全面预算管理优化研究

姓 名

1.选题背景

从2014年伊始到2015年，长沙房地产企业经历一个调整期，很多的房地产企业经受着巨大资金压力。自2016年春节过后，长沙市房地产出现量价齐升的现象，房产和土地市场全面回暖，去库存成为主旋律。而在2016年11月，长沙梅溪湖片区更是以土地单价9241元/平方米刷新长沙市地王记录，土地单价超过2016年年初出现的长沙市当时的地王4147元/平方米122%。

从2017年3月18日开始，长沙市政府先后出具多个楼市调控文件，长沙市楼价调控组合拳不断升级，限购、限房价、限地价、限签以及限贷正式成为长沙房地产行业的主流。

在2017年10月召开的中国共产党第十九次全国人民代表大会中习近平主席提到，“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居”，房地产行业正式迎来新一轮的调整与洗牌。2018年房地产行业的调控措施未得到放松，房地产企业遇到前所未有的困境，一边住宅商品一经推出就面临着客户疯抢的状况，库存不断下降，而另一边可供购买的土地货值远远无法满足需求，这也就意味着房地产企业的可售货值在不断下降，而且还无法得到及时的补充。换言之，房地产行业的现金流周转速度在下降，且将来的现金流无法确定，同时我们还面临着中美贸易战争、中国金融体系的调整，最直接的影响就是房地产企业都需要用更高的成本才能获得贷款。

在房地产行业调整期中，我们迎来了一波又一波的行业调整，具有前瞻性、管理精细化并彻底执行的企业方可在其中拥有迎接挑战和拥抱新机遇的机会。无论是企业还是个人，任何的机会都将是给有准备的并有实力挑战机遇的公司与个人的。在实现社会资本整合和产业驱动下，最终我们的企业都将回归至最初的出发点，实现价值创造并且利益最大化。变革中求得创新，永找不足是我们永远的追求。

2.选题意义

随着企业的战略转型，会计工作者也实现着角色的转型。最初的财务会计根据会计信息编制会计报表，提供给企业管理者企业经营状况，在很多企业中并不受到重视。随着管理角色的凸显，财务会计不再仅仅是被动提供企业经营状况的数据信息的存在于企业各部门中，管理型财务需要运用多种管理手段，对企业经营情况做事前诊断，事后评估，管理、分析及评价，为企业内部管理和决策提供更加有价值的服务。全面成本管理赋予管理型财务新的使命和任务，我们不再只是简单的记账，我们需要从管理角度运用专业知识，结合企业长短期战略发展需要，提供建设性建议，提供更有价值的分析和反馈。我们既是企业的血液，我们也是企业的警报器，全面成本管理成为我们发挥这些重要功能的载体。

恒大园林集团有限公司成立于2011年，公司主要经营范围为住宅、写字楼、酒店、公寓、商场、停车场、会所及商业配套设施的开发、建造、出租、出售。公司正开发的项目地处长株潭城市群“两型社会”综合配套改革试验区的核心区和中部地区首个国家级新区——湖南湘江新区(原长沙大河西先导区)地带。占地面积409 亩，建筑面积近150 万㎡，涵盖住宅、公寓、购物中心、酒店、写字楼等众多业态。

但随着国家宏观调控政策的变化，行业竞争的加剧，资本市场收紧，利率攀升，可售货值不断减少，无法获取新地块的困境，公司面临着长期的战略转型。因此，战略导向的全面成本管理对企业显得尤为重要，对企业的持续长远的发展具有重要的意义：

1.有利于企业内部管控与长短期的战略规划的密切关联；

2.有利于企业战略转型和人员的储备；

3.有利于提高企业的核心竞争力，保持企业持续性健康发展。

3.文献综述

成本管理（Budget Management）称为“数字化”的规划，是企业在预测、决策的基础上，用数量和金额以会计表格的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。成本管理经历了成本控制阶段、财务计划阶段、目标利润导向的全面成本管理阶段以及战略导向的全面成本管理阶段。

