全面预算管理 - NC解决方案

第一篇：全面预算管理 - NC解决方案

NC全面预算管理解决方案

网络时代的全面预算管理

 NC全面预算管理，借助先进的计算机技术，依赖网络信息系统，帮助企业实现全

面预算管理的信息化，成为企业进行内部管理控制的必然选择。

 NC全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有“全面、全额、全员”的特征。

 企业的经营管理管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。预算管理系统

为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。

全面预算的周期

 长期计划：企业未来3－5年的总体规划，为企业描绘出未来经营发展的蓝图，体

现出企业的战略思想。

 中期计划：从年度计划到季度、月计划，具体指导企业经营活动的各个环节，保证

企业的经营活动能够沿着预算管理轨道科学合理地进行。

 短期预测：以前期实际情况或其它数据为依据，通过各种算法模型实现对未来一段

时期内（旬、周、天）的预期和展望。

预算体系的建立

 销售起点型：适合于可以以销售情况调整生产能力的企业，比如家电、电子、服装

等行业。以利润/销售额为企业全面预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 生产起点型：适合于以生产能力为企业发展的基础，生产能力不便于以外部情况作

重大调整的企业。比如冶金、化工、电信等行业。以生产计划为全面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。

 专项起点型：适合于承接项目，比如建筑施工、项目型软件企业等。以项目总计划

为起点，分解生成子项目进度计划，再根据子项目进度计划分解生成其他相关计划预算。

预算编制的方式

 自上而下：就是由集团预算编制委员会先制定出总的计划，然后逐层分解到各单位，各部门。各单位对计划进行相应的调整后，再进行汇总。

 自下而上：就是由各单位、部门负责人先编制计划，然后汇总生成总的计划。集团

预算编制委员会针对汇总计划进行调整后，再形成各单位的计划。

预算的控制

 刚性预算和柔性预算：刚性预算就是要按照预算严格执行，超预算就不能通过；柔

性预算则在超过预算后，给出提示信息。

 总额控制和分项控制：总额控制就是可以对若干项预算项目进行综合控制，只要总

额不超出预算即可；分项控制就是对每个预算项目都分别进行控制。

 与预警平台的结合：提供计划预算的预警功能，系统自动检测，生成预警信息自动

通过网络传给相关负责人。

预算的调整

 预算编制完成后，在执行过程中，由于企业内外部环境的变化，会引起预算的偏差，当这些偏差达到足以影响到预算的控制与指导作用时，要对原来的预算进行调整。 调整后，原来的预算仍然保留，新的预算形成新的版本，有利于预算数据多个版本

直接的比较分析。

多角度、多层次的预算分析

 提供了及时、灵活的预算分析，在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供了异

常因素剔除的分析。

 分析内容包括预算数与执行数比较分析，预算数多个版本之间的比较分析等。 分析的方式在数字表示之外，还 提供了多种图形分析。

 上级单位能够及时了解到下级各单位预算执行情况，进行分析。

第二篇：久其全面预算管理解决方案

久其全面预算管理解决方案

1.方案概述

久其GMC集团管控为企业集团提供了基于信息化平台的全面预算管理解决方案，它通过灵活的多维数据模型、完整的预算体系、完善的流程管理、及时的费用控制和强大的数据整合能力，从集团管控的角度，为企业集团构建完整的全面预算管理体系。

久其GMC全面预算管理解决方案从细化公司整体发展战略和经营目标出发，通过分配企业的人力、财务、资产、资本等资源，强化预算的编制、调整、执行、控制、分析、评估等功能，以预算体系来监控战略目标的实施、实际开支的状况，并预测企业的现金流量和利润；通过业务与财务的协同管理，将财务会计流程与经济业务流程有机地融合，用事前的业务计划预算来控制业务和财务活动的发生和执行，并自动实现账务处理。

