三星公司的战略管理规划

第一篇：三星公司的战略管理规划

三星公司的战略管理规划

三星的产品一度是廉价货的代名词，三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。，三星也曾经历过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是精致、独到的学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。

１９９３年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。

过去的十多年里，三星一直在诸多技术领域内“偷艺”，坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习。可以说，三星对技术的学习到了痴狂的程度，而其高强度的技术学习助推了三星的崛起。

企业在经济市场中发展，关键在于自身战略的成功实施。进而企业需要实施好自身的战略管理体系。三星是从如下的几个方面来实施自身的战略管理体系的。

一、产品线无所不包

企业走上成功道路的原因各不相同。例如，苹果之所以能铸就今日之辉煌，是因为它将硬件和软件有机整合，创造出优质产品;微软则是致力于不断发展企业业务，最终确立了行业主导地位;谷歌之所以能在搜索市场傲视群雄，是因为它让数据来引导自己的产品开发。三星却走向了另一条发展道路：产品线无所不包。=

二、战略市场份额

三星年营收超过微软或苹果并不令人感到吃惊。截至2011年底，三星是全球第一大电视机制造商，市场份额达到22.5%;在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄。此外，三星还拥有全球电冰箱市场13.5%的份额，而在全球洗衣机市场，它的份额也从2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴尔主导的笔记本电脑市场，三星也在短短几年内将市场份额扩大近一倍，达到6.3%。

三、发挥出自身的竞争优势

三星在移动市场的地位尤其独特，远远领先于竞争对手。根据市场研究机构分析师迈克尔•沃克利发布的最新数据，今年第二季度，苹果和三星在移动领域的运营利润合计超过108%。两家公司的占比之所以能超过100%，是因为竞争对手损失惨重。-

而具体的成功战略是以下几点：

一、自主创新

索尼一直作为三星的标杆。而三星赶超索尼的这种颠覆性的超越还有一个很重要的方面，是基于三星在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。三星这种基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。

二、品牌策略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因。而清晰的品牌定位路线又需要前瞻性的战略眼光。三星的产品和品牌战略结合得非常紧密，三星对产品线的调整强化了三星的品牌内涵。虽然三星的产品线依然很宽，但产品内涵的主导形象鲜明，三星在许多消费者中的品牌地图也在悄然发生改变，并对商业运营形成一种强大的推动力。

对于三星而言，品牌战略不是商业经营中的一部分，而是贯穿商业经营每一个细节的主线。其中，三星品牌战略的另一个启示是打造品牌需要耐心和长期投入。

第二篇：三星的企业形象战略

三星集团的企业形象战略

企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统，来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。三星集团在实施这一战略过程中，积累了丰富的经验。有效的企业形象战略提高了企业的知名度，促进了企业的发展。

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点，是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量，一流的质量塑造一流的形象。据此，1993年，三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品，放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略，把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此，三星基本放弃了低端市场，其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场，这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下，三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为，数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此，三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”，倾心打造“数码企业形象”，即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称：“模拟时代是属于索尼的时代，而数字时代将属于兰星。”为实现即定战略目标，三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益，使得三星产品有着丰厚的利润，从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新，在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别：形象的名片

企业的视觉识别，是企业理念的具体化、视觉化，是静态的识别符号。其基本要素包括：企业标志、企业标准字、企业标准色；象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括：办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略，首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，体现了三星向世界挑战的意志：文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别：形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵，是企业文化的经典概括，它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上，对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华，用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”；并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。三星白1948年重建三星物产株式会社以来，一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业，如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求；将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下，形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命：为人类社会作出贡献。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作贡献；三星人的精神：（1）与顾客同在。从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。

（2）向世界挑战。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。（3）创造未来。世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去；变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；重质经营；信息化、国际化、复合化。三星价值观：重视人才，人才第一；基于健全的危机意识的自我创新，除了妻儿一切都要变；放上一条鲇鱼，永远创新，力求变革；强调责任的自主经营；合理思考和合理行动。三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。作为企业，三星将通过创造最佳产品和服务，使顾客获得最充分的满足，来提高人类的工作、生活质量，促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想，达到“创造最佳产品和服务”的目标，三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才，还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”；另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”，将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别：让事实说话

企业行为识别，是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说，员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为，能反映出企业的经营理念和价值取向，而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统，是一种动态的识别形式，它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部，三星在企业理念的指引下，注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想，并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡导职工之间的团结协作，互帮互助；他经常说“三星家族”这句话，希望三星的全体员工能够像一家人一样，共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团，知人善任是它的一大特色。李秉哲认为，“企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点，三星在录用员工时，要求十分严格。在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上，三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想，经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心，而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法，会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9：1，甚至要达到100：1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号，目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别，仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说：“我们取得成功的最重要一点，就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，全部出自三星。

