全面预算管理知识点

第一篇：全面预算管理知识点

(一）预算模式介绍

1．以资本投入为起点的预算模式

以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标；

思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+．．．．．．；

优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展；适用于初创期企业或企业集团投资中心；

缺点：可能出现盲目行为。2．以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标； 思路：收入-成本费用=利润； 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压；适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式； 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够。3．以生产为起点的预算模式

根据企业的生产能力编制生产预算，然后以产定销，分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核时以生产量作为主要考核指标； 生产量=期末库存量+本期销售量-期初库存量；

优点：以产定销，便于使产能最大化，适合于有稳定的市场需求和市场份额，并且生产成本中固定成本所占比重较大的企业；

缺点：对市场因素考虑不多，有可能造成产品积压，占用资金量大，风险较高。4．以利润为起点的预算模式

以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复失算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要目标； 思路：利润=收入-成本费用；

优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本；适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心；

缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润。5．以成本为起点的预算模式

以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标；思路：成本费用=收入-利润；

优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力；适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心；

缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质。6．以净资产报酬率为起点的预算模式 首先确定预算期内的净资产报酬率，然后按照杜邦分析的指标体系对指标进行预算和层层分解，在分解的基础上编制各项预算；具有高度的综合性，适合于企业集团的预算管理； 优点：容易满足投资者的最低报酬率，覆盖面广，涉及到企业的所有预算；

缺点：指标体系复杂，不直观，分解目标及编制过程繁琐，对预算编制人员的财务专业素质要求较高。

7．以经济增加值为起点的预算模式

首先确定经济增加值，在此基础上按经济增加值的各项指标进行分解和编制各项预算； 优点：有助于强化企业的资本成本和价值创造理念，实现可持续发展，引导企业增加科技创新等方面的投入，遏制投资冲动，合理控制风险，防止企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量；

缺点：指标综合性强，确定指标的过程很复杂，编制起点确定的难度非常大。8．以现金为起点的预算模式

以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标； 现金节余=现金收入-现金支出；

优点：有利于避免财务危机，防范财务风险；适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业；

缺点：过于保守，可能错过发展机会。

（二）预算编制方法介绍 1．静态预算

静态预算（Static Based Budgeting）又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固

定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法； 优点：编制简单，易控制；

缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业。2．弹性预算

弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算； 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业； 优点可比性强，便于理解和掌握。编制步骤：

（1）确定业务量范围：固定费用的金额和变动费用的变动率只有在一定的业务范围内才是不变的；

（2）确定成本费用性质：划分为固定成本、变动成本和混合成本；（3）确定成本与业务量的关系及其表达式：如：Y=a+bX；（4）按表达式和业务量编制预算。3．增量预算

增量预算（Incremental Based Budgeting）是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法。4．零基预算 零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零 基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低。

零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在时必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况；特别适用于产出难辨认的服务性部门。5．滚动预算

滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份）便及时补充一个期间的预算。滚动预算是对定期预算的改进。6．作业基础预算 6.作业基础预算（Activity Based Budgeting）是建立在ABC基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法；

其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源。

（三）预算目标与目标利润

确定实现年度目标利润的经营目标 ①销售额的测算方法； ②销售量的计算。3．销售额的测算方法（1）量本利分析法

销售收入=目标利润+固定成本+变动成本；

1=（目标利润+固定成本）/销售收入+变动成本率； 1-变动成本率=（目标利润+固定成本）/销售收入；

销售收入=（目标利润+固定成本）/（1-变动成本率）。

【案例】

企业上一年度的销售收入8 000万元，固定成本2 400万元，变动成本4 800万元，预算年度

目标利润1 000万元，测算预算年度销售额。

预算年度销售额=（2 400+1 000）÷（1-4 800/8 000）=8 500（万元）（2）销售利润率法

销售利润率=利润总额/销售收入总额

实现目标利润的销售收入总额=目标利润/销售利润率 【案例】

企业上年销售收入16 000万元，营业利润1 500万元，预算年度目标利润2 000万元，测算 预算年度销售收入。

销售利润率=1 500÷16 000=9.375% 预算年度销售收入=2 000÷9.375% =21 333（万元）4．销售量的计算

（1）单一品种生产的销售量测算 有些品种很单一，那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单变，就可以算 出来了。

（2）多品种生产的销售量测算

多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。即按上年销售利润率计算预算

期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。【案例】

企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1 000万元，预算年 度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。

预算年度产品销售量=（10 000 000+800 000）/（120-80）=450 000（件）【案例】

企业生产3种产品，甲产品上年销售5 000件，单价200元；乙产品销售1 600 件，单价250 元；丙产品销售4 000件，单价50元；上年实现利润200 000元，预算年度目标利润300 000 元，测算预算年度的销量。

上年销售收入=5 000×200+1 600×250+4 000×50=1 600 000（元）； 上年销售利润率=200 000÷1 600 000=12.5%；

预算年度销售收入=300 000÷12.5%=2 400 000（元）； 预算期销售增长率=2 400 000÷1 600 000=150%； 甲产品预算期销售量=5 000×150%=7 500（件）； 乙产品预算期销售量=1 600×150%=2 400（件）； 丙产品预算期销售量=4 000×150%=6 000（件）。

第二篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第三篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理复习内容

全面预算复习范围

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。

14、全面预算执行监控的重点是什么？P19815、常见的预算编制方法有哪些？P16616、全面预算编制的起点有哪些？P161-P16517、全面预算的考核过程是怎样的？P25418、不同行业全面预算的特点有哪些？如石油行业、房地产行业等P179和P183