2.方案特色

久其GMC全面预算解决方案的主要特色包括： 基于多维数据模型的专业预算管理平台 方案依托于久其全面预算管理系统

将预算管理的最新理念和方法与先进的IT技术相结合，能够满足不同行业、不同规模和不同管理要求的企业对信息系统的要求

完整的预算体系

提供预算指标、维度、科目、表样、单据等预算模型设计功能

支持流程设置，以及主数据管理、权限管理、组织机构管理等，形成完整的全面预算体系

完善的流程管理

实现全面预算的全业务流程

满足自上而下、自下而上、上下结合的编制方式

支持本地化的预算归口管理

支持跨组织的审批流程

实现预算执行过程控制流程

强大的数据整合能力

专业数据整合方案，能够与主流的业务系统进行数据交换

通过映射配置，直接穿透到业务系统中查询明细数据

3.总体架构

全面预算从企业的发展战略规划开始，分解为支撑目标的战略举措，以企业全面预算模型为依托，实现预算编制、执行、分析、考核评价，并最终反馈到下一预算的目标，实现全面预算的闭环管理。将公司决策层的战略规划、公司经营层的业务计划、公司财务部门的财务预算、和公司考核部门的业绩评估融合一体。

4.应用价值

久其GMC全面预算管理解决方案不仅为集团企业带来管控模式和管理思路的变革，其价值还体现在系统体系的构建过程中。

多维描述多维分析

引导战略及经营目标正确执行

提供决策依据

建立预算体系

完善预算管理制度

提高标准化管理水平

规范流程管理

流程梳理，清理管理盲区

提高运营效率，增加企业价值

数据整合

不同业务系统间数据共享

提高数据利用率

第三篇：NC内控与风险管理解决方案2011（范文）

全面管理风险

提升企业绩效

为企业发展保驾护航

用友NC集团全面风险管理解决方案

用友软件股份有限公司

[在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。]

目录 走向世界的中国企业面临巨大风险...............................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 2 案例一：中国铁路建设沙特项目巨亏41.53亿元.................................................4 案例二：受累汤姆逊清算，TCL集团遭遇2.11亿元索赔....................................4 案例三：诺西收购摩托罗拉受阻，华为诉讼初步胜利........................................5 权威机构针对企业风险管理的调查分析................................................................5

实施全面风险与内控管理的困惑...................................................................................5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 缺乏全面风险与内控管理运作体系........................................................................5 全面风险和内部控制的管理流程难以长期坚持....................................................6 全面风险管理与内部控制管理分离独自运作........................................................6 风险控制评价工作量巨大，管理成本高企............................................................6 风险管理和内控管理报告输出困难........................................................................6 企业全面风险和内控体系建设思路...............................................................................6 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 路径一：先风险后内控............................................................................................7 路径二：先内控后风险............................................................................................7 标准的风险内控体系建设步骤................................................................................7 机构设立和计划阶段............................................................................................8 辨识风险/记录风险内部控制缺陷阶段...............................................................8 设计缺陷整改/健全内部控制阶段.......................................................................9 监督风险/内控措施有效执行阶段.....................................................................10 董事会报告及披露阶段......................................................................................11 5 企业全面风险/内控管理对信息化系统的要求............................................................11 用友NC全面风险与内控管理解决方案......................................................................13 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 本解决方案的应用架构..........................................................................................13 实现集团级风险管理的全流程管理平台..............................................................15 风险管理系统流程..............................................................................................15 实现多级风险信息收集管理..............................................................................15 支持多种评估标准和模型管理..........................................................................17 实现风险指标监控、自动预警..........................................................................19 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 6 实现风险应对管理..............................................................................................20 记录风险控制的评价与改进..............................................................................21 实现风险控制的监督与报告..............................................................................22 实现COSO全面风险综合架构，与内控体系整合...............................................23 通过风险应对方案建立与内控体系的联系......................................................23 通过内控系统完成与业务系统运作管理的结合..............................................25 通过内控审计评测，验证风险管理方案的有效性..........................................26 实现对业务系统的自动监控..................................................................................28 构建IT系统安全控制监控平台.........................................................................28 实现对业务系统关键流程的自动检测..............................................................30 建立集团级高性能、柔性开放平台......................................................................31 构建系统整合平台，风险信息门户..................................................................31 高效率、个性化柔性扩展开发平台..................................................................33

解决方案的价值.............................................................................................................34 6.1.1 6.1.2 6.1.3 实现全面风险与内控管理，提高企业竞争能力..............................................35 快速遵从财政部、国资委相关管理条文要求..................................................35 快速遵从SOX法规要求.....................................................................................35 走向世界的中国企业面临巨大风险

