预算管理与公司战略

第一篇：预算管理与公司战略

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》

一书中关于预算工作的论述 的摘要说明

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。

这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。

预算篇

——战略执行的资源整合

77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重要的位置上。预算的实质是一种管理控制。

全面预算引导资源配置

预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。

预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。

企业在经过外部环境和自身资源能力分析后，制定了自己的战略目标。那么，战略目标如何在时间维度（年度、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。

因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。

预算的实质是管理控制

无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制。前馈控制又称为事前控制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。

现场控制。现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。

反馈控制。反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。

全面预算管理是企业管理控制的一种方法。从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理以处于企业内部控制的核心地位。

249——253页

78、如何让预算更有效

全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

从预算到全面预算管理 全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。我国预算管理的四大问题：

预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。

预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。

企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。

预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。

预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。从而产生了减少工作多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是背道而驰的。256—258页

79、全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系一般包括决策层、管理层和执行层三个层面：

决策层是预算管理委员会，一般由企业高管组成，包括总经理、副总经理及各部门经理。主要职责包括：

1）审议有关预算管理的制度、规定和政策。

2）根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体目标。3）审议通过预算编制的方针、程序、方法。

4）审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议。

5）在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾、或问题进行协调和仲裁。6）审查预算考核方案。

7）经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行。8）接受以上追加方案的审查和审批。

9）接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。管理层由财务相关人员组成，其职责包括： 1）制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报请预算管理委员会审批。2）3）指导并组织各预算责任中心进行预算编制。

对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，提出具体的指导意见。

4）对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会。

5）6）制定预算考核方案。

监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算执行的情况进行事中和事后的监督检查。

7）8）9）审查追加预算的合理性，并报预算委员会审批。协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次 的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算委员会。全面预算管理的执行层包括集团企业中的各分、子公司经营层和单体企业中的各级部门经理，为预算管理的非常设机构，其主要职责：

1）提供编制预算的各项基础资料。2）编制本部门或单位的预算草案。

3）监督本单位/部门预算的执行情况并及时反馈。4）改进内部和外部环境变化提出预算调整申请。

5）协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。6）定期分析和考核本单位/部门预算执行情况。7）撰写本部门或单位的预算执行及总结报告。

构建预算管理体系应遵循以下原则：高效、适度、系统、清晰、有力、经济。

259——261页

80、全面预算管理的四大步骤

高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

一、预算编制

企业编制全面预算一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行：

一下：董事会下达目标。一上：预算部门编制预算上报。二下：审查平衡。二上审议批准。三下：下达执行。

二、预算等执行和控制

1）企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2）企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

3）企业应当制定预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改善经营管理的措施和建议。

4）企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以及董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

三、预算的调整

1）企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者导致预算执行的结果发生重大偏差的，可以调整预算。

2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位执行本单位及时采取有效经营管理对策，保证预算目标的实现。

3）企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。

4）企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，提交预算委员会及董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

四、预算的分析与考核

1）企业应建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

2）开展预算执行分析，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

3）企业预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

4）算执年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

5）企业预算考核是企业绩效评价的主要内容，并结合企业内部经济责任制考核进行，与预算执行单位的责任人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实现月度考核季度兑现，年度清算的办法。

261——264页

第二篇：公司战略与风险管理

公司战略与风险管理期末考试试卷A卷答案

一、单选

1-5BCBCD6-10DDDDA11-15CBBBD16-20DADDA21-25DBBBA26-30AADCD

二、多选

1、ABC2、ABCD3、AD4、ACD5、ABC6、ABCD7、BC8、AD9、ABC10、ACD11、AB12、ABC13、ABCD14、AC15、BC

三、简答

1、【答案】动划分为战略上相关的一系列活动，的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链分析的五种基本活动的内容：(1)进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动(2)生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动(3)发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动(4)市场营销：提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动(5)服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动的内容：(1)企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动(2)采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动(3)人力资源管理：是指企业对员工的管理(4)技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等。2.【答案】保险费用：存货变质、陈旧或过时的可能性出现;(5)由于生产的产品的时间。JIT的缺点：错则弥补空间较小生产计划都会被延误足预期之外的订单。然而，3、【答案】识别关键性成功要素的意义（1）识别关键性成功要素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；

（2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

4、【答案】（1）诚信和道德观；价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活

JIT的优点：(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所

(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出;(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个;(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满

