全面预算管理经验交流材料

第一篇：全面预算管理经验交流材料

全面完善管理体系 加强预算过程控制

要实现全面预算管理，必须明确预的目的，算的程序、过程的控制以及全面的分析考核。为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程控制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。

一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺利推进

09年以来，按照工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解---材料预算---材料管理---两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深入开展提供了保障。

1、指标分解到岗位。实现全面预算管理的最终落脚点是岗位。根据矿下达的安全、产量、经营等指标对下月工作进行安排部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。

2、经营预算无漏洞。材料预算是为了备齐安全生产必须材料提前进行统计，也就是算的过程。为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采用了岗位--班组--区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。

3、材料管理一支笔。在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工使用的材料由班组核算员签字。

4、两级考核作保障。要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”绩效量化考核体系。二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。

二、强化过程控制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效

全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。为此，我们从降低维修费、减少材料投入入手，建立了井下维修班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，鼓励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了安全高效的目的，提升了经营管控水平。

1、开展自主维修，把好设备维修关。我们从检修班中抽调部分员工成立了井下维修班组，发挥维修车间的作用，通过对调高油缸等小型设备和配件等进行自主维修，每月可节约资金近10万元。

2、开展回收复用，把好材料的回收关。按照不同工作性质，以班组为单位规定了需要回收的项目，鼓励班组与班组之间开展回收竞赛，达到了降低消耗的目的。

3、开展小改小革，实现岗位增值创效。要发挥好岗位的作用，就要鼓励岗位工积极开展岗位创新。例如，由于大采高工作面专用的4800支撑掩护架的一级护帮板的连杆尺寸存在设计上的缺陷，每次移动护帮板都会挤断输液油管。针对这一难题，采煤司机经过反复研究实验在连杆上焊接了一个限位块，成功的解决了挤油管的问题，三、加强分析考核，明确职责，确保全面预算管理无缝覆盖

责任体系、流程控制、运行监控是全面预算管理的三个重点，缺一不可。在如何做好运行监控这方面，我们采用了日考核、旬检查、月分析的办法，进一步明确了岗位、班组的职责，加强了对经营管理工作的分析考核，保证了预算管理的无缝覆盖。

1、坚持日考核，在细化上下功夫。突出细节考核，是杜绝材料浪费的关键。我们建立完善了《材料领用制度》、《材料发放制度》，明确了各种工具、材料以及配件的领用方式，建立了区队、班组、岗位三级材料管理使用台账，每个岗位所需材料小到螺丝大到钢棚都必须经班组长、班组核算员、以及区队领导签字后方可领用。

2、坚持旬检查，在量化上下功夫。量化检查的目的是为了规范材料的使用管理。要求对照区队材料管理使用台账、验收台账以及工作面各种材料的使用情况进行检查，对于现场情况与台账不符的，认真分析，查明原因，严肃追究责任班组及岗位的责任。

3、坚持月分析，在谋划上下功夫。要建立预决算闭合管理体系，就要做到事前有预算、事中有控制、事毕有决算、事后有考核。每月底技术员、材料员对当月材料成本投入支出情况进行统计，对出现超支的，认真进行分析，查明原因，制定防范措施。

虽然，我们在全面预算管理方面已经取得了一些成效，但是相比兄弟单位还存在很大差距。下一步，我们还要在材料管理使用的流程、细节和考核上下功夫，实现经济效益的稳步提升。

第二篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第五篇：全面预算管理暂行办法

附件5

万鼎硅钢集团有限公司 全面预算管理暂行办法

第1章 总则

第1条 全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条 全面预算是对集团在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条 编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．集团上一实际经营情况和本预计的内、外部环境变化因素。3．本集团及各子公司预算管理办法。第4条 编制范围。

全面预算的编制范围包括集团所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对集团日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条 编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章 组织机构和权责分配

第6条 建议集团成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由总裁、副总裁、财务总监和各部门负责人组成。

第7条 集团预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订集团有关预算管理的制度或办法。附件5 2．讨论决定集团经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定集团预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定集团预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条 集团各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责集团及各子公司销售收入、销售费用的预算审批；负责集团及各子公司材料采购的预算管理。

2.投资管理部负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。3．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责各子公司生产计划的审批。

（2）参与各子公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责各子公司修理费的预算管理。

（4）负责各子公司技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责各子公司停（开）工损失预算管理。（6）负责各子公司工程投资的预算管理。

4．人力资源部负责集团及各子公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责集团及各子公司的预算考核兑现工作。

5．总裁办公室负责集团车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责集团会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

6．审计部负责集团内部审计费用的预算管理。

7.法律事务部负责集团涉及维法及诉讼的费用预算管理。8.技术开发部负责集团技术咨询及研发费用预算管理。

9.财务管理部负责集团各项审计费用的预算管理。及编制集团内本收支情况汇总，合理安排使用资金使用，控制费用开支，增收节支，多创效益。

10.上市筹备办负责上市前各项费用的预算管理。包括不限于支付财务顾问、聘请会计师审计、聘请律师及支付保荐人等费用，以及接待基金经理等的费用开支。

第3章 预算编制

附件5 第9条 预算编制原则。1．按照财政进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条 主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实集团核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条 预算的编制。

1．集团及各子公司各部门根据下一的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一的初步预算，并按要求上报集团财务管理部及各子公司财务部。

2．集团财务管理部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据集团及各子 3 附件5 公司对下的初步计划以及集团及各子公司的初步预算，编制集团及各子公司预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对预算草案进行充分讨论，由财务管理部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成集团及各子公司的预算。

4．依据预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条 季度预算和月度预算的编制。

1．集团各部门根据预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报集团财务管理部。

2．集团财务管理部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章 预算控制与差异分析

第16条 财务管理部根据总裁办公会批准、下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条 每月集团各部门及各子公司除根据集团财务管理部的要求报送相关财务数据外，还需报送财务预算执行情况说明，季度月未填报时必须填报预算重估数据。

第18条 每个财政结束后15个工作日内，每个部门报送上一的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务管理部综合各部门执行情况，向总裁办公会报告上一整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务管理部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条 各子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，应按超预算金额及时追加审批。

第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。第22条 关于费用的预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报集团财务管理部并由预算管理委员会最终审核。

附件5 第5章 预算考核与激励 第23条 预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导集团及各子公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。

第24条 预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对各子公司经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第26条 预算指标是对子公司负责人业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门及子公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条 考核的实施。

1．财务管理部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据各子公司效益情况和考核结果，由总裁办牵头每季度进行考核评比。第28条 根据财务决算结果，由人力资源部年终进行考核兑现奖惩。第6章 附则

第29条 本制度由财务管理部拟定，经预算管理委员会批准后实施。第30条 本制度的修订权、解释权归集团财务管理部所有。第31条 本制度自正式颁布之日起开始执行。