全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业利益最大化，完成企业发展既定目标的管理方式，最终各项资源的分配均体现在财务的利润表、资产负债表和现金流量表上。

成本的观念最初产生于12世纪英皇签署的《大宪法》，其中明确表示：英皇未获得议会同意不得征税。简单来说，王室需要依靠自己管理财政收支，国会不为王室买单。在英国成本法定原则与税收法定原则几乎同时起源，成本是用来控制国王与政府支出，税收则是控制国王与政府收入。

成本制度虽起源于英国，但发展却在美国。引入的契机是为控制广告费用的支出，这也是对成本控制的内在要求，也是企业全面成本管理的正式开端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科学管理理论”为核心，强调在工业化大生产为背景下避免一切可以避免的损失与浪费，并引入“标准成本”和“差异分析”等方法进行产品的成本管控。另外，管理学理论中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论均影响着成本管理体系的建设。

随后，全美会计师与工程师引领了成本控制系统的研究，将成本成本的管理思路发展到了销售和财务费用的管控，进一步的在完善成本控制系统。1921年，美国参众两院通过《成本和会计法案》（The General Accounting Act of 1921），赋予总统向议会提交全面成本计划和独立审计的权利。这一法案对于成本管理是一个重要的里程碑，这也是一个重要的契机让很多企业了解到成本管理的概念，成本控制的思想进一步扩大。

1922年，美国著名学者麦金西出版的《成本控制》第一次系统的阐述了成本管理的理论及方法，成本管理被提升到强化企业管理的地位，此书的出版标志着企业成本管理理论开始形成。之后，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将成本引入企业管理中，至此，成本不再专属于政府部门，帮助杜邦化学公司克服家族制管理的束缚，也为通用汽车公司取得当时汽车行业的领先地位奠定了基础。

第二次世界大战结束后，社会新技术革命大规模应用于社会化大生产，跨国公司不断涌现，企业规模也成几何级的增长，随之而来的企业内部经营活动日益复杂，外部环境千变万化。为应对不断变化的内外部情况，成本管理不再局限于成本控制，还发展了成本行为、管理控制、零基成本法、滚动成本法、弹性成本法、盈亏平衡点分析法、变动成本计算法、差额分析法、现金流量分析法等等有助于管理的办法，这也进一步完善了成本管理制度。

随着人际关系学说、行为科学的形成与发展，成本管理也不再局限于数字经济，充分尊重人在经济活动中的作用，行为管理被引入到成本管理中。1952年，美国的学者阿吉里斯（Chris Argyris）发表了最早关于成本行为的研究。

阿吉里斯认为内部矛盾是导致成本执行产生差异的根本原因，建议成本的编制实现自上而下、自下而上的反复循环，这让成本执行者和参与者都发挥主观能动性。行为科学理论的影响下，人们将成本管理的对象从财务资源扩大到人力资源等整个组织的整体资源。成本管理化被动为主动，与组织绩效挂钩，著名管理学教授戴维·奥利认为成本管理是一个把组织所有关键问题整合到一个体系中的管理控制方法。

1965年，罗伯特·A·安东尼提出“管理控制系统”概念，将“管理控制”做为一个中间过程，实现向上连接战略规划，向下连接具体经营活动的控制方法。这一思想在成本不但考虑成本要紧密实际业务，还需要与战略计划的匹配度，促使成本管理的特性和作用的扩展。

最早由美国联邦政府农业部提出零基成本法，在美国前总统吉米·卡特全面推广下，在美国和加拿大政府得到业界大力推广。零基成本法的本质在于成本的起点在于零，打破传统成本固定思维，顺应频繁变化的内外部环境，操作性、可行性及可比较性更强，避免了传统成本弊端。此外，滚动成本的产生，将成本的编制周期从以会计年度一年一次转变成伴随成本执行和实际发生不断补充成本，使得成本周期始终保持12个月，不再受年度的限制，在最新变化的环境中，及时调整企业规划和预测经营活动。零基成本和滚动成本法的大力推广让全面成本管理得以发展和普及。

