【Manager】实行全面预算管理

第一篇：【Manager】实行全面预算管理

实行全面预算管理，监控日常费用支出

Manager 杂记

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预算，通俗地讲，就是花钱的计划，每年花多少，每季度花多少，每月花多少，都是事先计划好了的，它解决了某项支出该不该发生，以及该发生多少的问题。通过对日常支出实施预算管理，可以有效地解决总经理拍脑子花钱，凭心情好坏花钱等弊端，公司可以不用担心费用会降低预期的利润，是投资者获取满意收益的重要保证之一。

公司通常在年末制定下一年度的支出预算。首先，公司管理层要和销售部门共同制定年度销售计划，如果有多种产品，还要分别制定销售计划。计划一定要分解，至于分解到什么程度，要根据具体情况来定，从时间来看，可以分解到半年，季度，月份，甚至是周和日，从人员看，可以分解到部门，班组甚至者个人。然后，各部门根据销售计划制定本部门预算，比如，生产部门根据销售计划可以制定出生产计划、原材料预算、直接人工成本和制造费用预算，同样，其它各部门也可以制定出自己的预算并分解下去，只是有些部门的预算不是与销售计划联系得那么紧密而已。至于预算要详细到何种程度，取决于管理者的理念，工作上追求完美的管理者，预算会具体到一张纸和一只笔的数量，我欣赏这样的人。最终，各部门预算汇总到公司管理层，管理层可以得出年度利润，如果投资者对利润满意，则批准预算；如果不满意，则针对他们认为的不合理支出与各相关人员沟通，要其削减，直至利润额满意为止，这个过程可能要多个来回。

预算一旦被批准，就完全成为了一种制度，是那种要不折不扣地执行，并且有专人监管的制度。谁来监管？当然是财务部门，负责预算执行情况监督的财务人员的主要工作就是这个，最好不要兼任其它工作。他要做到：天天看预算，周周评预算，月月结预算。发现了累计超支现象一定通知相关人员，要求其削减今后的支出来平衡，同时上报以引起管理层注意。预算一经批准轻易不得增加，如果必须增加，一定要走事先制定好了的预算修改程序。年终对于未达预算的，要给予适当的奖励；对于累计超预算的，原则上不予处罚，在下一年度弥补。

第二篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第五篇：浅议房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

浅议房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

一、全面预算管理的涵义及房地产开发企业中的特定含义

全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算四个方面的管理。

结合房地产开发企业的业务特点，全面预算管理应从公司经营方针、项目建设计划、本建设计划、招投标计划、投资计划、三项费用预算、资产购臵及报废计划、资金流入计划等方面进行公司的运营及内控，以及据此编制预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表和财务预算指标表，时刻监控企业的即时状况与经营目标的切合程度。

具体来说，房地产企业的全面预算管理以战略规划经营目标为出发点，根据市场情况编制销售预算，根据利润目标编制成本预算，根据项目建设指标编制三级成本的单方成本预算，根据公司组织架构及人员岗位情况编制薪酬福利预算，根据销售预算及自有资金情况编制筹资预算，以及根据销售预算、成本预算和费用预算编制税费预算，在项目启动之初，全盘掌握项目的盈亏平衡点，及时控制影响目标利润变动的因素。

二、房地产开发企业实行全面预算管理的必要性

㈠环境因素

2006年以来，国家逐步加紧对房市的宏观调控，各种限购政策不断出台，房贷利率不断提高，致使房地产需求市场无形中缩减；2008年，美国金融危机更加剧了中国楼市的持续低迷，中国的房地产市场有价无量。雪上加霜的是：构成房价成本的钢筋、混凝土、钢材、人工费等却一升再升，PPI以超过10%的增长速度增长，政府不断抬高土地成本，棚户区改造中的拆迁费用不断提高。一升一降，房地产开发企业腹背受敌。

在如此环境下，房地产开发企业只有练好内功，通过实施全面预算管理，导引公司从粗放式管理向精细化管理迈进，发挥专业优势，消化外部市场和成本增加所造成的不利因素，实现转轨变型。

㈡行业因素

自1999年以来，中国房地产市场发展迅速，随之兴起的房地产开发公司经过二十多年的发展，无论是市场占有率、建筑质量、施工合作单位等外部情况，还是人才引进、合同管理、工程管理、预算管理等内部因素，都达到了一定的规模。万科作为连续多年的地产龙头企业，其全面预算管理体系日臻成熟，早在2010年已成为地产行业争相学习的对象。

与之比较，近几年新建成的房地产公司，更需从各方面引进大公司的成熟管理经验，尤其是实行能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的全面预算管理制度，才能在地产行业的风起云涌中保持不败之地。

㈢税务因素

地产行业涉及到的税费达到十二种，根据税基和计算方法的不同，可以分为四大类：按照收入缴纳的营业税金及附加，按照薪酬及人员配臵缴纳的个人所得税、工会经费、残疾人就业保障金等，按照资产购臵及占有情况缴纳的土地使用税、车船税、房产税和契税，按照企业整体运营情况缴纳的企业所得税和土地增值税。

税负的轻重与全面预算息息相关。前三类的税负基本上与单一预算有关，例如：营业税金及附加源于销售预算，个人所得税源于薪酬福利预算，土地使用税、车船税等财产税源于资产购臵及报废预算。而第四类税负与销售预算、成本费用预算、税费预算紧密相连，甚至企业运营中发生的细微琐事都会直接或间接导致企业所得税或土地增值税的增加。譬如，企业在前期报批报建过程中，规划的住宅户型面积如果符合土地增值税法中规定的普通标准住宅的面积，那么在土地增值税汇算中住宅部分可能享受免缴土地增值税的政策。但是，一旦前期设计中户型面积超出普通标准住宅的面积的话，土地增值税的优惠政策就只能是天方夜谭了。由此看出，全面预算对于降低企业整体税负的意义。土地增值税作为地产行业的特殊税种，应国家宏观调控而生，一直是国家重点稽查的对象，而土地增值税的税率之高，可谓地产行业的头等税种。影响土地增值税的因素主要包括两大方面：收入和成本，如何达到土地增值率最低和利润最大，是地产企业必然考虑的问题。基于此，全面预算管理根据公司发展战略，确定项目预计利润率，逐步分解和细化，从项目报批报建、土地的招拍挂到项目的施工、预售证的办理，以及售房、交房进行全程的预算量化管理，寻找适应市场需求和满足公司利益的户型设计，寻求土地招拍挂过程中政府返还款的最佳方式，随时测算项目单方成本，测算土地增值税负最低和利润最大的平衡定价，以及关注交房过程中可能产生的不能在土地增值税前扣除的费用的处理办法，在整个项目开发过程对于土地增值税的把握与控制。

与环境因素和行业因素相比，税务因素更能从数字方面体现出地产企业实行全面预算管理的必要性。

㈣目标因素

可能很多企业领导者都认为收入越多，企业赚的钱就越多。其实不然，利润=收入-成本-费用-税金，要想小企业做大，大企业做强，只有利润最大化，而不是收入最大化，也不是现金流入最大化。而全面预算管理正是这样一个工具，通过整合企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流，优化资源配臵，将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化，从而实现计划、协调、沟通、激励、控制和评价等预算管理目标，完成企业的发展战略和经营目标，实现企业利润最大化。综合以上四个方面的因素，为了房地产企业的成熟健康发展，推行全面预算管理势在必行。