K3全面预算实施工作计划5篇

第一篇：K3全面预算实施工作计划

K3全面预算实施工作计划

汲总：

现将下阶段工作计划汇报如下，请审阅：

一、本周将完成如下工作：

（1）对全厂各单位下发本次动员会相关材料；

（2）成立预算专业组明确权利、责任及阶段工作目标（突出专

业处室牵头人作用）

（3）制定日工作计划。

确定的日工作计划是：

（1）14-15日由预算专业组进行表单设计、初步流程论证。

（2）16日进行流程撰写。

（3）18日流程及相关表单与实施单位见面；19日各实施单位对流程提出修改意见。

（4）20日至22日对修改后的流程再论证及相关批准程序。

（5）23日对预算流程进行最终定稿。

（6）25日至31日与金蝶专家进行业务流程论证及开发前方案落定。同时结束商务谈判。

（7）以上同时需要进行业务站点及系统资源的先期调查。

二、9月份工作计划

（1）详细流程编写

（2）各模块功能衔接

（3）相关制度编写

（4）考核指标制定 金蝶方进行程序编制

三、10月份工作计划

（1）基础数据搜集

（2）基础数据整理 金蝶方进行程序编制

四、11月份工作计划

（1）系统功能测试

（2）数据导入

（3）试运行

（4）功能、程序调整

（5）人员先期培训（部分单位先期运用）

五、12月份工作计划

（1）系统正式应用

K3全面预算管理实施小组

2008年8月13日

第二篇：宝钢全面预算管理实施简述（本站推荐）

宝钢全面预算管理实施简述

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立预算调整制度。宝钢预算调整的实现方式是编制季度滚动预算。季度滚动预算不仅是损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。

第三篇：全面预算讨论稿

山西压缩天然气集团有限集团 全面预算管理办法（讨论稿）

第一章

总则

第一条

为推动山西压缩天然气集团有限集团（以下简称本集团）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本集团的实际情况，特制定本管理办法。

第二条 全面预算管理的作用

全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。是以全面预算管理制度为依托，建立在集团总体战略目标基础上的目标责任体系。通过业绩评价和有效的激励机制，使集团各部门和各子分公司围绕着集团的总体目标而运营。

第三条 全面预算管理的目标

全面预算管理的总体目标是：建立一套适合集团的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现集团的整体优势，为集团创造“持续的竞争优势”。

全面预算管理的具体目标是：建立预算指标体系、信息反馈体系、激励体系和目标责任体系。预算指标及信息反馈体系为规范和控制、评价各部门各公司的行为提供标准和依据；预算管理中的激励体系为集团各部门全体员工实现集团的战略目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团各部门和员工在追求“个体”目标实现的同时完成集团的总体战略目标。

第四条

全面预算管理的基本原则 1.量入为出，综合平衡 2.效益优先，确保重点 3.权责明确，分级实施 4.科学考核，奖惩分明 第五条

全面预算的编制依据

1.国家的有关方针政策和国内经济环境及市场发展趋势 2.董事会确定的经营发展战略、阶段性经营计划经营策略 3.过去实际经营情况及本期预计实现的各项指标 第六条

全面预算管理的期间

1.短期预算为预算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中长期预算为3——5年。

第七条

本办法适用于山西压缩天然气集团有限公司各部门及各子分公司。

第二章

组织机构

第八条

集团全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位（包括集团各部门及各子分公司）。

第五条

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，委员会成员由总经理、副总经理组成。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算管理办公室主任由

兼任。成员由项目部、安全部、技术运行部、财务部、人力资源部、党群工作部等 部门人员组成。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团各部门和各子分公司组成。集团全面预算由预算管理委员会批准。各子分公司比照集团总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。

第九条

预算管理委员会的职责

1.审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。2.组织有关部门对目标利润进行预测。

3.审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。

4.审查整体预算方案及各部门各子分公司编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。

5.在预算编制和执行过程中，对各部门及各子分公司之间发生的分歧进行协调。

6.定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。

7.对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

8.对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

第十条 预算管理办公室的职责

1．传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门各子分公司预算草案的编制。

2．根据预算编制方针，对各部门各子分公司编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团的预算草案，报预算管理委员会审查。