1.1 案例一：中国铁路建设沙特项目巨亏41.53亿元

10月25日，中国铁建公告称其承建的沙特轻轨项目因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加等原因，预计将亏损人民币41.53亿元。由此引发中国铁建股价剧烈波动，跌幅超过10%。

中国铁建2011年1月21日发布公告称，为妥善处理沙特麦加轻轨项目索赔事宜，上市公司中国铁建与其控股股东中国铁建总公司（国有企业）签署协议，后者向中国铁建支付20.77亿元对价，接手沙特麦加轻轨项目的未完工工程。由此，通过母公司承担损失的方式，中国铁建顺利保证财务账面上的盈利。

此事件凸显公司在海外工程项目的管理短板。

1.2 案例二：受累汤姆逊清算，TCL集团遭遇2.11亿元索赔

本该是“好事”，可终究酿出了“苦果”。TCL集团并购法国汤姆逊公司后不但业绩遭遇连连亏损，事端频发，如今受累法国汤姆逊公司清算，再次陷入财务压力困境。

2011年3月14日，TCL集团在停牌一天后公告称，法国南特商业法庭于3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元(约2.11亿元)，目前TCL多媒体已于2010财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。

实际去年就已经传出这个消息，TCL也立刻引起警觉，谋划对策。然而还是终究难逃与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算悲剧的波及。

格力空调副总裁黄辉表示：“格力这两年在巴西销量超过5000万台，中国企业在国外并购充满陷阱，一不小心就会翻身，并购涉及文化融合、法规等无法协调。逐步收购是格力的战略。” 1.3 案例三：诺西收购摩托罗拉受阻，华为诉讼初步胜利

在美国市场备受阻挠的中国最大电信设备供应商华为，终于赢得了一次阶段性的胜利。华为公司2011年2月23日晚间发表声明，称美国伊利诺伊州北区法院就华为起诉摩托罗拉公司和诺基亚西门子公司(以下称诺西公司)一案，正式做出裁决，颁发了初步禁止令。

该初步禁止令除了2011年1月14日法院发出的临时禁止令中要求摩托罗拉禁止向诺西转移华为的保密信息外，还增加了要求摩托罗拉聘请独立第三方进行华为保密信息的安全删除检查，及允许华为对诺西维护摩托罗拉设备的服务记录进行审计等要求。

而我们也注意到，美国议员在2010年10月底要求联邦通信委员会（FCC）重审自华为和中兴订购网络设备可能的“安全”风险。这意味着华为在美国的各种官司将长期纠结，为此，华为公司也预备计提5亿美金的诉讼费用。

1.4 权威机构针对企业风险管理的调查分析

德勤发布2011年《中国企业风险管理白皮书》。上榜企业共25家。调研结果显示，中国企业在未来三年将面临宏观经济、竞争和人才短缺三大风险。超过半数的受访企业称已经建立应对重大风险的基本流程，但仍需要进一步完善。只有10%的企业认为其风险应对流程非常完善。还有10%的企业表示，一旦发生重大或危急的风险事件，自己能在第一时间有效管理。超过50%的企业对大部分重大风险都能实时采取适当的响应措施。接近30%的企业只针对部分重要流程建立了监督与报告程序。实施全面风险与内控管理的困惑

2.1 缺乏全面风险与内控管理运作体系

企业缺少如何建立全面风险管理和内部控制体系的思路、方法论。或者缺乏专门的组织、工作流程和与之配套的绩效考核制度。2.2 全面风险和内部控制的管理流程难以长期坚持

全面风险和内部控制由于涉及企业的方方面面，可以说是全员参与，因此程序繁杂，涉及面广，大量手工工作致使管理成本增加，难以长期坚持。

2.3 全面风险管理与内部控制管理分离独自运作

体现在企业中经常把全面风险管理与内部控制管理进行分离，两套组织班子，两套工作流程。同时，这两个工作与实际的业务系统大多也是独立部署运作，仅仅局限在个别财务数据的提取分析，完全无法实现对业务过程的真正监控。

