某股份公司全面预算管理实施细则

第一篇：某股份公司全面预算管理实施细则

全面预算管理实施细则

第一章 总则

第一条 为了加强资金管理，保证财务收支平衡，提高资金使用效

率，降低资金风险，持续降本增效，特制订本制度。

第二条 销售中心负责销售预算的编制；资源采购中心负责采购预

算的编制；加工中心负责生产预算的编制；项目部负责工程支付计划的编制；各中心负责部门费用预算的编制；

第三条 资金部负责现金收支总预算的平衡与编制；财务部负责成本费用总预算的编制；财务总监负责月度总预算的审核；总经理负责月度总预算的审批。各部门负责按批准的预算执行。

第四条 本制度依据中捷控股集团制订的《全面预算管理制度》、《资

金计划管理制度》并给合本公司实际情况制订。

第二章 销售预算的编制

第五条 销售中心负责组织销售预算的编制与初步审核工作。

第六条 各销售部门客户经理必须于每月25日前将本人负责管理的客户的销售、收款、费用开支计划进行预测，必要时可要求客户提供下月采购计划，按本制度规定格式及内容填报《销售收入预算表》、《销售预算明细表》、《销售预算总表》，包括客户名称、约定的收款政策、当月末（计划月初）应收账款余额、本月销售收入（与销售收入计划表对应项目相等）、本期限收款额（按收账政策编制）、（计划）月末应收账款余额。其中（计划）月末应收账款余额=（计划月初）应收账款余额+本月销售

收入（与销售收入计划表对应项目相等）-本期限收款额（按收账政策编制），本期收款情况必须符合已批准的收款政策。

第七条 销售部门主管将本部门审核通过各客户经理上报的《销售

收入预算表》、《销售预算明细表》、《销售预算总表》后，再进行汇总，将本部门的《销售收入预算表》、《销售预算明细表》、《销售预算总表》于每月26日前上报销售中心

第八条 销售中心将各部门销售预算审核汇总，于每月27日前将销

售预算交财务中心、加工中心、资源采购中心、经营计划部等相关部门。

第三章 生产预算的编制

第九条 加工中心负责组织生产预算的编制及初步审核工作。

第十条加工中心根据销售预算编制生产预算，主要包括生产量的预

算及主要生产费用的预算。其中：计划投产量=计划销售量+预计报废量+计划库存量-期初库存量；生产费用预算中主要对生产使用的主要材料、直接人工工资、易耗品消耗金额三项进行预计。

第十一条 生产预算必须于每月28日前初审完毕报资源采购中心、财

务中心相关责任人。

第四章 采购资金计划

第十二条 资源采购中心负责组织采购预算的编制及初步审核。第十三条 资源采购中心根据销售预算及生产预算编制采购预算。其

中：本期采购量=直销数量+生产需求数量+计划库存量-期初库

存量；生产需求量=计划投产量*定额消耗量；本期货款支付额必须按照采购合同及本公司采购付款政策的规定安排，本期应付采购款=已到期上期采购未付款+本期采购中的当期应付款；期末应付账款余额=期初应付账款余额+本期采购额-本期付款总额。

第十四条 采购中心负责人负责对采购预算进行初步审核，于每月29

日前报财务中心。

第五章 部门费用预算

第十五条 销售中心、加工中心因为已在销售预算、生产预算中进行

销售及生产费用预算，其他各部门负责人于每月26日前将下月需要支付的费用项目填列于《部门费用预算表》中。除日常费用只需要列明计划期计划付款额外，特殊的项目费用，应分别注明项目名称、概算总额，前期已累计付款额，计划期计划付款额、计划期累计付款额、未付款额。其中计划期累计付款额=前期已累计付款额+计划期计划付款额；未付款额=概算总额-计划期累计付款额。各中心负责人负责对本中心各部门的费用预算进行审核，严格控制费用支出。

第六章 投资预算

第十六条 购买土地使用权、新建房物建筑物、添置设备、购买软件

等投资行为的支出，应当列入投资预算。投资项目应当按照投资管理的程序，分别经董事会或总经理例会批准立项后方可列入预算项目内。

第十七条 项目预算由项目主管领导或项目所在中心负责人负责组织

编制。

第十八条 项目负责人或相关责任部门应当于每月26日前编制次月的《投资预算表》，包括项目名称、概算总额、已完成投资、本期计划付款额、计划期累计付款额、未完成投资等项目。其中：累计付款额=已完成投资+本期计划付款额；未完成投资=概算总额-计划期累计付款额。主管中心负责审核后报财务中心。

第七章 财务预算

第十九条 财务总监负责组织财务预算的编制，并对总体预算平衡负

责。包括现金（财务）收支计划的编制与平衡和成本费用预算与资产负债表的预算编制。

第二十条 资金部负责编制现金（财务）收支预算总表，应根据销售

预算、生产预算、采购预算、投资预算、部门费用预算，结合筹融资计划编制。分别根据表中所列项目，分经营收入、经营支出、投资收入、投资支出、筹资收入、筹资支出等项目填写。如果发现收平抵支，应及时向财务总监、总经理汇报，必要时可由财务总监召集协调会以便增收节支，确保平衡。也可向总经理提出预算调整建议，由总经理裁示。应于每月30日前编制完成。

第二十三条 财务部在资金部确认现金收支平衡的基础上，根据销售

预算、生产预算、采购预算、投资预算、部门费用预算、现金

预算编制编制《预计利润表》、《预计资产负债表》。应于次月1日前完成。

第八章 预算执行分析

第二十四条 预算经总经理批准后正式执行。

第二十五条 各部门应当严格控制各项支出，坚持降本增效。不得因

为已经列入预算的就一定要支出。确保本中心各项支出控制在预算指标以内。

第二十六条 财务中心对预算总体执行情况进行监督，并积极督促责

任部门增收节支，确保总体平衡及预算目标的实现。必要时应及时向总经理报告预算执行情况。

第二十七条 支出超过10000元的预算外支出项目，责任部门应书面

说明，经中心负责人审核后报总经理批准。总经理批准后的交财务中心调整当期预算。并可按正常手续报批支付。如总经理未批准，则不得报销。

第二十八条 每月2日前，各部门应当对上月预算执行情况进行分析，总结存在的问题并提出改进的方案，总结报告交财务中心。财务中心应于每月4日前对上月总预算执行情况进行总结，并将总结报告报总经理。

第九章 执行

第二十九条 本制度经总经理例会审议，总经理批准后正式执行。第三十条 公司财务中心负责将本制度报集团财务中心备案。第三十一条 本制度由公司财务中心负责解释。

附件1：《直接销售收入预算表》 附件2：《加工业务销售收入预算表》 附件3：《销售预算明细表》 附件4：《销售预算总表》 附件5：《生产预算表》

附件6：《采购预算表》

附件7：《部门费用预算表》 附件8：《投资预算表》

附件9：《现金（收支）预算总表》 附件10：《预计损益表》

附件11：《预计资产负债表》

第二篇：宝钢全面预算管理实施简述（本站推荐）

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

第三篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。