3．为各部门各子分公司的预算编制、管理提供咨询。4．监控各部门及各子分公司的预算执行情况

5．编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

6．遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

7．协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第十一条

预算责任单位的职责

1．严格执行拟定的预算标准。

2．将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。

3．提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

预算责任单位按照性质和责任划分为成本费用中心和利润中心、投资中心。集团各职能部门为费用中心，各子分公司为利润中心和投资中心。

第十二条

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确从、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第三章

预算管理体系

第十三条

预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十四条

统一计划是指集团的预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各部门和各子分公司分解下达。已经下达的预算指标由各部门和各子分公司负责落实。

第十五条

集团各部门和各子分公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过定期召开业绩考评回忆，检查预算指标的完成情况，并根据既定的奖惩制度进行表彰奖励和扣罚。

第四章

预算编制

第十六条

集团预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求如下：

1.每年9月15日前集团预算管理委员会根据集团战略规划和董事会确定的经营方针，制定下一年的预算目标。每年10月1日前，预算管理办公室制定下一的预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算责任单位。

2.各预算责任单位按照集团预算管理委员会下达的全面预算目标，结合自身实际情况，按照统一格式，编制本单位（部门）的预算草案，于10月30日前报集团预算管理办公室。

3.预算管理办公室对各单位（部门）上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并与11月15日前反馈给各预算责任单位进行修改。

4.预算管理办公室在各责任单位修改调整草案的基础上，汇总编制 集团的全面预算草案，于11月30日前上报集团预算管理委员会审议。

5.审议批准后的总预算，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算责任单位（部门）。

第十七条

预算编制方针（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目标利润 2.各公司市场开发及经营方针 3.投融资计划 4.资本运营计划 5.部门费用预算编制方针 6.其他与预算有关的测算 第十八条

预算编制的分工

集团的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制草案”的原则确定。第十九条

预算编制的准备工作

在编制每年的预算之前，预算管理办公室与各责任单位要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期预算内的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第五章

预算的执行

第二十条

各责任单位负责人要与集团预算管理委员会签订预算目标责任书，奖罚分明。

第二十一条

预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织落实。将预算指标层层分解，落实到各部门、环节和岗位，构建“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

第六章

预算控制和考评

第二十二条

预算管理委员会负有预算监控职责。预算管理办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。

第二十三条

在预算执行过程中，各部门预算内支出由各部门经理进行控制，预算管理办公室负责监督，财务总监审批。预算外支出原则上由预算管理委员会审批。

第二十四条

各预算责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。

第二十五条

在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。集团预算管理委员会对各预算责任单位的费用预算实行总额控制

第二十六条

预算的节约额不能跨使用。

第二十七条

除下列两种情况之外，各预算责任单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。

1．无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。

2．技术性调整。（如延迟付款与提前收款）。

第二十八条

当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十九条

预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算责任单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。

第三十条 每年年末，各预算责任单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年2月1日前上报集团预算管理办公室，由办公室汇总后出具集团预算执行情况报告并上报预算管理委员会，同时报集团资料室备案。

第三十一条

为调动预算责任单位的积极性，集团要制定相应的奖惩措施。对各子分公司奖惩的基本原则是费用、成本、利润、投资全面考核，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”；确保全年预算的切实完成。对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。

第七章

附则

第三十二条 本办法由山西压缩天然气集团有限公司预算管理办公室拟定，经预算管理委员会批准后实施。

第三十三条

本办法的修订权、解释权归集团预算管理委员会。

第四篇：铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

铁路财务实施全面预算管理工作经验交流材料

以实施全面预算管理为主线 推动企业经营管理水平、综合效益同步提升

我们xxx单位运输里程长、任务重、运输成本占到全局近20%主。在实施全面预算管理过程中，认真贯彻上级财务处决策部署，坚持以狠抓大项目支出不放松，强基础、提素质、保必需、抓执行，切实将全面预算管理贯穿于企业经营管理的全过程，不仅实现了运输生产安全、有效推进了运输生产、成本、信息和人力资源的有机结合，而且按进度完成了路局下达的成本支出目标。

