解决为止。

此外，还要做到以下几点：

一、构建优秀的团队，提高执行力

提高竞争力，使企业找到更好的经营方式，强化自己在市场的竞争地位，或者创造出新的商机，同时也能提供成长所需的资金。目前市场的竞争归结于人才的竞争，一个成功的企业具备五种力：

1、竞争力(市场竞争中获利的能力)。

2、执行力(把事情做对的能力)。

3、成长力(持续获利的能力)。

4、生命力(追求理想内在的力量)。

5、学习力(吸收知识和技能的能力)。而一个优秀的团队是提高竞争力的核心，所以我们江苏银河一直采取内培外招，形成一个执行型、忠诚型、创新型、学习型的优秀团队。

二、铸造品牌，提高产品竞争力

市场经济人民信任品牌，追逐品牌，在于品牌能给消费者完美的承诺，这种承诺包含的不但是完美的质量，更是超值的服务，有了品牌就能站稳市场，有了市场得天下，产品的竞争力和附加值就更能充分地显现。

三、注重细节管理，提升获利能力

细节决定成败，已成为现代企业管理中极强的音符，当今的面粉行业已是微利的时代，但是我们从事的面粉事业既是好事、善事、民以食为天的大事，又是一分钱微利的系统工程。所以注重企业的细节管理，尤为重要。把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神，树立求真务实的科学态度，精益求精和一丝不苟的工作作风及良好的生活习惯。实践证明面粉行业成本的控制是增效的关键所在。

四、科学运筹，抓住商机，获取经营效益

我个人认为面粉行业的获利，其中70%来自于对市场商机的把握。如何把握，主要立足于四个字，即静、准、狠、巧。静就是纵观全局，冷静思考，判定形势，把握走势。准，审时度势，细心分析，冷静以待，抢抓机遇。狠：遇到商机，主动出击。巧：灵活运用，巧得商机。

五、优化整合内外资源，实现价值链最大化

挖掘企业内部人、财、物、资源的潜力和优势，利用内外部的一切有利要素，巧用政策，整合内外部资源，实现企业资源价值链最大化，提高企业的核心竞争力，增强企业整体获利能力。

六、具备持久核心理念的企业文化，才能基业长青

企业文化的本质是创新，创新就能使企业不断发展，规模不断扩大，所以企业文化的发展尤为重要。借助企业文化形成一个科学有效的激励机制和一个员工价值实现的平台，让员工的观念、行为融于企业的远景和目标，从而推动企业健康有序、快速发展。

第三篇：如何提高企业竞争力

如何提高企业竞争力

企业是市场经济活动的主体，为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，企业就必须提高自己的竞争力。但是由于企业的发展的各种因素影响，使得企业的发展存在着良莠不均的情况，严重制约了企业的发展壮大和竞争力的提高，同时也成为市场经济规范性运行的重大障碍。如何提升企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地，这是所有企业最基本的需要解决的关键性命题。

一、企业竞争力

竞争力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。企业竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，主要包括企业的技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业竞争力是企业的发展壮大的命脉所在，是企业占领市场、获得长期利润的市场竞争能力的综合体现。

二、提高企业竞争力的对策措施

（一）加强管理能力和企业文化的培育

1.管理者是企业的主线，管理能力是狭义的“企业核心能力”，直接影响着企业战略的执行情况和企业的发展前景，同时也是提高企业竞争力的关键性因素。全球经济市场如战场，“物竞天择”的规律在这个战场上应用自如。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理能力决定着企业的兴衰。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理能力，首先，要有一个具有高执行力、领导力、决策力和战略领导的管理集团；其次，还要有一支专业性极强的经营管理队伍；最后，还要建立一个能够不断创新企业管理机制，以适应变化诡异的经济市场。

2.企业文化是企业竞争力的精神核心内容。企业的声誉名誉和形象都是企业文化的外在体现。企业要树立起具有自有特色的企业文化，融入企业的管理理念和发展愿景。

二）创新是企业竞争力的灵魂，要重塑企业的科技创新体制

创新作为21世纪共同的话题，是市场经济中企业竞争力提升的重要制约因素，也是企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。现阶段，企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。

