公司全面预算管理试题

第一篇：公司全面预算管理试题

一、单选题。

1.全面预算管理的特点不包括（）A.对未来的精确规划。

B.以价值形式为主的定量描述。C.以企业为导向。

D.以财务管理为核心。2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。

A.弹性预算方法

B.增量预算方法

C.零基预算方法

D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。

A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算

4.预算管理的主体是()A.国家 B.银行

C.事业单位 D.其他社会组织

5.全面预算差异分析的主体应该是()A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会

D.预算管理委员会

6.预算管理的核心是()A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理

D.现金流量管理

7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法

8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是()A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩 9.财务预算因素差异分析主要以()为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表

D.经营预算差异分析表

10.（）是编制全面预算的关键和起点。A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算

11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算

12.预算目标分解从定性的角度可分为（）A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划

14.通过预算编制可以进行()A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制

15.预算的决策机构是()A.董事会 B.经理

C.股东大会 D.财务部门

16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡

17.()既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标 C.预算控制内容

D.预算控制程序

18.20世纪80年代初期西方的()理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用 A.管理会计 B.作业基础预算 C.战略预算 D.预算管理 19.1922年()一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成 A.《预算控制》

B.《预算与会计法案》 C.《工业成本计算》

D.《企业经济计划——商业协调》 20.()是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产 A.实物资产 B.沉淀资产 C.虚拟资产 D.无形资产

二.多选题。

1.根据产品生命周期理论，可将预算控制分成()

A.初创期模式

B.成长期模式

C.成熟期模式

D.调整期模式

E.预算期模式

2.财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括()

A.预计资产负债表

B.预计利润表

C.现金收支预算

D.资本支出预算

3.预算目标分解的方法包括()

A.经济增加值目标分解

B.利润目标分解

C.销售毛利目标分解

D.销售收入目标分解

E.成本费用目标分解 4.预算编制的程序包括()

A.自上而下

B.自下而上

C.上下结合D.上下并行 5.预算管理模式按控制的内容可分为()

A.以销售为核心的预算管理模式

B.以成本为核心的预算管理模式

C.以利润为核心的预算管理模式

D.以现金流量为核心的预算管理模式

E.以财务为核心的预算管理模式 6.全面预算管理获得成功的前提是()

A.高层领导的支持

B.合理的预算管理模式

C.全员参与和认同

D.基础信息的准确完整

E.财务人员素质的提高

7.企业整体预算管理目标的分解，通常采用的方式有()

A.倒挤的方式

B.固定比例分配的方式

C.基数法

D.因素分析法

E.自主申报的方式

8.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从()来考察企业的业绩

A.财务

B.客户

C.内部业务流程

D.学习

E.成长

9.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括()

A.预算审批机构

B.预算决策机构

C.预算组织机构

D.预算执行机构

E.预算控制机构

10.理解全面预算管理的“全面”本质，可从()方面入手

A.全面覆盖

B.全程控制

C.全员参与

D.全面动员

11.在综合业绩考评中，无论是评价体系建立还是具体评价指标设定上，都必须考虑下述原则：

A.目标一致原则 B.战略符合性原则 C.可控性原则 D.协调性原则

E.公平与公正原则

12.财务绩效定量评价指标由哪些方面构成 A.企业盈利能力状况 B.资产质量状况 C.资产运行状况 D.债务风险状况 E.经营增长状况

13.指标综合评价方法具体包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法 E.平衡记分卡

14.过程中的预算考评主要有哪些特征 A.预警性 B.定期性

C.关注关键业绩指标 D.持续性 E.综合性

15.全面预算分析的方法主要包括：()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 E.因素分析法

16.KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，具体包括()A.具体 B.可度量 C.可实现 D.现实性 E.时限性

17.指标分解评价方法包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法

E.指标综合分析法 18.利用KPI进行预警，要求及时、重点反映实际业绩偏离预算标杆值程度在10％以上关键预警指标项目，其中标杆值主要包括： A.利润 B.销售收入 C.资产周转率 D.成本费用 E.投资报酬