优质的服务，是行为识别的重要内容。无论产品多么完善，价格多么合理，它们见诸市场时，都必须依赖优质的服务做保证，缺乏这种保证，所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时，同步地也搞好了售后服务，以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务，从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例，自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上，还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神：与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候，三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系，开创了e化售后服务体系的先河，走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖——“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收：1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，2008年，三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份，与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔，再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为

中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。

三星在整合营销传播方面成功借助了各种重要的营销传媒工具。尤其是在2003年三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具，在短时间内，将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。

第三篇：三星的经营管理战略

三星的经营管理战略

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底 取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一 级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——

The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这 必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。“新经营”的实施平台：三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保 证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。模

仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是 三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。放权+制度约束一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。赏罚分明的考核系统按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。入社教育培养忠诚 把送礼和违规者拒之门外三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。长期的艰苦探索与扎实积淀，造就了三星人的优秀品质，也铸就了三星事业的辉煌。历经风风雨雨七十余载，三星集团从一个韩国本土的小公司一步步成长为世界级的知名企业。勇于创新，主动学习，不断开拓进取，时刻保持危机意识，始终以人才和技术为核心，是三星前进道路上永恒的主旋律。

第四篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。

第五篇：公司战略管理

《公司战略管理》复习题（2012年10月）83.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单52.矩阵型组织结构所适应的战略条件为（不确定性高的和比较标市场）上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品

一、单项选择题 位的管理人员按横向排列的组织结构是（矩阵型组织结构）复杂的企业环境、具有几种产品类型或项目的大企业、各部门的和服务。

1.最早系统阐述战略管理的理论著作是（安索夫的《企业战略》84.下列各种组织结构中，其优点是灵活机动性与适应性较强的技术是非常规的独立性较强的技术、以产品创新和技术专业化为54.如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产

2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管是（矩阵型组织结构）企业目标）上采取成本领先战略，而在销售上采取（差异化战略）。

理内容是（竞争战略）85.矩阵型组织结构的主要缺点是（双重领导）53.组织变革的主要推动力量有（市场全球化、知识经济时代、55.按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方

3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为（公司为之奋斗的终86.根据对优秀公司组织结构的研究，彼得斯和沃特曼提出对应等级制度的摧毁、信息技术）面开展竞争的战略属于（中庸战略）。

点）于不断革新需要的原则是（企业家精神原则）54.组织变革的趋势包括（大企业内部小企业化经营、医治“大56.对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优

4.下列战略学派中不属于说明性战略学派的是（认识学派）87.有远见的企业选择的战略变革时机是（提前性变革）企业病”、组织柔性化、企业网络实践日趋繁荣、崇尚扁平式组劣评价，是根据市场占有率和（盈利性）二者存在的可能关系来

5.计划学派的代表人物是（安索夫）88.一个成功的领导过程在很大程度上取决于（领导者的能力）织）做出的6.定位学派的代表人物是（迈克尔·波特）89.领导行为理论研究的重点是领导者的（行为规律）55.组织变革的典型形式有（企业网络、公司重组、企业集团）57.成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其

7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是（认识学派）90.根据PM领导行为分析，生产量最低的领导模式是（pm型领导56.一般讲，战略变革时机有（提前性变革、反应性变革、危机将来可能的变化。

8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是（环境学派）模式）性变革）58.价值链展示了总价值是由（价值活动）和（毛利）构成。

9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及91.认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理57.瓦伦·本尼斯研究美国最杰出和最成功的领导者，发现他们59.对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消用于实现这些意图的（划）论是（领导权变理论）共同的能力表现在（令人折服的远见和目标意识、能够清晰地表费者行为等因素作为（市场细分化）的依据或标准。

10.企业总体的最高层次的战略是（公司层战略）92.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是（剧增战略）述这一目标并使下属明确理解、了解自己的实力并以此作为资60.市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场，制

11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是（事业层战93.战略杠杆的力臂是（经营资源的拥有量）本、对这一目标的追求表现出一致和全身心的投入）定出有效的（市场战略）。

略）94.战略杠杆的支点是（内在能力）58.依照领导行为偏向的不同，可将其分为（目标达成型、团体61.市场营销组合的目的是为了更好地服务于（目标市场）。

12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性（更高）95.商标、公司品牌和企业形象等无形资产是企业的（信誉资源维持型、目标达成与团体维持兼备型）62.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导）原则。