三）加强人才和人力资源的开发

企业竞争力归根到底就是人才的竞争，对于企业来说，人才和人力资源即是核心竞争力强弱的重要标志。人才作为市场经济中知识和技术的载体，对企业竞争力的提升有着至关重要的作用。企业中人力资源具体包括管理人才、专业技术人才、普通员工等，要想有效地快速提升企业的竞争力，就必须重视企业人才的培养，对于不同的人才要采取不同的留任政策。

四）加强研究开发能力

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分，也是企业获得核心竞争力和长期利润的源泉。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入资金总额及研发资金占企业销售收入的比例、企业拥有的核心技术等指标来表示。企业要想获得持久的科研开发能力，就必须要做好科研开发工作的三大基础，即人才和资金及技术。

（六）建立健全企业的营销网络

营销是企业发展的中心所在。由此衍生的营销网络是指企业通过一定的管理途径和技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等连结在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。可以说营销网络是企业推销产品和服务的前沿阵地，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润，为企业的长远发展储备更多的能量。在建设营销网络销售渠道时要注意产品的特性，同时还要从消费者角度设计渠道，建立完善的配送系统。

第四篇：提高企业竞争力

加快高技能人才培养 提升企业核心竞争力

高技能人才队伍建设是企业实施人才战略的重要组成部分;是实现先进技术、工艺和操作技法的关键;是决定产品质量和研发效率的关键;也是实现企业现代化管理水平和提高劳动生产率的关键。大力加强高技能人才队伍建设,培养造就一支数量充足、结构合理、技术精湛的技能型人才队伍,是以人为本促进企业各项事业可持续发展的不竭动力,也是企业能否取得更大经济效益的根本保证。

近两年来,我公司高度重视高技能人才队伍建设,不断创新与探索高技能人才的培养开发模式,取得了一定成绩。现高级工及以上比例已从2004年的18%,增长到目前的40%左右;技师(高级技师)比例从2004年的2.3%,增长到5%左右,高技能人才短缺的状况将逐步得到改善。结合我公司实践,浅议就如何加强高技能人才队伍建设。

确立技术工人也是人才的观念,把高技能人才的培养工作纳入公司发展战略中统筹规划

1.1 提高认识

一是树立提高职工队伍整体素质与建设一流钢铁企业不可分割的观念。公司领导十分重视人才工作,充分认识到企业要发展,必须依靠一流的

人才,必须要有一大批能够熟练掌握先进技术工艺和高超技能的人才,公司始终把高技能人才的培养工作作为提升企业核心竞争力的战略任务。二是在公司内部树立起人力资源开发、培养与使用同步统一的观念。将高技能人才的培养工作纳入公司人力资源开发规划之中,作为刚性计划指标下达各单位,使职工的培训、岗位的任用和岗位晋升紧密结合。三是在职工中树立起奋发向上,坚持终生学习的观念。让职工积极接受培训,努力提高自身素质,适应岗位要求,实现由“要我培训”到“我要培训”的观念转变。

1.2 明确重点

根据公司职工队伍的整体结构状况,公司研究确立了高技能人才队伍建设的工作重点和总体目标:即通过3 a的努力(2005-2007),初步建设一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体,技能水平高、工种配套、结构合理适应公司发展要求的高技能人才队伍。通过抓好高技能人才的培养,来促进整个公司操作技能人员队伍建设的制度化、规范化,从而带动中级、初级技能人员队伍的整体协调发展。同时,不断强化对高技能人才的岗位技能培训、加速提高职业素质和技能水平,充分体现培训的强制性、针对性、超前性和实效性。