目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和;(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。:

;

;;;;一个企业;;(3);

降低了

（2）用人唯才的承诺；（3）董事会和审计委员会；（4）管理哲学和经营风格；（5）组织结构；

（6）权力和责任的分配；（7）人力资源政策和实务。（参见教材P190-194）

5、【答案】

集中财务职能的优势：

（1）一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本；（2）企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作，这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队；（3）企业可安排大量的必要借款，与小规模借款相比，利率会更优惠；（4）企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款吸引更高的利率；（5）通过集中的财务部门，企业可以有效地控制其外币风险，因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况；（6）一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效，（7）企业更容易控制没有地域分散的财务活动。分散财务职能的优势：

（1）企业内的经营单位有更大的自主权形成更强烈的动机；（2）如果每个经营单位对自己负有责任，而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处，那么它们将更认真地管理自己的现金余额；（3）每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解，并且能够对当地的发展状况做出迅速的反映。（教材

四、综合题【答案】(1)新的进入者不断进入的威胁会使行业的竞争强度增加得本行业有较高的进入壁垒，从而使得该行业的竞争强度减弱有替代品使得供应商讨价还价的能力增强，从而使得该行业的竞争强度增强之间的竞争，产品差异性减小将会使得该行业的竞争强度增强量和性能提高会使得替代品的威胁增加，从而使得行业的竞争强度增强又使得替代品的威胁降低，从而使得行业竞争强度有所减弱的竞争强度增加。

(2)E公司的优势是强大的研发能力、先进的生产设备和认可度、性能和质量高的产品劣势是内部管理不完善、销售渠道出现问题、流动资金周转不灵等业的支持、宽松的金融环境(3)该公司应选择多元化战略，即利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不在该领域进行扩张。并利用金融环境宽松的条件进行融资，类产品。只有这样，才能避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

公司战略与风险管理期末考试试卷

一、单选

p264-265威胁是当前的金融危机影响、供应商减少、购买商拖延货款等。B卷答案

;行业的特性以及国家的限制使;供应商相对集中且原材料没;替代品的威胁，替代品的质;;行业内竞争者数量多会使行业;机会是政府对高科技行如发展性能更高的同;现有竞争对手;而不是各个经营单位做自己的对冲； 的（一）集中与分散财务职能）

替代品的价格略高;向其他领域进军，1-5 BAABC6-10ACBAD11-15DAACC16-20CDABC21-25CCDAD26-30DADDC

二、多选

1、ABC2、ABCD3ABCD4BCD5ABC6ABCD7BC8AD9ABCD10ACD11ABCD12AD13ABCD14AB15ACD

三、简答 1.【答案】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：

(1)建立竞争优势的资源的资源。

2、【答案】

比率指标衡量企业业绩的局限性主要体现在以下方面：（1）可比的信息不一定可获得；（2）历史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不变的；（4）需要仔细解读；（5）结果可能被扭曲；（6）可能鼓励短期行为；（7）可能忽略战略目标；（8）无法控制无预算责任的员工。

3、【答案】控制活动可以分为运营、重叠。常见的内部控制活动有：（1）组织控制；（2）职责划分；（3）调节和复核；（4）实物控制；（5）授权和批准；（6）计算和会计；（7）人员控制；

（8）监督和管理控制。（参见教材P195）

4、【答案】

风险具有四种特性：客观性、普遍性、损失性、可变性。（1）客观性，指不以企业意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在。企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。（2）普遍性，在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展和生产力的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也愈来愈大。（3）损失性，只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、寻求应对风险的方法。（4）可变性，风险的可变性是指在一定条件下风险可转化的特性。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、风险的变化。（教材;(2)稀缺资源

财务报告及合规三个类别，然而它们之间有时可能出现社会财富的损失和经济价值的减少，互相制约的。而任何事物都处于变动与变化之中，p216的二、风险的特性）;(3)不可被模仿的资源

;(4)不可替代的资源

因此才使得个体或企业这些变化必然会引起;(5)持久

5、【答案】

（1）定义：政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。

（2）政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施，比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。

（3）应对政治风险的方法包括：①企业已作出适当的规划并履行了尽职调查；②为政治风险“投保”；③企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；④管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷，从而使政治风险最小化；⑤应与当地大使馆和商会保持联系；⑥在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。（教材第一节）