13.战略的生成与评估实质上就是（战略决策过程）96.一味追求成长速度和规模，公司战略管理者的思想和行为就59.在领导权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有63.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送

14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是（技术可能滑入战略的陷阱，即（决策的误区）（工作的结构化程度、领导者与下属关系质量、领导者的职位权量的理想状况，使库存水平接近于零。

15.企业外部环境的特点包括惟一性和是(变化性）

二、多项选择题 力、下属角色的清晰度、下属对领导决策的认可度）64.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与

16.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为（业务决策、管理60.弗莱德·费德勒所提出的综合领导权变模型中重要的情境因（经营战略）相联系。

进入阻碍称为(产品差异优势)决策、战略决策）素有（职位权力、任务结构、领导者与被领导者65.一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是（获利），17.同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组2.被安索夫列为公司战略构成要素的有（经营领域、成长向量、的关系）二是（求稳定）。

企业称为(战略集团)竞争优势、协同作用）61.根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，企业66.非关税壁垒是指除（关税）以外的限制商品进口的各种措施。

18.市场信号是一个竞争对手的(公开行动)3.说明性战略学派包括（设计学派、计划学派、定位学派）战略可划分为（剧增战略、扩充战略、连续增长战略、67.出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的19.反映企业偿债能力的指标是（应收账款周转率）4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有（企业家学派、权力投资转向战略）（实际所有权）。

20.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（企业能力）学派、文化学派、环境学派）62.开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型是（巩固战略、收68.企业国际化经营的合同进入方式与出口进入方式的区别是前

21.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的，模仿的关5.一般来说，一个公司的战略层次包括（公司层总战略、事业层缩战略、抽资转向战略）者主要输出的是（技术和工艺）。

键因素是竞争者（模仿所花费的时间）经营战略、职能层战略）63.企业成长的动力源包括（人力资源、技术资源、信息资源、69.企业一旦决定走向国际化经营后，它首先选择（风险最小）

22.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为（战略环境的分析、关系资源、企业信誉资源）的市场进入方式。

前为止的（累积产量或服务量）战略的生成与评估、战略的实施及控制）64.公司发展过程中经常遇到的战略陷阱有（利润陷阱、目标陷70.企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这

23.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有（阱、多元化扩张陷阱、财务陷阱、组织陷阱）个特定的部分进行竞争，种国际化经营的战略称为（国际集中化得基于经验效益的成本领先优势，只有靠（多生产多销售）资金优势、人才优势、合作优势、增强国际竞争力、增强企业克

三、填空题 战略）。

24.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获服危机的能力）1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（管理行为）而71.企业建立国际战略同盟最普遍的动因是（开拓市场）。得相对于竞争对手来说（较高的市场占有率）8.一般来说，公司的战略管理者主要包括（董事会、不是外部环境。72.战略实施与战略制定有着复杂的（制约）关系。

25.确认行业成功关键因素的方法有比较法和（市场解剖法）职能部门管理者、专职计划人员、各事业部经理）2.从决策理论的观点看，管理就是（决策）。73.战略实施不是按图施工，而是企业重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣势）9.影响公司战略管理的宏观环境因素主要有(政治—法律因素、3.美国管理史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，首先把管理74.战略实施是一个复杂的任务过程，将其（计划）分为不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（机会）经济因素、技术因素、社会因素)决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。任务阶段对促进战略实施的成功的十分有效。

28.外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会10.决定进入障碍大小的主要因素有（规模经济、4.战略的核心是公司的发展方向与对未来环境的（适应性）。75.战略实施模式有指令型、转化型、合作型、（文化型）和增长

29.外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为（威胁）销售渠道、资金需求、转换成本）5.企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三型等五种。

30.广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指（公司愿景）11.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有（价格战、广告战、个层次。76.控制可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正

31.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性）引进产品、增加对消费者的服务和保修）6.安索夫认为公司战略的四个构成要素是（经营领域）、（成长向各种重要（偏差）的过程。

32.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是12.需要重点考察的竞争对手能力包括（快速反击能力、增长能量）、（竞争优势）和（协同作用）。77.战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目指（企业使命）力、持久力、核心能力、适应变化能力）7.把战略形成看成是一个(协商过程)的是权力学派，它起源于20标；二是确立战略目标的（外部关键因素）是否发生了变化。

33.制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进13.影响公司战略的内部因素有（企业文化、市场营销、管理、世纪70年代。78.按控制的对象，控制方法和控制系统可分为（行为控制）和性，这是制定公司战略目标应遵循的（激励性原则）生产运作、财务状况）8.结构学派从两方面解释战略，一方面是将组织及其环境的状态（产出控制）。