19.所有者业绩关注的焦点是具有报表属性的()A.净资产报酬率（ROE）B.税后净利等财务指标 C.每股市价

D.经济增加值（EVA）指标 E.每股净利润

20.综合评价方法根据评价方法的特点可分为()A.指标分解评价方法 B.指标综合评价方法 C.综合指数法 D.功效系数法

E.杜邦财务分析体系

三．填空。

1.收回投资收到的现金：包括企业出售、转让或到期收回投资收到的现金，不包括实现的。

2.投资所支付的现金：包括取得投资所支付的、手续费等。3.预算编制宜采用、、的主与性编制方法。4.企业预算管理有两项职能，即 和，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。

5.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于 的编制，也可以按月滚动编制。四．简答题。

1.全面预算管理对现代企业的意义是什么？

2.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，四个结合具体指什么？ 3．全面预算管理的预算方法包括哪几种？ 4.集团企业全面预算管理流程是什么？

5.预算成功的关键因素被专家归集为那几个方面？ 6.预算编制的要求和注意事项是什么？ 7.季度经济运行分析会流程

8.集团审计处应当在每年3月底前对上一年度预算运行情况进行审计，并出具审计报告。全面预算运行情况的审计结果报告包括哪些内容？ 9．全面预算绩效考核指标设立的原则包括哪几项？

10．集团审计处对集团下属各企业全面预算管理进行审计监督，它应当符合什么要求？

11．集团审计处依据授权对集团下属各企业全面预算运行情况进行审计监督的主要内容有哪些？ 12.当审计人员有哪些行为时，集团审计处会依法给予行政处分或者纪律处分；构成犯罪的，提请管理层依法追究其刑事责任？ 13．简述下述处室各自的职责及权限。