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在向市场经济转轨的过程中，一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。

威胁：上海市的进口油占65%以上，国产油处于劣势。

(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势宣传ISO9002认证效果;通过研究开发提高竞争能力。

公司战略与风险管理期末考试试卷C卷答案

一、单选

1-5DCAAC6-10CADBB11-15DBDBA

16-20DDDAC21-25CACCB26-30 CCCAD

二、多选

1ABCD2.ACD3AC4ABD5 ABD6BC7BCD8ABC9ABCD10ABC 11ABCD12ABCD13BCD14BC15ABC

三、简答

1、【答案】迈克尔?波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率，这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是：(1)行业新进入者威胁;

责6种产品获国家银;研究开发能主要产品在而且，销售;开展送货上门;

(2)替代品威胁;(3)购买商议价能力;(4)供应商议价能力;

(5)同业竞争者的竞争强度。

2、【答案】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：

(1)复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构;

(2)规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点;

(3)环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的(4)人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好;

(5)技术。约翰?伍华德的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。

3、【答案】企业变革分为三个阶段：(1)解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。(2)变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。(3)重新巩固阶段：最后的阶段，即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。

4、【答案】

（1）人员比过程更重要，非执行董事在公司内具有重要作用，其职责可以分为四种不同的角色：①战略角色；②监督或绩效角色；③风险角色；④人事管理角色。（2）股东的责任，股东必须接受他们的责任，积极参与股东大会，并在股东大会中提问及投票。（3）外部审计必须是独立的，审计师为保持独立性就不能为审计客户提供某些可以影响其独立性的非审计服务（这不一定意味着审计师不能从事任何非审计工作）（4）披露和透明度对市场诚信是至关重要的，企业应披露其报告和账目是否符合良好治理的守则，若不能在每个方面都符合守则，应当进行说明并解释原因。（参见教材P212-213）

5、【答案】明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素范的定义阐述的，即计划(Plan)、计谋这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。(1)计划(Plan)，战略是一种计划，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。(2)计谋(Ploy)，战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。(3)模式(Pattern)，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。

(4)定位(Position)，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。(5)观念(Perspective)，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对

;

(4P)(Ploy)、模式(Pattern)、是指战略是一种有意识、(Position)有预计、(Perspective)。的提法，提出企业战略是由五种规定位和观念有组织的行动程序，环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。

四、综合题 【答案】

(1)主要体现了SWOT分析的优势、劣势和威胁三个方面。优势：该炼油厂是我国最大的炼油厂之一;有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质奖，48种产品获114项优质产品证书，是我国炼油行业首家获此殊荣的企业;研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油;

劣势：该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，一定程度上仍受到国家的宏观调控，人员较少，难以使用营销的需要。该厂油品大都是大桶散装，应大企业大机构，而很少以小包装上市，销售点少。威胁：上海市的进口油占(2)根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略和售后服务;开发研制新产品宣传ISO9002认证效果

65%;增加营销人员和销售点;继续提高产品质量和降低产品成本;通过研究开发提高竞争能力。在向市场经济转轨的过程中，;增加产品小包装 主要产品在;实施品牌战略;开展送货上门;发挥产品质量和价格优势在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。而且，销售大批量从厂里直接销售了，供以上，国产油处于劣势。

;

