关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

第一篇：关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨

“凡事预则立，不预则废”。

全面预算管理始于世纪年代的美国，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国

家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。

一、企业集团与全面预算管理

企业集团是指以资本产权关系为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等或者综合能力控制下属成员企业。

保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。

从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。

二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析

一企业对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象

不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。

二预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏，战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

三全面预算松弛，预算指标有效性差

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算

第二篇：有效实施企业集团全面预算管理

全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合能力控制下属子公司。因此，保持集团总部对下属子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属子公司的控制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。

一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题

目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。

二、有效实行全面预算管理的措施和方法

1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。

2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设

立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4.实施重点经营预算控制、现金流量控制和投资预算控制。企业的经营预算是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。

5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略决定预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

6.企业预算编制要实事求是，要体现严肃性和科学性，内容全面、时间及时、形式灵活，避免搞数字游戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业需要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实际，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体

现科学创新原则。

7.建立信息反馈系统，监督预算执行和落实。为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。企业预算目标一经确定，应作为经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度，要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。

第三篇：企业集团如何进行全面预算管理

企业集团如何进行全面预算管理

对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。好范文，全国公务员

公同的天地www.xiexiebang.com全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：

（）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；

（）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

（）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；

（）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；

（）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。

（－）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

（二）预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：

（）首先由集团总部提出预算思想与目标；

（）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；

（）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；

（）预算管理委员会召集各子公司。

二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；

（）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

（三）预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

（四）预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科

学合理的奖惩制度。

（五）信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

（六）预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

第四篇：企业集团全面预算管理案例研究

企业集团全面预算管理案例研究

【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。

【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析

一、引言

“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。

二、全面预算管理发展、内涵及其意义

（一）预算管理发展

预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。

随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。

在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。

由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。

（二）预算管理内涵

全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可;全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。

（三）预算管理意义

（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。

（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。

（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

三、全面预算管理在上汽集团的应用

（一）案例简述

上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”）作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。

（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。

（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。

（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。

（二）上汽集团全面预算管理实践

（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）;并积极将其用于实际经营管理中。

集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。

（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。

（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。

上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”;在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。

（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）;生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。

（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。

上汽集团本部实施了SAP系统及其他辅助系统（如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。

上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息;其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。

由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。

全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围《财富》杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2014年位列第85名。

四、全面预算管理需要改进的问题

（一）强化预算目标管理

预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。

（二）强化预算执行管理

全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。

有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。

做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。

（三）强化预算管理认识

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。

全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识;二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。

五、结语

全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。

参考文献

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第五篇：全面预算管理提升企业集团经营管理水平

以全面预算管理提升企业集团经营管理水平

摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法,对企业集团而言,实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。企业集团实施全面预算管理,要以发展战略为导向,健全预算管理组织体系和预算流程,规范预算的考核和调整,以全面预算管理促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力,因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来,国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验,大都还存在认识上的误区,在实践上存在许多操作方面的问题,这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此,笔者谨就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。

全面预算管理具有全面控制和约束力,是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段,它不仅是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。

全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全员、全额、全程”的特点。所谓“全员”就是企业全体员工通过对预算过程的参与,把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比,从而最大限度地调动员工的工作积极性,达到企业资源的有效配置和利用;所谓“全额”是指预算金额的总体性,是根据企业发展战略制定的合理利润目标,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算,它必须真实地反映企业所有业务活动,并为业绩考评提供依据;所谓“全程”是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价,实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

二、企业集团实施全面预算管理的意义

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是行之有效的管理方法。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。对企业集团而言,实施全面预算管理更具有重要的理论和现实意义。

(一)有助于集团战略目标的实现

发展战略是企业集团基于内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划,是企业集团发展的方向。全面预算管理是集团战略管理的重要形式和有力保障。全面预算管理正是以集团发展战略为出发点,通过规划未来的发展来指导现在的实践,是对集团战略目标的具体落实与进一步量化,从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。通过实施全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保集团战略目标的最终实现。通过预算运行过程和结果的分析,对战略目标进行评估和修正,进而对集团发展战略起着全方位的支持作用。可以说,全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用,使企业的预算目标更明确,并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业集团的战略目标。