1.集团全面预算管理委员会 2.集团预算管理办公室 3.集团人力资源处 4.集团综合业务处

14.全面预算规章制度编写的原则有哪些？

单选答案：CACCD ABBCD CDAAA DAAAB

多选答案: ABCD ABC ABCDE ABC ABCD ABCDE ABCDE ABCDE ABCDE ABC ABCDE ABDE CDE ABC ABCDE ABCDE AB ABCD AB AB 填空答案1.投资收益

2.现金、佣金

3.自上而下，自下而上，上下结合 4.管理决策，管理控制 5.季度预算

简答题答案: 1.答：提升战略管理能力

有效的监控与考核 高效使用企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约

2.答： 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

3.答：

（一）弹性预算

（二）零基预算

（三）概率预算 4.答： ①预算的编制

②预算调整

③执行、分析与考核。5.答：

1、领导重视

2、基础数据相对准确和完整

3、先进科学的信息系统的支持

4、预算模型与经营模型的吻合度

5、全员的参与和认同

6、预算实施的严肃性

7、考评与报酬计划能挂钩

6.答：

1、提高思想认识，切实加强领导。

2、夯实基础工作，加强部门配合。

3、统筹兼顾，总量平衡。

4、树立全局观念，抓住关键环节。

5、精打细算，从严从紧编制成本费用预算。

6、优化项目结构，提高资金使用效率。

7、围绕总体目标，层层落实预算。

8、科学严谨，规范预算编制。

7.答：

1、各下属企业负责人首先汇报上次集团季度经济运行分析会议发现问题的解决情况，及采取的措施和结果。

2、下属企业负责人汇报“季度工作总结汇报”。

3、下属企业负责人与财务部（科）负责人共同汇报财务数据分析。

4、集团总经理在各下属企业汇报结束后进行点评，并对产品成本情况、控制的措施及会议效果进行评价、总结。

5、集团党政办公室负责会议纪要的记录，并于第二天及时出具会议纪要内容，发送给集团各级领导和所有的下属企业。

8.答：

1、集团下属各企业具体组织全面预算运行的情况（概括性评价）。

2、集团下属各企业经批准的全面预算的情况（生产纲领指标）。

3、集团下属各企业全面预算实际运行的情况（完成情况评价）。

4、集团下属各企业全面预算运行例外情况（例外汇报）。

5、集团审计处对全面预算运行情况作出的审计评价（分解指标评价）。

6、全面预算运行中存在的问题以及集团审计处的建议措施（分析差异原因，提出改进建议）。

7、集团要求报告的其他情况。

9.答：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核企业或个人所能影响。

可测性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。

重要性：指标项不宜过多，注重于对企业业绩有直接影响的关键指标，一般为3-5个。

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核企业或个人经过努力达到。10.答：

1、有利于促进集团下属各企业依据全面预算管理制度的规定行使预算管理职权。

2、有利于集团下属各企业加强对本企业全面预算运行的管理。

3、有利于集团各级领导对集团下属各企业全面预算运行的监督。

4、有利于提高集团下属各企业全面预算管理水平，更加科学合理的利用资金，提高资金的使用效率，杜绝浪费，增强资金的保值增值能力。11.答：

1、集团下属各企业按照集团总经理审批的全面预算情况，集团下属各企业预算执行中的调整情况和预算收支变化情况。

2、集团下属各企业年度生产预算是否严格根据批准的年度预算进行生产的情况。

3、集团下属各企业按照批准的年度费用预算及用款计划等情况。

4、集团财务处依据批准的各公司全面预算情况收到和支付预算资金情况。

5、集团财务处依据批准的年度预算对资金保值增值预算情况。

6、集团下属各企业经批准的基本投资建设使用资金及用款计划情况。

7、集团下属各企业经批准购置固定资产资金使用和用款计划情况。

8、集团下属各企业完成预算的分析情况。

9、集团财务处运用财务系统管理财务收支的财务会计核算系统。

10、集团授权的、及其与预算执行情况有关的其他事项。

12.答：

1、泄露企业秘密和商业秘密的。

2、依法应当回避而不回避的。

3、玩忽职守，违法失职的。

4、滥用职权，徇私舞弊的。

5、其他应当依法给予行政或者纪律处分的行为。13.答： 1.集团全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。

2.集团预算管理办公室：集团预算管理办公室分析整理所有下属企业的月度成本经济分析会议结果，指导下属企业做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。

3.集团人力资源处：依据全面预算管理制度，与下属企业的人力资源部门配合，根据下属企业具体情况，协助制定并监督执行具体的绩效考核办法。

4.集团综合业务处：组织，协调全面预算管理制度的修订及预算执行的全过程。

14.答：

切实可行：所有的下属企业都认为要切合本公司的实际经营情况及生产工艺流程

可操作性强：制度要做到真正的指导各公司，具有实际可操作性 全面性：整套制度要涵盖全面预算的方方面面 条理清晰：论述某一个流程要求逻辑性强 简洁明了：用简洁明了的语言来描述整套制度

第二篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第五篇：公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

第一章

总

则

第一条

为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

第二条

本制度所指的预算与会计一致。预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。

第三条

适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。

第二章

预算管理的基本任务和环节

第四条

公司预算管理的基本任务：

全面预算管理的基本任务是:

根据公司战略发展目标，确定公司经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。

第五条

全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）

（三）预算分析与考核控制环节。

第三章

预算管理的组织机构和职责

第六条

公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。

第七条

公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：

（一）根据公司全面预算指导思想和发展规划，确定预算指导思想和预算指标；

（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；

（三）审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案；

（四）监督、检查预算执行情况；

（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第八条

预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要职责如下：

（一）组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施；

（二）组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司《预算方案》，提交预算管理委员会审批，并办理上报手续；

（三）提出预算的考核意见，与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，按月汇总预算执行情况及部门分析报告，上报预算管理委员会；

（四）收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础资料。

第九条

综合事务部、计划财务部、市场发展部、大数据部等相关专业部门负责编制专业预算。主要职责如下：

（一）根据预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；

（二）负责专业预算的编制工作，拟定专业预算方案；

（三）参与各项预算的综合平衡工作；

（四）检查、分析并定期汇总专业预算执行情况的信息资料，送交财务部；

（五）提出专业预算的调整方案；

（六）提出专业预算执行结果的考核意见。

第四章

预算管理的范围与内容

第十条

公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十一条

公司预算管理应认真贯彻执行公司的各项方针政策，以充分提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，合理分配和使用预算资源，全面控制公司经济活动。