1992年，哈佛大学著名教授罗伯特·卡普兰与其合作伙伴诺顿共同提出平衡计分卡的管理方法，并应用于成本管理。在传统成本管理企业中，成本目标与战略目标并未保持一致，造成各部门的目标与企业总目标之间的差异，严重阻碍企业的发展和资源的浪费。卡普兰教授在保持原成本的基础不变的前提下，通过平衡记分卡将财务指标与非财务指标、长短期目标、内外部的串联、结果与过程等关系的平衡，形成了平衡记分卡成本模式，使得成本管理具有战略管理功能。

当信息时代的到来，企业资源计划（ERP）系统也应用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴随着建立业绩测评、报告机制、绩效管理、成本松弛情况、平衡计分卡的深入研究，全面成本管理的框架不断地壮大、丰富。

从以上重要的发展节点来看，成本管理的发展伴随着大经济的变化、政府和企业需求的转变而不断的改善、发展和调整的。在每一次调整和完善中，成本管理实现从数据到人的管理最终实现企业全面管理的过程，在这个过程中，全面成本管理得到完善及补充，才形成今时今日这一整套自上而下，自下往上的循环管理系统。

成本管理在我国起步较晚，在民国时期已有财政成本。在计划经济年代，我国的成本管理是非常具有中国特色，也是在这样一个特殊的年代，我国企业的生产经营不受市场影响，所有资源由国家统一调配。1978年，我国确立“计划经济为主、市场经济为辅”的新经济形态，企业开始追逐经济效益。在计划经济向市场经济转换中，对企业管理提出新要求，西方先进的成本管理被引入中国。

在20世纪50年代，我国企业开始实现以班组为绩效考核责任中心。改革开放以后，受西方管理会计方法的影响，我国开始全面推地企业成本管理，但仍处在摸索阶段。2000年至今，超过90%中国企业都启用了全面成本管理。

王斌（1999）最早提出成本编制与企业各发展阶段相结合的观点。初创期以资本成本为起点，增长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。然而每个阶段的单一性的选择局限企业的壮大与发展，特别对于集团企业而言，如此的成本管理无法与集团企业长期战略目标相匹配。王斌、高晨(2004)在《论管理会计工具整合系统》一文提出不可割裂的来看成本管理，需要整合成本管理与其他管理工具，成本本身并不是重点，更重要的是作为企业战略与公司业绩之间的联系。

于增彪和梁文涛等学者（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种传统成本编制方法所适用的条件进行界定，论证以每股收益或利润为起点编制成本的观点。同年，汪家常和韩伟伟等学者提出战略成本管理的基础是基于平衡计分卡的各项指标，引入非财务指标至成本管理体系中，同时强调财务指标和非财务指标的重要性，使得成本管理更加全面，实现长短期目标、局部与整体利益的平衡。在成本管理的实践中，考虑内外部评价相结合、结果评价和过程评价等问题。

徐志（2003）结合我国的国情，提出构建科学合理的政府成本收支科目体系；重塑成本编审组织系统，统一成本分配权；完善成本编制法律、法规，五项对策建议。

潘飞、郭秀娟（2004）在《作业成本研究》一文中，阐述了作业基础成本与企业战略、价值链优化的关系，并着重探讨了作业基础成本的编制及其差异分析。对于超越成本很多学者认为，虽然超越成本和相对改善合同更能推动企业整体绩效的改善，但并不是所有企业都适用。

于增彪（2005）介绍了Kaplan教授与Norton总裁创建的平衡记分卡，将平衡计分卡与传统的成本管理系统结合起来，形成了Kaplan成本模式，既有效地弥补了平衡计分卡的不足，又使成本管理适应了新的环境。他认为成本和战略连接的纽带是平衡计分卡，财务与非财务指标的连接是通过绘制战略图来实现的，成本与战略相连接为发挥成本在集团公司中的整合作用提供了新的途径。