34.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择（稳定性战略）14.确定行业成功关键因素的方法有（比较法、市场解剖法）描述为（结构），另一方面是把战略形成过程描述为（转变）。79.战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程

35.“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体15.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的（价9.为了帮助组织实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取序、（反馈）。

现的是（集中化战略）值观、态度、信念、行为准则）的行动称为（公司战略）。80.7S要素模型展示了影响组织变革能力的各要素的（多面性）

36.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司16.一个好的使命说明书应包括的内容有（10.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和（相互关联性），没有起始点或隐含的等级关系。

能够渡过危机所采取的战是（调整战略）企业将出售的产品和服务、企业将进行贸易的市场、企业将使用和（政策）。81.战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，37.防御战略中通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的的技术、市场将如何获得）11.SBU是指（战略经营单位），是企业从事经营活动最基本的独（技能和资源）。

存在的战略是（清算战略）17.贝叶斯将企业将战略目标归纳为（盈利能力、职工的需要和立事业单位。82.许多企业的组织结构是长时间形成的，这个形成的结构应是

38.最无吸引力的公司层防御战略是（清算战略）福利、社会责任、为顾客、客户或其他受益者服务）12.战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的合理的、有效率的，它给我们带来了（专门化）的好处。

39.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别出可用的战18.公司追求稳定性战略的原因主要有（组织对当前的绩效感到（生成与评估）、战略的实施及控制。83.加农的五阶段发展模型包括的五个阶段是（创业）阶段、（职略方案）满意，总体环境看上去还会保持稳定、管理层不希望承担大幅度13.公司坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的（长期竞争能发展）阶段、（分权）阶段、（参谋激增）阶段与（再集权）阶

40.制定公司层战略广泛流行的方法是（波士顿矩阵）改变现行战略所带来的风险、战略改变所需要的资源配置难以实力）。段。

41.波士顿矩阵的衡量指标是（相对市场占有率/市场增长率）现、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力）14.企业外部环境的特点有两个：一是（唯一性），一是变化性。84.企业规模对组织的影响主要表现在三个方面，即（规范化程

42.波士顿矩阵中，能产生大量现金，但未来增长前景有限的战19.典型的发展战略主要有（集中化战略、多样化战略）15.企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看度）、分权程度和复杂性。

略经营单位是（金牛类）20.多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有（环境的（动荡程度）或稳定性。85.职能型组织结构是按企业各单位所工作的（性质）来构造的。

43.波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于（明纵向一体化、横向一体化、复合多样化）16.政治—法律因素是指对企业经营活动具有（现存）的和（潜86.马克斯·韦伯认为（官僚制度）是最有效率的组织形式。星类）21.防御战略一般包括（抽资转向战略、调整战略、放弃战略、在）作用与影响的政治力量。87.组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，44.在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战清算战略）17.反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（增长崇尚（扁平式）组织。

略事业单位应采用（收成战略）22.阻止公司采取放弃战略的障碍主要来自于（结构上的障碍、率）。88.企业网络是一些小型企业以（协作）的方式形成的广泛的联

45.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（技术条件）内部依存关系上的障碍、管理方面的障碍）18.变化中的（社会）因素影响企业对社会产品或分工的需要，合，目的是为了改善企业的竞争能力。

46.当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略23.公司在运用战略组合时应注意的问题有（也能改变企业的战略选择。89.为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业之间通过某是（成本领先战略）各种战略方案的组合优势、明确主从战略的关系）19.替代产品是指那些与本行业的产品有同样（功能）的其他产些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集

47.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞24.公司层组合战略的评价方法主要有（波士顿矩阵、通用电气/品。团）。

争战略是（重点集中战略）麦肯锡模型、产品—市场演化矩阵、PIMS分析）20.战略集团之间的竞争激烈程度影响着整体产业的（潜在利90.企业集团的组织结构通常有（依附型）、（独立型）、（股份型）

48.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略25.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段润）。三种。

是（差异化战略）划分为（开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段、衰退阶段21.偏离产业常规的行为通常是一种（侵略信号）。91.公司重组就是为了获取关键的（绩效指标），诸如成本、质量、49.在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有26.经营单位战略的选择需要考虑的因素有（产品差别化、市场22.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影细分化、特殊竞争力）在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新设计）。