1.3 领导重视

公司党政领导始终把各类人才的培养作为企业的一项重要工作,将其作为党委中心组学习讨论和党政联席会议的重要议题,专门召开了人才工作会议,明确提出操作技能人才队伍是公司3支人才队伍的重要组成部分。随后,组织起草了《关于进一步加强高技能人才队伍建设的实施意见》,《意见》深入贯彻国家及上级主管部门人才工作会议精神,明确提出公司高技能人才队伍建设的指导思想、工作目标和具体措施。并专门成立了由公司分管领导担任组长,由人力资源部、培训中心、工会、团委、企业文化部以及各单位分管人事领导组成的工作推进小组,充分发挥各自的优势,形成合力,共同推进公司技能人才开发工作。公司多次不定期召开专题研讨会,对各单位在推进过程中出现的新问题以及难点问题进行有效的解决,加大对高技能人才成长政策的支持和经费的投入。公司用于技能人才培养的经费均超过全年职工教育经费的50%以上,以确保目标任务的完成。

1.4 制定规划

人才规划是人力资源开发的重要基础工作,高技能人才的培养规划是公司人才队伍建设总体规划的重要组成部分,为使公司高技能人才队伍建设与其他各类人才协调增长,促进公司各项事业的可持续发展,公司明确提出高技能人才队伍建设的三年规划:即“713技能人才开发工程”,到2007年底,选拔培养高级工700人,技师100人,高级技师30人,使技师和高级技师占技术工人的比例达到4.5%~5.0%,高级工及以上比例占技术工人的比例达到35%~40%。其中2005年、2006年、2007年分别新增高级工200人、200人、300人;新增技师40人、40人、50人。每年年初高技能人才培养计划和指标以公司文件形式下发各单位,各单位层层分解,贯彻落实。

建立并运行技能人才创新工作机制,多渠道、多形式、多角度培养高技能人才

2.1 创新技能人才开发机制,加强职业生涯引导

两年来,公司高度重视人才开发机制的形成,注重引导技能人才树立与企业目标相适应的个人职业发展目标,根据技能人才成长规律,研究设立技能人才成长“双通道”的晋升途径。在操作维护岗位中设立两条通道,一条是以技能等级提升为主从初级工、中级工、高级工、技师、高级技师的技

能晋升通道,另一条以一般操作、主要操作、高级操作、首席操作的岗位晋升通道,淡化消除操作技能人才“官本位”思想,进一步激发操作技能人才

潜心钻研业务的创新热情。同时,公司还不断创新技能人才培养开发模式,构建“培训、竞赛、鉴定、升级”四位一体的员工技能提升机制,努力实

施高技能人才的培养工程。采取专题讲座、现场操作、参观考察等方式对操作技能人才进行适应性的培训;采取编写教材、举办培训班等方式开展

职业技能鉴定前培训,使职业技能鉴定与职工教育培训有机结合,有效促进职工素质的提高和高技能人才队伍的培育。

2.2 创新技能人才培养机制,加强能力建设

两年来,公司技能人才的培养着重在能力建设和技能等级的提升。公司技能鉴定工作严格执行国家的鉴定标准,充分结合企业的装备、工艺和技术水平,并借助公司各单位的专业技术人员,分层次开展技能鉴定和培训工作。培训重点主要是实际操作能力和本专业工种的基础理论知识,各考核鉴定站均实现考、评分离,整个鉴定实行统一命题、统一考核、统一阅卷。注重抓好鉴定前的培训工作,重点解决了培训教材和培训师资问题。两年来，先后组织公司内部各专业的专家对公司自备题库进行补充完善,到目前为止已建立起52个工种的自备题库,共编写了13 500多道试题,使得鉴定工作更加客观、公正符合实际。另一方面,重点加强对考评员和兼职教师队伍建设与管理,组织开展考评员培训班,所有考评员全部取得国家职业技能鉴定中心颁发的相应证书。

2.3 创新技能人才激励机制,加强开发措施

为进一步在公司内部推行“培养、评价、使用、激励、交流”相结合的工作机制,推行“使用与培训考核相结合,待遇与业绩贡献相联系”的做法,促进高技能人才队伍建设工作的规范化、制度化。不断深化分配制度改革,使收入分配继续向高技能、高业绩的关键岗位人员倾斜,进一步加大职工素质工程的奖励力度,对学历(学位)提高者、技能等级提高者以及操作比赛获奖的选手均给予一定的奖励。两年来,共举办了10多个工种400多人参加的职业技能大赛,积极组织参加宝钢技能大赛和冶金行业职业技能大赛,通过比赛产生操作技能比赛获奖个人30余名。同时,在公司内