2.4 风险控制评价工作量巨大，管理成本高企

由于一个重大风险的应对措施，往往涉及多个业务流程、多个控制点和多个业务系统、多部门协同运作，因此控制评价往往需要采集多个环节的大量样本进行测试，然后进行综合评价，依赖于控制评价人员的测试方案设计能力、职业判断能力等等，工作量非常巨大，造成这部分的管理成本上升。同时为了满足控制评价的需要，业务部门也需要按照测试评价的要求保留各种资料文件，也造成相应的办公成本增加。

2.5 风险管理和内控管理报告输出困难

目前，中央到地方国资委，各地政府分管上市工作的部门，以及证交所、证监会等多家机构，都要求企业建立健全全面风险和内部控制管理体系，并能按时按要求提供相应的内部和外部审计报告，同时要求按照各自的样板格式内容进行提报，造成相关企业的管理人员必须 企业全面风险和内控体系建设思路

根据COSO委员会在1992年公布的《内部控制—综合框架》（也称“COSO内部控制框架”），以及2004年提出内部控制向全面风险管理转变，出台了《全面风险管理—综合框架》。

由此可见，风险管理和内控管理实际上是不同发展阶段的产物。但是由于中国国资委和财政部等机构发布相关政策所引用的框架基础不同，名称不同，导致企业要同时满足两个标准要求，也引发国内企业出现了分离两者，分别建设、两套班子等现象。所以，不同的企业也根据自身的条件提出了不同的建设路径，主要为以下两种：

3.1 路径一：先风险后内控

此类企业多属于国资委下属国企，在《中央企业全面风险管理指引》文件的要求和指导下，首先在集团内部建立全面风险管理体系，然后针对选择的重大风险进行内控建设。这种建设路径相对成本较低，但是容易受到主观判断导致部分重要的内控领域被忽略，而提高突发重大风险发生的可能性。

3.2 路径二：先内控后风险

此类企业通常多属于上市公司，或者已经在海外上市，基于萨班斯法案要求，或者国内财政部发布的《企业内部控制基本规范》要求，首先在集团内部建立比较完善的内控体系，然后根据国资委监管的要求，拓展风险信息搜集和目标设定的管理环节。这种建设路径相对体系化比较好，更能覆盖企业管理的方方面面，效益比较明显。

3.3 标准的风险内控体系建设步骤

实际上企业全面风险的建设过程应该涵盖内部控制管理的同步建设，建议企业一套班子、一套流程、一套制度统筹考虑一体化建设。因此本方案提供一个标准的体系建设步骤： 3.3.1 机构设立和计划阶段

A.主要步骤

a)成立专门职能部门（检查监督部门），定义监督检查部门职责分工； b)确定项目计划以建立/完善公司的内部控制； c)梳理现有内部管理政策/制度，明确权责分配； d)制定可持续发展的人力资源政策； e)进行针对性培训；

f)将内控项目计划承交董事会审阅。B.关键事项

a)管理层委任项目领导及项目小组；

b)高层重视并直接参与非常重要；管理层事先将内控项目计划向董事会汇报符合财政部内控基本规范中有关控制环境的精神：以董事会为内控制度之完整合理、实施有效之责任主体；

c)制定分批/分对象因材施教的培训计划，增进全员意识。分批/分对象地实施培训。

C.工作成果

a)制定项目小组制度，以及专门委派的职能部门或项目小组定义项目职责分工； b)制定项目实施具体计划； c)制定分批/分对象的培训计划； d)制作培训材料；

e)分批/分对象地实施培训。

3.3.2 辨识风险/记录风险内部控制缺陷阶段

A.主要步骤

a)设计风险评估标准，基于集团风险调查问卷汇总开展风险评估； b)设定风险容忍程度，确认重大风险及其相关认定及流程；

c)使用内控自我评估问卷辨识与记录工作范围内的企业层面和流程层面的内部控制活动；

d)记录各业务流程中发现的内部控制设计缺陷，汇总并提出整改方案。B.关键事项

a)以风险评估为基础，有侧重点地选择哪些下属部门/公司的、哪些业务环节需要进行内控建立健全的工作；

b)根据最佳实践和监管机构要求，设计内控自我评估问卷，并以此作为起点，逐步调整，建立适合公司的内部控制制度；

c)公司各级人员回答的问卷将为公司的工作提供富有效率的证据基础，而且也体现了内控全员参与的精神；

d)对在建立健全内控过程中发现的控制缺陷提出内控设计整改方案和时间表是非常关键的，这将为管理层增加长期价值，并非只是为了符合监管要求，而是为公司规范运作和长远发展打下更好的基础。