响，这样的产业是（分散型产业）27.企业采取成本领先战略的主要原因有（形成进入障碍、增强回避）。92.孔茨和奥唐奈认为，领导简单地说就是（影响力）。

50.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位）23.市场营销是确认、预见、创造和满足（顾客需求）的过程。93.领导本身是一个（动态）的过程，进行领导就是引导、指挥、最高卖价的企业竞争战略是（快速放弃战略）28.经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有（产品的市场24.企业所具有的资源不一定构成其独特的竞争力，只有独特的指导与先行。

51.价值链中价值活动包括主要活动和（支持活动）寿命周期、自身的生产与营销能力、产品类别、外部环境的生产和（有价值）的资源才能成为独特竞争力。94.领导的目的是（指引和影响）个体、群体或组织去完成所期

52.通常会导致经营单位经营失败的战略是（反应者战略）力与科技发展水平）25.所谓独特资源是指其（竞争对手）所不具有的资源。望的目标。

53.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己29.一般说来，在新兴产业中企业竞争应考虑的战略选择包括（尽26.所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随95.领导作为一个动态过程，必须具有这个过程的主体，即（领稳定性的战略是（防御者战略）快促进产业结构成型、进入新兴行业时间的选择）着累积产品产量的增加，生产单位产品的（成本下降）。导者）。

54.公司为追求一种更为动态的环境，应采用的适应战略是（探30.成熟产业中企业竞争战略的选择类型有（产品结构的调整、27.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，（单位产品成本96.领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程索者战略）改革工艺和革新制造方法、购买廉价资产）降低。的有效性。

55.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最31.价值链中的主要活动一般包括（进货后勤、市场和销售、服28.对处于有经验效益产业中的企业追求以经验效益为基础的97.领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的大化的战略是（分析者战略）务）（成本领先）战略是一条可取的竞争战略。最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的（情境）因

56.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，32.价值链的价值活动中，支持行动主要包括（采买、29.基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞素或条件。

这种市场战略称为（市场渗透战略）人力资源管理、企业的基本结构）争对手来说较高的（市场占有率）。98.在领导权变理论中，具有代表性的是弗莱德·费德勒所提出

57.属于短期资金筹集方式的是（商业信用）33.适应战略的类型有（防御者战略、探索者战略、29.以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的（内向的（综合领导权变模型）。

58.属于长期资金筹集方式的是（留存收益）反应者战略）型战略），即追求成本—价格的优势。99.关于领导风格，费德勒确定了两大领导风格：（任务导向）的59.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是(保护型战略）34.企业研究与开发战略的类型包括(革新型战略、保护型战略、30.SWOT矩阵是一个以外部环境中的（机会威胁）为一个维度，风格和（关系导向）的风格。

60.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环追赶型战略、混合型战略)企业内部条件的（优势）为另一个维度的二维度矩阵。100.领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效境因素的(国际贸易体制）35.哈佛的研究者们提出的人力资源成果的4CS模型包括（全心全31.环境分析的起始点和指导思想是（SWOT分析）。的领导与（情境）的重要中间环节。

61.最常用的非关税壁垒措施是（进口配额）意、能力、成本效用、一致性）32.确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性），即愿景能够涵101.在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中（能力相互匹配）

62.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是（产36.公司进行国际化经营时应考虑的主要环境因素有（国际贸易盖足够的市场。的原则。

业发展中经济）体制、政治—法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境）33.公司愿景如果能通过（使命说明）加以陈述，就会更加明确102.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先

63.在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方37.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有（对外国34.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任，设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实施的战略进行式，属于（合同进入方式）企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约称为（企业使命）。（评审）和及时修正。

64.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售和协定）35.一般说来，企业的使命包括两个方面，即（企业哲学）和（企

四、名词解释的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易38.非直接出口方式的特点主要表现在（投资少、风险小、不利业宗旨）1.战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件方式为（排他许可）于了解国际市场环境、适合于出口量不大但缺乏出口经营能力的36.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，65.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售企业）性质的企业或组织类型，称为（企业宗旨）。并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制39.根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为（独37.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。程中进行控制的一个动态管理过程。

造、使用和销售的权利。此种许可证贸易方式称作（普通许可）占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可）38.所谓战略目标是企业在一定时期内执行其使命时所预期达到2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基

66.如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经40.独资经营的国际化经营方式的缺点主要包括（投资风险大、的(成果)。本的独立事业单位，它为同一市场提供某种产品或服务。