(二)有助于集团资源综合配置

企业集团实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。预算目标的确定和预算的编制是集团管理者对各类资源如何利用进行的事前控制,预算执行是对各类资源参与生产经营活动进行的事中控制,预算的差异分析和考评是对资源利用效率的事后控制。

全面预算管理通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的集团全体员工都能够明确自己的工作目标,从而有效激发职工的工作积极性。全面预算管理涉及到集团各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系,在全面预算管理的过程中,更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。

全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。

(三)有助于提高集团综合管理能力

实施全面预算管理,预算成为管理的载体,管理者通过对预算目标的控制实现了对集团经营管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑集团的发展战略,把握企业全局。实施全面预算管理,使集团涉及生产经营、对外投资、固定资产构建、融资计划、利润分配等重大事项的决策,不必再一事一议,而是结合集团的发展战略,按预算周期进行通盘考虑和综合安排,增进决策的科学性和可行性。实施全面预算管理,使集团各单位的现金收支、投融资活动、高风险业务都能够实时置于集团监控之下,通过预算的风险预警功能,能有效提升集团风险管控能力和风险防范能力。实施全面预算管理,可以使集团实现对各单位资金的统一管理,通过现金统一调度和投放,提高资金使用效率,节约集团财务费用支出。

(四)有助于正确评价各单位、各部门工作效绩。

在全面预算管理执行过程中,分解的各个分预算目标是考核各单位、各部门工作业绩的主要依据,通过实际工作与预算目标的比较,便于对各单位、各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,这种评价是比较客观公正的,因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

三、企业集团实施全面预算管理应注意的几个问题

(一)坚持以集团发展战略为导向

全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是集团的整

体作战方案。没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中,在预算目标的确定,预算指标和关键控制点的选择,预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

(二)健全预算管理组织体系

预算管理组织工作的效率,在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统,需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说,从整个集团的全面预算管理活动看,有两条行为主线:一条是由预算管理组织所形成的管理行为线,另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。

1.全面预算管理的管理组织

为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效,以确保最终实现集团战略目标,必须设置一个由董事会直接领导,并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定;审查预算草案并提交董事会审核批准;预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室,负责具体的预算编制、协调等管理工作,也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。

2.全面预算管理的执行组织

全面预算管理的执行组织是预算的执行机构,也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置,并无统一的标准,一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”,进而形成多层面的预算责任体系网络。

(三)以集权和分权相结合模式确定预算目标

在确定预算目标的过程中,预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境,另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性,同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象,并充分发挥预算的激励约束作用,一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。在集权和分权相结合模式下,集团确定预算目标的基本工作程序为:一是由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境,提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标;二是各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案,并按照集团管理级次逐层上报;三是预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调,这一阶段可多次循环,直至各方目标一致为止;五是预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准;六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。

(四)规范预算的考核和调整

预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估,对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,提出拟采取的改进措施。在预算执

行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标,然后根据集团所处行业的特点和考核重点,在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标,应根据预算执行情况进行奖罚,偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标,应对工作中表现优异的员工进行奖惩,偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学,可对不同预算完成情况进行模拟测算,以此事先了解方案最终奖惩程度,避免估计不足而导致风险。

预算执行有偏差,如果是执行不力造成的,根据考核和激励方案,应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的,应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先,应该严格界定调整范围,只有出现不可控制的因素,如市场需求或价格变化,设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现,才允许调整预算;其次,应该规范预算调整的权限与流程,有关的责任主体,应对预算项目的调整作出申请,依照规程审批后,才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,才能在出现难以预料的新情况时,使预算调整有序进行,才能增加全面预算管理的严肃性,而不会削弱预算控制的力度。