C.工作成果

a)风险评估标准；

b)确认项目范围和流程的风险评估工作表，风险地图；

c)内部控制手册(不兼容职责表，控制矩阵，流程图,流程汇编)； d)控制效果的穿行测试；

e)控制缺陷报告和相应的整改方案建议。

3.3.3 设计缺陷整改/健全内部控制阶段

A.主要步骤

a)根据整改方案纠正内部控制设计缺陷；

b)按照法律法规，部门规章及证券交易所上市规则的规定制定/完善内部控制制度；

c)更新内部控制的记录文件。B.关键事项

a)对监督过程中发现的内部控制缺陷，提出整改方案，采取适当形式向董事会，监事会或者经理层报告； b)跟踪监控内控运行整改方案的实施情况，不仅是合规的要求，也是提升公司执行力的关键。

C.工作成果

a)控制缺陷报告和相应的整改方案建议。

3.3.4 监督风险/内控措施有效执行阶段

A.主要步骤

a)制定风险内控监督制度，规范其程序，方法和要求； b)开展风险内部控制自我评价，出具内部控制自我评价报告； c)跟踪风险内部控制运行缺并及时改进。B.关键事项

a)应根据风险评估的结果，制定内控监督检查办法和内控自评和检查计划，使有限的资源被有侧重地运用到高风险的领域；

b)抽检管理层的内控自我评估问卷，通过检查和必要的抽样测试等手段确认内控自我评估问卷是否准确填写，并向总裁办公会及董事会报告测试结果。管理层内控自我评估加上检查监督部门循环抽查符合《指引》中内控框架下“检查监督”层面的精神；

c)跟踪监控内控运行整改方案的实施情况，不仅是合规的要求，也是提升公司执行力的关键；

d)监管要求指出，检查监督部门的工作资料，包括底稿和报告等需要保存十年。C.工作成果

a)在风险评估的基础上，制定风险内控监督检查办法和内控检查计划； b)设计开展内控自我评价和抽样评审的标准和工具，包括：风险内控自评的问卷，抽样测试的程序、方法和具体工作底稿； c)风险内控监督检查报告。3.3.5 董事会报告及披露阶段

A.主要步骤

a)董事会/审计委员会审核《内部控制检查监督工作报告》；并以此为基础制作《内部控制自我评估报告》形成董事会决议；

b)披露《内部控制自我评估报告》以及会计师事务所对该报告出具的核实评价意见；

c)以内控自我评估报告为基础，结合国资委风险管理报告模板框架，披露《风险管理报告》。

B.关键事项

a)董事会是公司内控制度之完整合理、实施有效之责任主体；

b)董事会应当根据监管机构将要出台的董事会议事规则以及其它相关法规的要求，采取适当的步骤和取得充分的资料，来支持其对公司内控有效性的决议，这些资料既应包括检查监督部门递交的《内部控制检查监督工作报告》；也应包括管理层提交的其他支持性文件，包括管理层的内控自我评估问卷等；

C.工作成果

a)根据上交所将要出台的董事会议事规则以及其它相关法规的要求，制定董事会内部控制检查监督清单（Checklist）；

b)制定董事会内部控制资料检查制度，制度中规定董事会应采取的适当步骤，来支持其对公司内控的决议或有重大内部控制缺陷时的披露程序； c)拟定《内部控制自我评估报告》、《全面风险管理报告》或者其他的披露文件。企业全面风险/内控管理对信息化系统的要求