部还开展“技能提升先进个人”的评选活动,注重抓住先进和典型事迹进行宣传,在公司技术工人队伍中进一步掀起学技术、学技能的热潮。

2.4 创新技能人才评价机制,强化人才管理措施

建立健全高技能人才评价体系,运用科学有效的考评机制,是激发高技能人才积极性的关键。为此,公司进一步规范员工绩效考评管理办法,对高技能人才的考核,坚持“严、高、细、实”的原则,结合各单位的工作需要及岗位实际,确定履行的岗位职责和考核内容及考核办法,做到人员、位、职责、权限、利益五明确,实现责权利的高度统一。对考核不称职,或者考核期内没有新成果、新业绩的,不能参加公司技能人才各项奖励的评选活动。通过建立技能人才评价体系和评价标准,使职工明确努力的方向。在对技师的聘任与考核管理上,公司明确规定:技师在聘任期限内,每年至少完成(参与)一项小改革(技术创新)、自主管理成果或提一项合理化建议并采纳或培养一名徒弟,并撰写一篇论文(或技术工作总结)。对绩效考评无任何业绩和成果的,下一不予聘任。结 语

大力培养高技能人才任重道远,目前,公司高技能人才队伍的总量虽然已有了较大改观,公司技术工人的整体技能水平也有了明显的提高,但是,还面临着不少的困难和问题,如:公司技术工人队伍的知识结构、年龄结构还不尽合理,公司技能人才培养的机制仍不健全,高技能人才岗位成长的晋升通道还没有真正建立。由此可见,今后的任务还很艰巨,还必须积极探索,努力工作,在思想观念、工作方法等方面不断更新和学习,不断创新人才工作机制,进一步优化人才环境,为公司新一轮发展提供高技能人才保障和智力支持。

第五篇：加强财务预算管理提高企业竞争力

加强财务预算管理提高企业竞争力

在如今的市场经济中，企业不仅面临着国内同行的竞争，同时也面临着与国外企业激烈竞争的局面。要想在这一竞争中求得生存，企业只有苦练内功，学习国内外企业的优秀管理经验，注重制度创新、管理创新，才能在市场中立于不败之地。而改善和加强财务预算管理应是管理创新的一个重要方面。

一、财务预算的内涵及其重要性

预算与预测有密切的关系。预算是在科学的生产经营预测与决策基础上。用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性建立在科学基础上的主观判断。预测是基础，而预算则是根据预测结果提出的对策性方案。应该说预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测结果越确定，则预算的过程也就越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，则预算的过程也越复杂，预算的方法选择也就越多样化，准确性也就越低。也就是说；

1．预测是预算的前提，没有预测就没有预算，未来经济事项的后果越不确定，则越需要使用预算方法；

2．预测缘于风险，而企业所面临的风险主要来自于市场风险，包括经营风险和财务风险等，通过预测并编制有效预算是防范风险的一项非常重要的措施。正是由于此，市场经济越发达，市场竞争越激烈，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。可以说，风险无处不在、无时不有，因此预算及其管理也应无处不在，无时不有。

二、财务预算的实施模式

财务预算的实施模式可以考虑主要通过实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。这样做，可以凭借资金运动及其信息所具有的综合性，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。更为重要的是现金流量对于企业管理来说，应该置于至高无上的地位。而通过以现金流转为起点的财务预算模式，可以有效地对企业的现金从那里得来又用到何处去，在某一时点能被用于周转使用的余额是多少，企业将在未来何时需要现金有全面的了解，能够控制现金支出和收入的合理程度，避免不合理的现金支出。通过我们厂的实际运行，我们认识到现金流量预算可以对传统会计考核及控制方法起到有益的补充，改变传统会计注重于利润、销售额、成本等因素，而忽略了对现金流量的考核及控制。根据财务预算体系以现金管理为中心的思路，其实施包括以下内容：