郑石桥、王建军等（2008）研究在三种不同的激励机制下企业成本执行者在成本编制和执行过程中的博弈，揭示了成本管理中人的行为问题。

程玲（2010）论述了企业利润成本管理模式下的成本平衡点模型，阐述了成本管理运用与企业管理的结合。同年，高严在分析环境因素和行为因素的基础上,对成本人性、成本行为动机、成本行为模式和成本行为后果等影响成本的＂人＂的要素进行了探讨,指出不考虑不同主体的行为差异性而一味照抄成功的成本经验，是导致成本失败的重要原因，应系统借鉴行为科学、行为经济学及信息经济学等相关科学理论，权变地分析成本过程中＂人＂的行为，以解决成本中的现实问题。

谢志华（2015）论述企业成本是一种思想、一种制度、一种机制也是一种整合，为实现企业目标，成本是将企业内部资源按“事”和按“人”的配置系统，以此达到平衡。

范维红（2018）基于价值链分析视角，探讨ERP技术环境下的动态成本管理内涵、主要特征及编制起点、方法、流程等，对于企业科学、合理编制成本具有一定的启示和借鉴意义。

4.主要参考文献

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（一）研发内容及关键技术

1.研究内容

本文的研究思路主要从以下方面考虑：以恒大园林集团有限公司为研究对象，从公司成本管理的现状入手，综合公司面临的问题和大经济背景，设计全面成本管理的优化方案，在此方案的基础上，结合价值创造考核体系，提出可落地的全面成本管理优化执行方案。具体内容如下：

第一部分，阐述了本文研究的背景和意义，阐述了相关成本管理的理论基础与研究

综述，从而提出了本文研究的主要内容，阐述了本文的重要研究方法和研究思路。

第二部分，针对恒大园林集团有限公司目前现状，运用 SWOT 矩阵充分考虑外部环境优势和劣势、机会和威胁，具体分析自身问题、需求和发展要求，为企业全面成本管理的优化方案提供方向与指引。

第三部分，根据第一部分和第二部分的分析，理论结合实际情况确定企业全面成本

管理优化方案的思路和优化方案，抓住企业自身优势，大经济环境的机遇与挑战，为企业的长远发展奠定坚实基础。

第四部分，根据制定的优化方案，提供全面成本管理优化方案的实施路径以及保障

措施，以确保全面成本管理优化方案的顺利实施和落地，提高企业核心竞争力为

本文的最终目标。

2.论文章节结构

第1章 绪论

1.1 选题背景和意义

1.1.1 选题背景

1.1.2 研究意义

1.2 理论基础和文献综述

1.2.1理论基础

1.2.2 文献综述

1.3 研究内容与研究方法

1.3.1 研究内容

1.3.2 研究方法

第2章恒大园林集团有限公司全面成本管理的现状

2.1 企业概况

2.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理现状

2.2.1 全面成本管理的制度及流程

2.2.2 全面成本管理的组织体系

2.2.3 全面成本管理的内容体系

2.2.4 全面成本管理的编制流程

2.3 恒大园林集团有限公司全面成本管理存在的问题及分析

2.3.1 管理层对全面成本管理的认知不足

2.3.2 缺失长期全面成本战略管理

2.3.3 全面成本编制的随意性

2.3.4 全面成本管理的松弛现象

2.3.5 缺乏全面成本反馈机制

2.3.6 全面成本管理与考评机制、激励机制的脱节

第3章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化

3.1 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化思路

3.1.1 加强全面成本目标与执行的联系

3.1.2 建立全面成本与长期战略目标的联系

3.1.3 规范全面成本编制

3.1.4 有效控制全面成本的松弛度

3.1.5 加强全面成本执行监管和反馈机制

3.1.6 完善全面成本考评指标与激励方案

3.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化方案

3.2.1 全面成本目标制定与执行方案优化

3.2.2 基于战略指导全面成本系统优化

3.2.3 全面成本管理的编制体系优化

3.2.4 全面成本管理体系优化

3.2.5 基于各个信息平台建立实时全面成本反馈机制

3.2.6全面成本考评指标与激励方案的优化

第4章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的实施与保障

4.1 有效的全面成本管理实施路径

4.2 提升全面成本管理的保障措施

4.2.1 提升全面成本信息化管理

4.2.2 优化内部管控体系

4.2.3 有效的考核机制和激励措施

4.3 全面成本管理的预期效果

结论

参考文献

（二）拟采取的研究方法、工作特色、实施方案、技术路线及可行性分析

1.研究方法

1)定性分析与定量分析相结合通过资料查找和企业内部资料的定性分析，运用 SWOT 矩阵对恒大园林集团有限公司的全面成本管理进行研究及分析；查找目前恒大园林集团有限公司全面成本管理中存在的问题；