营方式是（出口进入方式）容易被目标国政府排斥、目标国的优惠较少而限制较多）39.短期战术目标是（执行性目标），是为实现长期战略目标而设3.战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的67.对生产成本低的目标国家，企业国际经营应采用（投资进入41.影响公司进入国际市场方式的外部因素有（目标国的环境因计的，其时限通常在一个会计内。分析者，公司战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略方式）素、目标国的市场因素、目标国的生产因素、本国的市场、40.采取集中化战略最大的风险就是所在行业的衰落或被（竞争实施过程的监督者和结果的评价者。

68.如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优环境等因素）对手）所控制。4.规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降先采用（技术许可证贸易方式）42.一般说来，国际战略联盟的形式有（契约性协议、41.公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业低。

69.美国可口可乐公司开展国际经营采用的是（典型的产品标准股权参与、合资经营）中谋求发展，这种做法称为（多样化战略）。5.经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累化战略）43.国际企业建立战略联盟的主要动因有（开拓市场、42.多样化战略可以分为两种：（相关多样化）和（不相关多样化）积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

70.由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利有利竞争、分担研究与开发风险）43.实施多样化战略的公司要通过技术转移或（资源共享）来创6.企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的润而建立的独立企业是（合资经营企业）44.战略实施的模式主要包括（指令型、转化型、合作型、文化造价值，就必须对各个经营单位加以协调。角色和责任。

71.国际战略同盟最普遍的动机是（开拓市场）型、增长型）44.防御战略的目的不是寻求企业规模的扩张，而是通过（调整7.企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以

72.在战略变化分析中，最难实施的战略是（组织的重新定向）45.战略控制系统中常用的控制方法有（预算、个人现场观察、来缩减企业的经营规模。及应成为什么性质的企业或组织类型。

73.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的审计）45.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形8.战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到个人观察，这是指（行为控制）46.控制系统必须满足的基本要求包括（节约、有意义、有利于式。的成果。

74.检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的采取行动、简单、适时地提供信息）46.波士顿矩阵区分出四类不同的SUB：处于低增长、高市场份9.集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经控制称作（产出控制）47.战略的约束条件有（组织结构和系统、文化、额领域的是（金牛类）；处于高增长、高市场份额领域的是（明营活动上。

75.以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件是技能和资源）星类）；处于高增长、低市场份额领域的是（问题类）；处于低增10.多样化战略：公司可以通过合并，兼并等手段涉足到另外某

（预算）58.研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在（规范化长、低市场份额领域的是（瘦狗类）。一个活某几个行业中谋求反战，这种做法就称为多样化战略。

76.最广泛使用的控制方法或工具是（预算）程度、分权程度、复杂性）47.波士顿矩阵得以运用的基本前提是高市场份额与高投资回报11.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战

77.客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过评价弄清所得49.职能型组织结构所适应的战略条件为（不确定性低的稳定的率和学习曲线效应所引起的（低成本）密切相关。略经营单位，一条生产线，或者是一个事业部。

论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程，称战略环境、企业规模为小型或中等规模、D.各职能部门的技48.通用电气/麦肯锡模型的两个坐标轴是：（行业吸引力）和（业12.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究为（审计）术是例行公事的独立性低的技术、企业的目标集中了内部效率、务优势）。开发、生产、销售、服务和广告灯领域里把成本降到最低限度，78.在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是（首技术事业化和产品或服务的质量）49.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有三种：（扩成为行业中成本领先者的战略。

要目标）50.产品或服务型组织结构所适应的战略条件为（大型的企业规张战略）、（维持战略）和（收成战略）。13.差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服

79.职能型组织结构的主要优点是（部门内部的专业化）模、变化比较大而不确定性为中等或很高的环境、各事业部所采50.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

80.能够使部门内部专业化，简化对管理人员和作业人员的培训用的技术独立程度较高甚至互不相关、公司重视对外作用、适应次上的战略要求，这是（产品—市场演化）矩阵的独特优点14.重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目过程，提高工作效率的组织结构是（职能型组织结构）性和顾客满意的目标）51.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和

81.各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，这样51.区域型组织结构所适应的战略条件为（各地顾客需求处于变在，这种公司组合方式称为（联合统一）。服务。的组织结构是（产品或服务型组织结构）化中的、不确定性为中等或高等程度、公司重视地区效用、灵活52.战略管理学家迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略包括成15.市场渗透战略：是指一个经营单位试图在其现有产品或服务

82.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在性和区域内部组织效率、各区域的制造技术是常规的、独立性不本领先战略、重点集中战略和（差别化战略）。市场上获得更大的控制权。

一起，这样的组织结构是（区域型组织结构）是很高的技术、大型的企业规模）53.重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定（目16.许可证贸易：是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专