1．财务预算体系的构建。

从图中各项预算的相互连接关系可以看出，财务预算体系具有系统性特征：生产预算必须与销售相衔接，原材料预算又必须与生产预算相衔接等等。各项预算之间构成密切的内在联系，这样才能真正发挥预算管理的作用。在市场经济条件下，销售数量是企业最大的限制因素，因此以销售预测为基础的销售预算就是整个财务预算的起点，而其他各项业务预算都以销售预算为基础，围绕现金预算，为现金预算提供资料和依据而制定。

2．财务预算的编制。

财务预算的编制主要采取以下几个步骤：

(1)财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表式下达各部门。

(2)各部门根据销售预测，结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。

(3)财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。(4)对于需要修改的数据与该部门进行协调。(5)将最终的预算结果上报厂长批准。(6)将批准结果分解下达。

在财务预算的编制过程中，做到预算编制的数据准确可靠是在今后预算运行过程中得到贯彻执行的重要保证。而单单通过各部门填列上述所示的统计表格是远远不够的、这需要在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排，既要砍掉预算中的水分，又要考虑到可能被忽略或少计的金额。其次在按全年预算目标按季、按月分解指标时，可以按照金额大小和重要性等因素区别对待。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核，也可以将全年预算目标简单地按12个月平均划分考核。

3．财务预算的执行和调控。

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。我厂主要是利用用友财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现这一核算的。这样做的好处便是可以在每月月末产生财务会计报表的同时，又可产生预算的计划与实际对照表，有利于及时发现问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据。为此，应对实际与预算之间的差异率设定一个范围，超出这个范围的，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。预算协调包括两方面的含义，一是在预算执行过程中，各职能部门之间产生矛盾时，对利益冲突的协调；二是对预算的实际执行与预算目标差异不大时进行调整，但这种协调只是一种微调，其效力主要是维持全面平衡，并不对预算目标做较大改变。预算调整是指企业内外环境发生变化，预算出现较大偏差时所进行的预算修改。它是在“微调”失效或职能部门对存在差异的项目提出的调整要求得到批准的情况下所进行的较大调整，以更好地发挥预算的指导和约束作用。也正是由于市场经济的瞬息万变，可能导致没有列入预算内容的项目出现，这就需要在预算执行过程中的监控发挥作用。

4．财务预算的考评。

在一期预算结束之后，需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小反差异原因进行分析，并进行预算考评。预算考评的主要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评价并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

三、对财务预算的几点思考 1．扎实的基础管理工作。扎实的基础管理工作要求建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序与基础。业务预算所要求的是各种业务开展必须规范，尤其是业务预测必须结合市场落到实处；同时在业务经营与管理过程中，对各项工作必须做到规范、有据可依。强化业务管理可以根据业务特点和管理效率，从采购、生产（经营）与销售等几个方面人手。其目的在于降低成本、加速资金周转，为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。

在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键性作用。要真正搞好预算管理，必须切实加强会计基础工作，它包括完备而准确的业务发生原始记录；系统而有效的会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计反馈系统和对市场变动的反映系统；会计信息与业务信息的高度耦合性；完善的财务会计信息分析系统、财务预警系统和预算调节系统；权威性的预算决算与考评系统等等。可见，会计信息系统对于充分发挥预算管理作用至关重要。

2．完善制度体系、更新管理观念。

建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，同时又是将制度从文字落实到行动的前提。完善的制度体系意味着预算管理已成功一半。而要将预算制度加以良好的贯彻实施必须借助于管理观念的更新。更新企业管理观念，首先要树立企业决胜在于市场，市场决胜在于管理的思想；其次要认识到计划管理的重要性，改变有了计划却不按计划办事的习惯思维，既要尊重厂长“一支笔”的权威性，但又要将这一权威性控制在计划允许的范围内，这将是更新管理观念的重头戏。