在企业建立了全面风险管理和内部控制体系的基础上，企业对信息化系统的要求可以概述为以下几点：

A.建立适应集团企业全员应用的、集中部署的风险管理工作平台； a)完成风险管理的业务流程：包括从风险组织和管理标准设立、风险信息搜集、风险评估、风险应对、风险控制、风险评价与改进、风险监督与报告；

b)满足集团多层级、多部门的风险管理审批、评估等工作中全员参与、流程流转、信息互通的要求；

c)满足各类风险评估、应对、监督和评价信息的共计、汇总分析，支持各类外部监管机构的报告输出要求。

B.能够将全面风险管理与内部控制体系无缝集成；

a)达到风险管理与内部控制体系的集成应用，实现一套班子、一套体系、一套流程的统一管理；

b)通过风险管理的应对方案，实现通过内部控制体系实现风险控制的目的；

c)风险控制点可以直接控制业务系统的运作； d)实现业务系统数据自动支持风险预警、风险识别。C.实现风险控制节点监督的自动检测；

a)通过内控体系实现对业务系统风险控制点的自动监控，降低风险监督人工成本；

b)实现对现有各类业务系统安全控制的监察，防止由于系统安全策略和漏洞造成系统应用风险。

D.建立风险管理知识库，完善相应的绩效考核和保障机制

a)构建集团统一的风险管理知识平台，加强风险管理意识普及； b)设计风险指标，并根据控制效果评价影响相关部门人员的绩效考核。E.满足大用户量大并发的效率要求，支持后续应用变化引起的系统整合、个性化开发应用需求 5 用友NC全面风险与内控管理解决方案

5.1 本解决方案的应用架构

用友全面风险管理与内控架构公司治理层风险信息搜集风险评估管理风险应对管理风险监督与改进风险控制评价内控体系管理内控手册管理IT控制监控报告内控审计管理风险管理报告战略管理层企业绩效管理全面预算与计划管理集团报表与合并管理组织与策略管理业务经营层集团客户关系管理集团财务管理集团供应链管理集团人力资源管理电子商务应用集团资产管理行业特殊应用集团知识文化管理基础平台层身份与权限管理动态会计平台办公协同与门户流程管理平台集成应用平台预警平台二次开发平台商务智能平台NC全面风险/内控管理体系架构图

广义的NC全面风险与内控管理解决方案由依托于UAP平台包括业务经营层、战略管理层和公司治理层三部分，而狭义的全面风险与内控管理方案则专指公司治理层。其中，全面风险管理的业务运作可以用下图标示：

风险组织风险知识库风险分类风险问卷风险评估标准风险评估模型流程管理报告模板风险指标设置风险预警设置基础设置业务处理风险信息搜集突发重大风险风险评估风险应对管理重大风险应对风险执行跟踪跟踪改进报告风险预警分析与报告风险分布热图风险事件查询风险自检查询风险自评报告13

全面风险管理系统架构图

 基础设置层：本层是整个风险管理信息系统的平台基础，包括风险管理组织设置、风险分类与信息、风险知识库、风险预警设置、风险评估标准与模型、风险问卷管理等。构建整个风险管理的基础环境。

 业务处理层：本层是整个风险管理信息系统的核心业务处理部分。包括从风险信息搜集、风险识别与评估、风险预警和应对管理、风险应对执行与监督管理。实现集团多层级的协同风险管理作业，建立相关的标准流程和信息共享。

 分析与报告层：本层处理是风险信息查询分析和风险管理报告披露的部分。包括风险管理报告管理、风险热图和矩阵分析等。5.2 实现集团级风险管理的全流程管理平台 5.2.1 风险管理系统流程

全面风险管理集团设定风险识别周期制定风险识别问卷模板公司调整风险识别信息提交审核部门问卷提交公司部门下发风险识别问卷到公司下发风险识别问卷到部门风险识别提交部门内部审核风险收集与管理公司内部审核审批上报风险评估模板风险发生可能性评估标准风险影响程度评估标准风险评估分值设置公司评估结果确认规则固有风险评估上报评估结果审核提交风险分析与评价集团进行固有风险评估审批确认重大风险风险应对方案制定应对方案剩余风险评估全面风险管理系统流程