利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可有非常高的固定成本或库存成本。

4、行业的产品没有差别或没证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。有行业转换陈本。

5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

17.特许经营：是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号

6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7、行业注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性越大，行业中企业予人给特许授予人一定代价。之间的竞争也会更加激烈而反复无常。

8、退出行业的障碍很大。

18.国际战略联盟：是指两个或两个以上的，潜在的或实际的国3.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。

际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。答：PIMS即市场战略对利润的影响。因素：

1、投资强度。

2、劳

19.控制：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠动生产率。

3、市场竞争地位。

4、市场增长率。

5、产品或服务正各种重要偏差的过程。的质量。

6、革新或差异化。

7、纵向一体化。

8、成本因素。

9、20.企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合现时的战略努力方向。除此之外，PIMS研究还发现，产品的特目的是为了改善企业的竞争能力。点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位

21.公司重组：通过审视自己“为什么我们要做正在做的事情”的特点，无论是生产钢铁产品的经营单位，还是生产机电产品或来发现问题的症结，并果断地实施了“外科大手术”，这就是美化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，他们就会有相国人宣称的管理革命宣言——公司重组。似的经营业绩。

22.领导：是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为，4.试述成本领先战略的动因、实施条件及存在的弱点。

即行使权威与决定，影响一个集体走向并达到目标的能力，是组答：动因：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强织赋予某一个人权利，以领导下级完成组织目标。讨价还价能力。

4、防止替代品威胁。

五、简答题实施条件一般从两个方面考虑，一是考虑实施战略所需要的资源

1.简述战略管理的含义及其特点。与技能，二是组织落实的必要条件。

答：含义：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设弱点具体讲：

1、竞争对手开发出更低成本的生产防范。

2、竞争定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并对手采取模仿的方法。

3、顾客需求的改变。企业在采用成本领依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程先战略时，应注意这些问题，及早采取防范措施。

中进行控制的一个动态管理过程。5.试述重点集中战略的动因及实施条件。

特征：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含答：采用集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战着对制定出的战略付诸实施的管理，因此事一个全过程的管理。略企业进行竞争，而不在其他的细分市场上与其竞争对手进行竞第二，战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环往复争。在这方面，重点集中地企业由于其市场卖弄小，可以更好地的动态管理过程。了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。这种战略可以抵御行

2.简述战略经营单位必须符合的标准。业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收答：

1、一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营益。实施条件：

1、购买者群体之间在需求上存在着差异。

2、在范围。

2、在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。内有同行业的竞争者。

3、一个战略经营单位相对于公司中的其

3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强他经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说或哥哥战略经营度等方面具有相对的吸引力。

4、本企业资源实力有限，不能追单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖求更大的目标市场。

性。

4、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位6.试述价值链的基本构成。的活动。答：价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成。主要活动分

3.简述树立企业良好形象所形成的优势。为：

1、进货后勤。有关的活动的接收，存储，散发，输入物资答：

1、销售优势。

2、资金优势。

3、人才优势。

4、合作优势。到生产中（包括入货、存货控制、车辆安排）。

2、操作。有关把

5、增强国际竞争力。

6、增强企业克服危机的能力。进入物品转变成最终产品的活动（加工、包装、装配、检验、设

4.简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素。备维护）。

3、出货后勤。收集、贮存、和散发成品给买主。

4、答：

1、规模经济。

2、产品差异优势。

3、资金需求。

4、转换成市场和销售。有关的活动室提供买主认识产品的方法，并引导他本。

5、销售渠道。

6、与规模经济无关的成本优势。们去买（做广告，销售，选择渠道，定价，促销）。

5、服务。提

5.简述经验效益的来源。供服务以维护或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、维修答：

1、劳动效率的提高。

2、劳动分工与重新设计工作方法。3和保养）。

新的生产工艺。

4、生产设备效率的提高。

5、产品的标准化和产7.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。

品的重新设计。

6、有效地利用资源。答：

1、目标国家的市场因素。主要有：（1）目标国家市场规模

6.简述一个好的使命说明书应包括的内容。的大小。（2）目标国家市场的竞争结构。

2、目标国家的生产因答：

1、信念和价值观的说明。

2、企业将出售的产品和服务。（最素。

3、目标国家的环境因素。

4、本国因素。

好是企业能满足的需求）。

3、企业将进行贸易的市场。

4、市场8.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。

将如何获得。

5、企业将使用的技术。

6、对增长和筹措资金的态答：

1、公司的产品因素。包括：（1）产品的独特性。（2）产品度。所要求的服务。（3）产品的生产技术密度。（4）产品适应性。

2、7.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则。企业的资源投入要素。（1）资源丰裕度。（2）投入愿望。答：