2)理论分析和实证分析相结合本文釆取理论研究与实证研究相结合的方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，对全面成本管理的相关理论进行了全面的梳理，总结全面成本管理发展过程中的精选理论，力图将全面成本管理实现可复制化。以恒大园林集团有限公司的全面成本管理为实例，将相关理论结合企业特点应用于实际。

2．工作特色、难点及拟采取的措施

1)工作特色

本课题采取理论与实际相结合的研究方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，针对现有的成本管理中出现的问题和面临的难题，提出有效落地解决方案，让企业在实现利益最大化的同时保持持续健康发展。

2)工作难点

全面成本管理在每个企业或者每个行业所处的位置都有些许差异，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大园林集团有限公司所处房地产行业正处于市场各项政策收紧，融资成本增高，客户一房难求的阶段，因此对企业高层领导的长短期战略思维的解读与把握，买房者心理变化，行业竞争的预判，成本收入的预测以及这些因素的相互影响等等都将成为工作的难点。

3)拟采取的措施

大量收集和阅读相关理论文献，借鉴国内外不同企业和研究学者的相关经验，深入学习，立足管理者和基层员工的多重角度，收集建议和意见，加强与企业高层的交流与沟通，整合财务数据，认真分析总结恒大园林集团有限公司的实际现状，理论联系实际，提出行之有效的解决方案。

3.实施方案

1）对恒大园林集团有限公司内外部环境的现状分解以及对恒大园林集团有限公司的影响；

2）详细剖析恒大园林集团有限公司的目前面临的全面成本管理问题；

3）理论与实践相结合，提出对恒大园林集团有限公司的全面成本管理优化思路和方案；

4）通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的确定，结合公司长短期战略发展需要，提供相应的实施路径和保障措施。

4.技术路线

根据以上研究内容和框架，本文的技术路线图如图1所示：

图1 技术路线图

5.可行性分析

1）丰富的企业全面成本管理经验：作者从事成本工作十余年，具有丰富的企业全面成本管理经验，对企业的全面成本管理和管理系统有较清楚的认识；

2）扎实的理论基础：通过课程的学习，对企业的全面成本管理理论与相关方法有较为全面的了解和掌握；

因而本选题的研究在理论方面和实践方面都是可行的。

1.研发基础

1）本文是建立在作者多年的企业全面成本管理的基础上，开展的研究工作，具有丰富的企业全面成本管理经验；

2）通过两年多的MBA课程学习，全面掌握了相关理论，有较扎实的理论基本功。通过对将理论与企业实践活动中碰到的现实问题相结合，力图寻找恒大园林集团有限公司全面成本管理优化方案。

2.进度安排

论文工作量预计为5万字左右，时间约一年。具体进度安排如下：

（1）2018年7月至2018年10月，提出问题、收集资料、检索文献。

（2）2018年11月至2018年12月，具体调查研究，完成草拟论文总体框架和一些章节详细内容。

（3）2019年1月至2019年4月，完成论文底稿。

（4）2019年5月至2019年6月，对论文进行仔细审查与核算、查漏补缺，弥补不足之处。

（5）2019年7月，论文答辩递交论文并参与答辩。

通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的研究，针对现有的问题，提出优化方案，争取在恒大园林集团有限公司的战略发展中起到优化并实现可复制和可推广的目标。

预期的研究成果与创新主要在于：将先进的全面成本管理理论与恒大园林集团有限公司的实际情况相结合，创立一种更有效的成本管理，建立新的价值创造评价体系，增加收入来源，优化成本结构等等，使企业具备更强竞争能力和持续发展能力。