一、主要做法

（一）开展财务管理资源整合，建构新体制下适应跨区域财务管理需要的制度体系

在全面学习，深入调研、综合分析的基础上，针对段预算管理的全面性体现不够、预算执行缺乏硬性约束等方面存在的问题，从三个方面开展整合：

1.整合预算管理各项制度。为确保全面预算管理的顺利推进，我们组织全面预算管理办公室成员，先后整合了预算编制、执行、监控、分析、监督和考核制度、先算帐后花钱计划提报审批制度、预算管理定期督察警告制度、设备加装改造项目论证、审批、招标安全生产资金保证制度、大额资金使用报告制度、投资项目负责制和后评估制度、违规使用资金责任追究制度、成本控制定期分析自查自纠制和节奖超罚等16项制度，形成了目标明确、权责对称、制衡有效、奖惩分明的控制体系，为确保预算管理顺利实施提供了坚强的制度保障。

2.整合定额基础管理资源。在开展定额核查的基础上，统一了单耗、中修、维修、互换配件修理、整备、运行用油脂等主要直接生产费用支出定额标准；合理区分不同生产条件下成本支出水。的调研，在局、财务处的大力支持下，对方案进行了反复论证权衡，反复优化，确保燃油低烧工程顺利实施。在保证了正常运用的情况下，通过科技攻关和科技合作，将电加温装置改为锅炉供热加温，重新铺设φ100/φ65管径的水暖管路、油库的柴油管路加装保温层等方式，保证冬季全面使用了低烧0＃柴油，最大限度地节约燃油成本支出。以2007年年底的油价计算，冬季使用的－10＃柴油与0＃柴油每吨差价为329元，－20＃柴油与0＃柴油每吨差价为602元，－35＃柴油与0＃柴油每吨差价为821元，实施一个周期以来，全段共多节约燃油成本支出5100余万元。今年1-4月份，共节约燃油 吨，节约成本支出2300万元。

3.抓好修旧利废工作，延长配件使用寿命节约成本。制定修旧利废管理办法，明确修理的范围，划清修旧利废与正常修理之间的界限，对可修复的配件严格实行修旧利废，延长主要配件的使用寿命，提高配件的使用效率。对有修复价值但无修复能力的配件由检修车间负责收集并联系返厂维修。对完成较好的相关车间、科室按照节约额的12%进行奖励，同时对投入使用的修旧利废配件实行质量跟踪制度，对影响安全或未达到质保期而出现质量问题或报废的，追究相关人员的责任，并对其从严考核。

4.抓好水资源循环利用紧抠成本。坚持抓大防小、大小并举的原则，落实废水循环使用的要求，对生产污水坚持回收再利用，用于绿化用水；段内绿化浇水时间尽可能安排每日早晚时段，避开酷暑日照蒸发造成的有效水损失，仅废水再利用一项节约支出10万多元。如配件煮洗用蒸汽，及时向锅炉房提报供汽时间表，作业完毕提前通知停汽，最大限度地减少热蒸汽损失和蒸汽费用的支出。

（三）严格检查监督、确保预算执行全面受控

一是强化检查监督指导。为强化预算的监督，我们按照财务督察制度的要求，要求各车间、科室每月上报预算进度，财务科每月定期对各车间、科室的预算执行情况进行督察，对生产经营过程发现的问题对相关车间、科室进行质询，下发督察通知单，限期限时责令责任部门反馈整改结果，并对段成本管理提供考核依据、定期公布目标成本完成情况及考核结果；发现预算硬缺口问题和执行措施不力导致突破预算的，次月原则上不再拨付超支部分，对预算执行过程控制起到很好的作用。