5.2.2 实现多级风险信息收集管理

 支持集团全面风险管理问卷的设计、下发与信息上报管理。 支持重大风险事件的上报管理。

【风险调查问卷下发】

【重大风险事件上报】

5.2.3 支持多种评估标准和模型管理

 支持集团多层级、多部门风险评估运作机制；  支持风险评估标准与模型建立；  支持评估结果自动选取标准。

【风险评估流程图】

【评估结果生成规则】

【固定风险评估】

5.2.4 实现风险指标监控、自动预警

 针对风险成因，设置相应的参照指标，可以是定性指标，可以是定量指标。其中定量指标可以设置报警区间，一旦满足预警条件，系统自动发送相关信息给指定人；

【风险指标设置】

 系统提供预警信息报送机制的设置，以各种方式传递。

【预警方式设置】

5.2.5 实现风险应对管理

 风险应对策略方案的管理；  建立与内控措施关联关系；  形成风险控制矩阵。

【风险应对方案】

【风险控制矩阵】

5.2.6 记录风险控制的评价与改进

 根据风险管理组织和岗位分工，支持风险岗位针对风险控制点的测试，记录测试结果，并进行统计分析

【风险控制点测试】

 支持对失效的控制点进行设计和运行缺陷的认定，并制定整改的时间和相关负责人。

【风险缺陷评价】

5.2.7 实现风险控制的监督与报告

 支持以风险为核心的各种信息搜集、评估、应对、控制执行测试等综合信息的报告式输出；  支持以word、excel、txt、html等多种格式输出系统内的信息，形成相关分析报告；  支持向外部风险管理和内控审计机构提供相关信息。

【风险管理综合报告】

5.3 实现COSO全面风险综合架构，与内控体系整合 5.3.1 通过风险应对方案建立与内控体系的联系

系统在风险应对方案中，建立与内部控制体系之间的对应关系，从而实现：

 风险应对方案直接对应内控措施，包括控制点、控制业务流程、监督措施、监督部门、监督岗位；

【风险应对与内控措施对应】

 内部控制管理手册中直接选取关联的业务风险，定义控制点、监督检查方法、业务流程等，实现双向的互相索引关联。

【内控手册维护】

5.3.2 通过内控系统完成与业务系统运作管理的结合

 提供关键业务数据审计线索配置与监控查询：包括基础数据档案，诸如客户档案、会计科目、银行账户档案等。系统可自动记录这些关键数据的变化日志，特别是编辑的时间、前后变化的对比、编辑人员等关键信息。

【关键数据审计线索配置】

 提供关键业务流程审计线索的配置与监控查询：指流程配置平台制定的业务流程，一旦发生变化，系统将自动记录变化前后的流程，以及变化的时点、操作员。方便审计人员追查系统控制变化的过程，防止非授权情况下对业务系统的改变。

【关键业务流程审计配置】

 提供关键控制参数审计线索的配置和监控查询：指系统中各种集团级别、公司级别的业务系统参数，可以设计参数变化的日志记录，便于审计人员和系统管理人员监控和追查。

5.3.3 通过内控审计评测，验证风险管理方案的有效性

通过内控审计平台，针对内部控制进行专项审计，并形成内部的审计评估报告：  支持内控审计项目计划、任务分配、工作日志和协同合作的项目管理；  支持设置内控审计工作底稿、工作组分发、底稿填报与汇总的管理；  支持内控审计评估报告的编写、签审、发布和内部传阅的管理。

【内控审计项目计划】

【内控审计工作底稿】

【内控审计评估报告】

5.4 实现对业务系统的自动监控 5.4.1 构建IT系统安全控制监控平台

当前企业越来越依赖ERP业务系统对于日常业务的管理，但是，如果业务系统没有足够的安全控制能力，或者说无法对系统的安全机制进行监控，那么整个系统输出的数据结果将存在很大的可质疑之处。

 授权监控：通过对关键用户、关键角色、关键功能、关键流程的设置，NC系统可以自动对这些关键点进行授权情况以及变化情况进行跟踪，形成相关的管理日志，并支持输出到指定格式的报告。

【关键功能设置】

【关键流程授权监控】

 互斥设置：系统内置内控措施当中不相容职责分离的模型。通过对关键业务流程的各个业务环节设置互斥，从而提供授权时的互斥职能检测，防止出现不相容职责授权失误。

【互斥设置】

 特殊日志报告：系统为IT管理人员提供一些特殊用户的监测日志，防止诸如系统管理员之类的特殊用户对系统造成数据干扰。包括：特殊用户（指系统管理员、帐套管理员）操作日志报告、离职人员报告、调配人员报告、不明身份人员报告（指无法与人员档案建立对应关系的用户）。