1、关键性原则。

2、可行性原则。

3、定量化原则。

4、一致9.企业应从哪些方面去寻求新的竞争优势来源？

性原则，又称平衡性原则。

5、激励性原则。

6、稳定性原则。答：

1、速度、时间。

2、灵活性。

3、质量、设计。

4、联盟、网

8.公司追求稳定性战略的原因。络。

5、快速更新改进。

6、技能更新。

7、服务增值、8、大企业答：

1、管理者不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险，内部的小企业化。

9、分包。

10、全球化。上述这些对企业组织

成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法。2提出了新的要求，要求将企业的竞争优势建立在企业组织的基础战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的上，组织变革已成为一股势不可挡的潮流。配置格局，导致利益失衡。

3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源，进而导致低效率。

9.防御战略的目的（含义）及其类型。

答：防御战略的目的不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩

减企业的经营规模。一般包括抽资转向战略，调整战略，放

弃战略和清算战略等。

10.公司采取抽资转向战略的几种情况。

答：

1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

2、企

业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或

者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。3企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。

4、如

减少投资，销售额下降的幅度不会太大。

5、公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。

6、企业的某领域不是公司

经营中的主要部分。

11.企业采用差别化战略的动因。

答：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强讨价还

价能力。

4、防止替代品威胁。

12.差别化战略存在的弱点。

答：

1、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承

受产品的价格，企业也就难以盈利。

2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。

3、竞争对手推出更有差

别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化得因素。13.简述公司国际化经营的目的及动因。

答：目的：一是获利，二是求稳定。动因：

1、利用技术领先的地位。

2、利用卓越而强大的商标名称。

3、利用规模经济优势。

4、利用低成本的资源。

14.简述公司国际化经营的特点。

答：

1、经营空间广泛。

2、经营环境复杂。

3、竞争激烈。

4、信

息管理难度大。

5、计划和组织要周密。

15.简述公司进入国际市场的合同进入方式（种类）。

答：

1、许可证贸易。

2、特许经营。

3、合作生产。

4、管理合同

5、建筑或交钥匙工程合同。

16.简述战略实施的意义。

答：

1、付诸行动时优秀企业的第一特点，退而结网永远比坐而

论道有价值，战略是动态的，竞争优势来源于追求一个逐渐发展的不易被对手模仿的战略。

2、战略的形成是短时的、抽象的，而实施则是渐进的，具体的。

3、战略实施不是按图施工，而是

企业重要的管理能力。

4、有效的实施过程也是生成战略的评估

和完善过程。

17.简述控制的含义（内容）与控制过程的步骤。

答：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种

重要偏差的过程。步骤：

1、衡量实际绩效。

2、将实际绩效与标

准进行比较。

3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

18.简述战略控制关心的主要问题。

答：

1、现行战略实施的有效性问题，这是一般管理控制也要完

成的任务。

2、制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可

靠性问题；普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因

素。

3、早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问

题，战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间。

4、有无引

起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境

变革可能要求企业改变方向和目标，避开打击和捕捉新的机会。19.简述战略的约束条件。

答：

1、组织结构和系统。

2、文化、风格和价值观。

3、技能和

资源。

20.成功的领导过程应该包括哪些方面的内容？

答：

1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规模，即企业的长远发展目标。

2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排

3、建立一个强有力的资源协作体系。

4、在这个协作体系中，有

一群热情高昂的、担负着将摄像变成现实这一责任的核心队伍。

六、论述题

1.试述现代公司的战略导向。

答：

1、社会责任导向。现代管理学的观点认为，企业是社会的（1）社会责任来源于社会权利。（2）公司是一个开放系统，公

司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面对社会的。（3）公

司是由社会公民经营与管理的。（4）公司承担社会责任与其盈利

目标并不冲突。

2、企业形象导向。企业形象导向是社会各界对

企业的认知。一个企业如果能树立良好的形象，赢得社会各方面的信任，至少可以形成如下几种优势：（1）销售优势。（2）资金

优势。（3）人才优势。）（4）合作优势。（5）增强国际竞争力。（6增强企业克服危机的能力。

3、技术进步导向。

4、国际化导向。

坚持战略的国际化导向，有以下几方面的含义：（1）从国际竞争的角度认识企业的优势与弱点。（2）积极开展国际经营。（3）把

增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。

2.试述现有企业竞争激烈的具体情况。

答：

1、竞争者众多或势均力敌。

2、行业增长缓慢。

3、行业具