二是抓好实时监控。借助现行的会计信息管理系统对各车间、科室经济活动业务处理进行实时监控，对预算内、预算外、超预算和反常事项实施系统超前预警提示，做到超前管理、超前防范。如今年3月份，针对下属单位生产用水严重异常的情况，财务科专门组织人员分析，经过与有关部门实地反复查表核对和问题追溯，发现管路漏泄严重，及时组织人员进行了抢修，有效堵塞了管理漏洞。

三是深化预算分析和评估。每季度召开段领导、各车间、科室主要负责人参加经济活动分析会暨预算执行分析会，对预算执行中的各种差异认真分析原因、找出存在的问题、制定针对性改进措施，做到事前成本有预测，事中成本有控制，事后成本有分析，保证对每一笔资金的用途、去向、使用过程心中有数。同时，严格落实问题责任追究制度，将成本控制纳入方针目标管理、纳入干部政绩考核，实行成本超支“一票否决”。今年上半年，有2个车间的11名干部因预算执行不力、导致车间材料超支分别受到800-1000元不等的考核。

四是健全和完善站段、车间两级资金使用的决策程序、规则和责任制。确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。建立资金监控、检查、追究的细则，资金使用的决策，审批的监管，做到有预算，有考核、有监控。如对加改、房屋建筑物维修及零小工程等大项维修支出由相关车间提出建议，职能科室进行技术论证，提出方案后，提报段领导班子会议集体讨论决定。为有效实施对异地车间的财务监管、规避资金风险，大额支出原则上一律由段集中支付，对此合理制定和下达异地车间核算点的核算内容，建立报销点报销等制度。对下属单位的（除个人报销业务）支付的超过2000元以上的项目由段长统一签字。

（四）多手段并举抓培训、努力提高财务人员整体素质

1.加强财务专业基础理论的培训。积极鼓励财务人员学习新准则，新制度，对具有一定潜力的中青年财会业务骨干，采取自学、委培、驻勤、专业互动交流培训等方式，选送到路局参加各种培训或专项工作组重点进行培训，通过专业培训切实使标准成为习惯。如在“三大”活动中,我们通过与其他单位共同协作举办了财务工作“学、练、比”交流会，采取讲课形式，内容涉及科目设置、凭证编制、帐簿打印、会计报表格式定义等，并结合帐务处理子系统、固定资产核算与管理子系统中应用技巧及常见典型问题处理进行了双向沟通交流，尤其是对口财务人员就本岗位如材料、燃料、工资等操作中遇到的难题进行了个别交流，使大家开阔了眼界。

2.加强专业财务的培训。实施全面预算管理，财务人员必须深入现场，了解段组织机构的运作情况，掌握新技术、新装备、新成果和企业管理的新动向，才能更好的指导工作、服务现场。今年以来，我们有意识地将财务人员的机务专业知识培训纳入干部培训范围，完成 名财务人员务专业知识补课，做到办班培训有财务人员参训、现场推标有财务人员参与、管理诊断有财务人员参加，切实使财务人员在培训和参与的过程中实现机务专业素质与财务专业素质同步提升，知识结构得到进一步优化，不断增强管理针对性和有效性，彻底改变财务人员行业知识缺乏的问题。以前，我们的财务人员职能就是记账、算账的单一管理，对构造原理、配件名称很少掌握，现在98%以上能够对现场设备头头是道。

3.积极开展财会理论学术研究。结合工作实际，我们申报多项科研课题研究活动，以进一步健全会计管理体系，提高预算管理水平。

第五篇：有效实施企业集团全面预算管理

全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合能力控制下属子公司。因此，保持集团总部对下属子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属子公司的控制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。

一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题

目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。

二、有效实行全面预算管理的措施和方法

1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。

2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设

立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4.实施重点经营预算控制、现金流量控制和投资预算控制。企业的经营预算是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。

5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略决定预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

6.企业预算编制要实事求是，要体现严肃性和科学性，内容全面、时间及时、形式灵活，避免搞数字游戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业需要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实际，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体

现科学创新原则。

7.建立信息反馈系统，监督预算执行和落实。为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。企业预算目标一经确定，应作为经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度，要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。