 安全策略监控：提供对于不同角色、人员密码策略的设置，以及策略变化的日志记录。

5.4.2 实现对业务系统关键流程的自动检测

用友NC系统针对主数据和业务流程的变动情况，自动进行日志记录，给出相应的报告，方便内部和外部内控审计人员进行管理过程的跟踪和评价。

【关键数据监控报告】

【关键流程检查报告】

5.5 建立集团级高性能、柔性开放平台 5.5.1 构建系统整合平台，风险信息门户

用友引进IBM的企业服务总线（ESB）平台，为企业围绕风险管理的各个业务系统进行基于信息管理服务的整合，实现跨平台、跨系统的风险信息整合披露和搜集管理，并完成风险

控制过程中要求的业务整合和流程控制。

【企业整合平台——企业信息服务总线】

为达到各系统的信息整合和互通利用，用友提供对各个业务系统基础数据的统一标准化管理平台——主数据管理平台，帮助集团IT部门统一集团内各企业业务系统的共有基础数据信息，统一发布机制和编码机制，为后续的集成和管理提供基础。

【主数据管理平台】

此外，为提高系统使用人员的应用体验，利于整个风险管理工作的顺利开展，用友提供

统一的风险信息门户，并可与企业的办公信息门户集成，实现统一登录、信息集成的应用效果。同时，在该门户可以集成风险知识库管理，便于风险管理的工作人员查找相应的案例、信息的沟通和制度的梳理保管等。

5.5.2 高效率、个性化柔性扩展开发平台

由于全面风险管理和内部控制管理系统，将是涉及集团内部各个企业、部门和人员的综合系统，因此必须能够满足大用户量、大并发情况下的高性能运作。用友NC系统已经在2010年9月发布《NC5.6 3万人Hpux的性能测试报告》。其中，平均反应时间、处理事务的能力、CPU利用率等指标均达到良好水平。

【NC事务平均响应时间】

UAP-NC平台除了提供标准的客户化交付模式外，可以通过功能强大的二次开发平台，根据企业应用的实际需求，进行贴身的项目开发，充分贴现客户的个性化。通过二次开发平台提供的各项工具，可以让技术或者实施人员方便地存取到UAP-NC平台系统资源，包括数据字典、表格、模板、组件、管理要素、控制函数等接口。

【开发建模管理】 解决方案的价值

基于COSO 框架的全面风险管理解决方案侧重于从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、利用IT 技术建立完善的风险管理流程和内部控制。帮助企业搭建风险管理的综合IT架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。

6.1.1 实现全面风险与内控管理，提高企业竞争能力

 能够形成企业上下统一的内部控制管理标准，并通过规范化与系统化的业务流程及控制节点保障内控制度的有效实施。

 明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据。 避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现。

 通过电子化的手段汇总整理内控体系建设过程中的相关手册、文档，避免在工作中翻阅大量文字资料，提升工作效率。

 对日常经营管理活动中出现的问题进行记录与跟踪以满足合规要求，并定期审核内控流程的执行有效性，生成内控评估报告。

 促进组织成员之间的信息交流和沟通，改善企业控制环境，提升内部控制管理效率。

6.1.2 快速遵从财政部、国资委相关管理条文要求

 涵盖财政部关于企业内部控制基本规范的17项控制内容和控制方法。

 覆盖国资委关于央企全面风险管理指引中要求的风险管理流程，特别是战略、财务、法律风险管理信息的搜集、风险评估、风险行为管理等方面

 符合深交所、上交所关于上市公司加强内部控制和信息披露方面的要求和控制点；

6.1.3 快速遵从SOX法规要求

 能够帮助管理层评估公司遵守SOX404法案的情况，保证内控报告的质量，提升管理层签署内控报告的信心。

 规范公司SOX404 测试工作的程序，提高SOX404测试工作效率，加强工作质量保证。 降低沟通协调的人力成本。

 降低遵从SOX 法案的长期成本，提高内部控制环境的整体效率。 统一国内公司与海外公司的内部控制标准和实施要求。

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。