第三篇：公司战略与风险管理

注册会计师全国统一考试大纲——专业阶段考试

（2014）

一、测试目标

注册会计师全国统一考试专业阶段考试（以下简称专业阶段考试）主要测试考生是否具备注册会计师执业所需要的专业知识，是否掌握基本技能和职业道德规范。

二、能力等级

（一）能力等级1——专业知识理解能力

要求考生掌握注册会计师执业所需专业知识的基本原理和内容。

（二）能力等级2——基本应用能力

要求考生在职业环境中，合理、有效地运用专业知识，保持职业价值观、职业道德与职业态度，解决基本的实务问题。

（三）能力等级3——综合运用能力

要求考生综合运用专业知识和职业技能，保持职业价值观、职业道德与职业态度，解决较为复杂的实务问题。

公司战略与风险管理

一、测试目标

本科目主要测试考生的下列能力：

1．掌握公司战略的基本概念；

2．掌握战略管理的基本概念与相关内容；

3．掌握外部分析与内部环境分析的主要内容与方法；

4．掌握公司三个层次战略的主要内容；

5．掌握公司各种战略的开发方向与实现途径；

6．掌握战略实施和战略控制涉及的主要内容、过程与方法；

7．掌握风险和风险管理的概念；

8．掌握风险管理的主要框架——基本流程和管理体系；

9．掌握内部控制的概念；

10．掌握内部控制规范的框架体系；

11．了解风险管理的主要技术与方法。

二、测试内容与能力等级测试内容 能力等级

（一）导论

1．公司战略的基本概念

（1）公司战略的定义 2

（2）公司的使命、目标与公司战略2的功能

（3）公司战略的层次 2

2．公司战略管理 2

（1）战略管理过程

（2）战略变革管理 2

（二）战略分析

1．企业外部环境分析

（1）宏观环境分析

（2）产业环境分析

①产品生命周期

②产业五种竞争力

③成功关键因素分析

（3）竞争环境分析

①竞争对手分析

②产业内的战略群组

（4）市场需求分析

①市场需求的决定因素

②消费者分析

2．企业内部环境分析

（1）企业资源与能力分析 ①企业资源分析

②企业能力分析

③企业的核心能力

（2）价值链分析

①价值链的两类活动

②价值链确定

③企业资源能力的价值链分析

（3）业务组合分析

①波士顿矩阵

②通用矩阵

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的应用

（三）战略选择

1．总体战略（公司层战略）

（1）总体战略的主要类型 ①发展战略

②稳定战略

③收缩战略

（2）发展战略的主要途径 ①发展战略可选择的途径②并购战略

③内部发展

④企业战略联盟

2．业务单位战略

（1）成本领先战略

（2）差异化战略

（3）集中化战略

（4）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”

3．职能战略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市场营销战略

（2）研究与开发战略

（3）生产运营战略

（4）采购战略

（5）人力资源战略

（6）财务战略

（7）信息战略

4．国际化经营战略

（1）企业国际化经营动因

（2）钻石模型分析

（3）国际市场进入模式

（4）国际化经营的战略类型

（四）战略实施

1．公司战略与组织结构

（1）组织结构的构成要素

（2）纵横向分工结构

（3）企业战略与组织结构

2．公司战略与企业文化

（1）企业文化的概念

（2）企业文化的类型

（3）文化与绩效

（4）战略稳定性与文化适应性

3．战略控制

（1）战略控制的过程

（2）战略控制方法

4．战略管理中的权力与利益相关者

（1）企业主要的利益相关者

（2）企业利益相关者的利益矛盾与均衡

（3）权力与战略过程

（五）风险与风险管理

1．风险与风险管理概述

（1）风险的概念

（2）企业面对的风险种类

（3）企业风险管理的特征

（4）风险管理的概念

2.风险管理的目标

3．风险管理基本流程

（1）收集风险管理初始信息

（2）进行风险评估

（3）制定风险管理策略

（4）提出和实施风险管理解决方案

（5）风险管理的监督与改进

4．风险管理体系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）风险管理策略

（2）风险管理组织体系

（3）内部控制系统

（4）风险理财措施

（5）风险管理信息系统

5．风险管理技术与方法

（1）头脑风暴法

（2）德尔菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影响和危害度分析法（FMECA）

（4）流程图分析法（Flow Charts Analysis）

（5）马尔科夫分析法（Markov analysis）

（6）风险评估系图法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件树分析法（ETA）

（10）决策树法

（11）统计推论法

（六）风险管理框架下的内部控制

1．内部控制基本规范

（1）内部控制的目标

（2）内部控制的原则

（3）内部控制的实施体系

（4）内部控制的要素

2．内部控制应用指引

（1）组织架构

（2）发展战略

（3）人力资源

（4）社会责任

（5）企业文化

（6）资金活动

（7）采购业务

（8）资产管理

（9）销售业务

（10）研究与开发

（11）工程项目

（12）担保业务

（13）业务外包

（14）财务报告

（15）全面预算

（16）合同管理

（17）内部信息传递 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系统

3．内部控制评价

（1）内部控制评价

（2）审计委员会在内部控制中的作用

4．风险管理、内部控制与公司治理

（1）公司治理

（2）风险管理、内部控制、公司治理三者关系2 2 2 2

第四篇：公司管理战略

如何避免企业流程制度执行之痛

中小企业老板最需要补的是用人这一课

保持管理高效率的关键—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第五篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。