第十二条

公司预算管理的内容包括：

（一）经营收支预算：反映公司业务发展目标及其各项构成要素，预算责任部门为：大数据事业部、市场发展部、事业部。

（二）资本性支出预算：反映预算期内资本性支出的财务安排，预算责任部门为：市场发展部、计划财务部、综合事务部。

（三）财务预算：分为经营收支预算、资产负债预算、资本性支出预算等。预算责任部门为计划财务部。

第五章

全面预算的编制与审批

第十三条

全面预算的编制原则：真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则、准确性原则。

第十四条

全面预算的编制程序：先编制经营预算、资本性支出预算及其它支出预算，在此基础上再编制财务预算。

（一）每年11月初，总经理办公会确定公司下一的预算目标，下达下预算编制任务，提出具体编制要求；

（二）预算管理委员会根据公司预算的经营目标，于每年11月上旬召开预算编制准备会，确定公司下一预算编制的原则和要求；

（三）每年11月中旬至下旬公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算送计划财务部；

（四）计划财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，报预算管理委员会审查。

第十五条

全面预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月份召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）预算草案的审批流程：计划财务部-->预算管理委员—>总经理办公会。

（三）公司预算经董事会审批后，由计划财务部下达至公司各预算责任部门执行；

在预算上报、审批下达过程中，预算要经过自下而上、自上而下多次调整，计划财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算调整及编制工作。

第六章

预算执行与控制

第十六条

公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第十七条

上末，预算管理委员会负责以书面形式下达审批通过的分项预算。

第十八条

每月底，各部门、分公司负责制定详细可行的部门下一个月的《月度预算》，要求落实到具体项目及责任人。直属部门负责人审核，报分管领导审批后提交计划财务部；分公司需经理审批后提交计划财务部。

第十九条

计划财务部根据各部门上报的《季度预算》，按月分配预算资金，编制《资金月度使用计划》。超过预算开支的项目，计划财务部有权拒绝开支。

第二十条

每月3日前（节假日顺延），各责任部门应将上月份预算执行情况报计划财务部，对预算执行中存在的问题，各责任部门负责人应查清原因，做出差异分析报告。

第二十一条

计划财务部对预算执行情况每月对各部门的差异报告分析汇总及时反馈并上报公司预算管理委员会，确保采取有效措施加以解决，保证全面预算的顺利实施。

第二十二条

每季度初10日内（节假日顺延），预算管理委员会组织召开

“上季度预算执行情况分析会议”，由计划财务部公布各部门、分、子公司预算事项和预算资金的完成情况，以及对各项预算支出进行考核。同时讨论公司《下季度预算（草案）》，经公司预算管理委员会讨论通过后，由各预算责任部门负责下达执行。

第二十三条

终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送计划财务部初审、汇总后，由计划财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、总经理办公室审批。

第七章

预算的调整

第二十四条

为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上，当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。

（一）企业体制改革。

（二）业务经营范围变更。

（三）国家宏观政策大幅调整。

（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

（五）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。

（六）大型自然灾害的影响等。

（七）公司内部重大政策调整等。

第二十五条

预算需要做调整的，相关部门需将调整预算申请上报计划财务部，计划财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案后报预算管理委员会；计划财务部无法平衡解决的，直接报请公司预算管理委员会调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。

第八章

预算的考核与监督

第二十六条

公司预算考核采取月度（季度）考核方式，由预算管理委员会进行。

第二十七条

公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

第二十八条

公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。

第二十九条

公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施预算管理委员会监督和计划财务部审计监督。

第三十条

预算监督检查的主要内容为：

（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；

（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；

（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；

（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；

（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第三十一条

公司建立预算内部稽核制度，计划财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。

第九章

附

则

第三十二条

本制度适用公司与旗下分支机构。公司旗下的全资、控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行；参股公司参照执行。

第三十三条

对违反本制度者，公司将追究其责任。

第三十四条

本制度接受中国法律、法规、相关机构公布的规范性文件以及本公司章程的约束。本办法未尽事宜，依照国家及地区现行法律、法规的有关规定执行。本办法与国家及地区现行法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。

第三十五条

本制度解释权归公司计划财务部所有。

第三十六条

本制度自下发之日起生效实施。