全面预算管理的几点体会

第一篇：全面预算管理的几点体会

全面预算管理的几点体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，2008年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有

效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及

预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

第二篇：全面预算管理学习心得体会

全面预算管理学习心得体会

通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和经营目标拟定预算目标，编制预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和具体方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的”定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的.偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。

对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。

因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。

第三篇：全面预算管理学习心得体会

全面预算心管理学习得体会

7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

第四篇：浅谈企业全面预算管理问题及体会

浅谈企业全面预算管理问题及体会

摘要：全面预算是以企业战略目标为出发点。以市场需求为导向，全面参与涉及企业生产经营各个方面的预算体系。本文主要阐述了全面预算管理需要注意的几个问题及其体会。关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会

l全面预算管理需要注意的问题

(1)必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。

(2)借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施ERP系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一个单独的功能模块，并与公司ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受地域限制，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。并可以按管理的要求设定相应的报表格式，简便、快捷、准确地将预算执行情况适时提供给不同的管理者，以满足其管理需要。

(3)强化预算编制的基础性工作。全面预算的各个构成部分是一个有机的整体，起着相辅相成的作用，财务预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。例如，业务预算需要公司将预算期内可能形成现金收付的成产经营活动细分为销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等子项目，通过对预算目标层层分解，将公司的目标具体化，将责、权、利明确到每一个部门和每一个员工。通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，明确任务、发现问题、协调改进，实行精细化管理，实现公司的战略目标。

(4)组织、建立良好的报告和监督机制。在全面预算的实施过程中，预算执行者定期和不定期的报告和对预算执行情况的监督是预算完成不可缺少的制度保证。公司应制定出各预算责任的承担者以及责任承担者的报告范围、报告时间、报告内容、向谁报告及例外报告等制度。同时还应指定相应机构或部门如预算管理委员会、审计部门、财务部门等对预算执行情况进行监控，及时发现和纠正与公司目标不一致的行为，保证公司目标的顺利实现。

(5)推行全面预算管理关键在控制和考核。全面预算管理是一个全程化管理，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。首先预算指标的下达，能起到预防控制的目的，将考核基准预先告知各责任主体；其次预算执行过程的监控，能起到检查监控的目的，将执行中出现的不利事项进行控制，并进行信息反馈；再次预算阶段性的分析、调整，能够肯定成绩，找出问题，分析原因，及时纠正预算执行中的偏差，适时依据生产经营环境调整预算，实现有效控制；最后预算结果的考核

评价，能起到指导控制的目的，同时为管理制定下一期预算提供预防控制的有效信息。

(6)制定关键考核指标。全面预算在编制时应遵循量人为出、综合平衡，全面、全额、全员预算，相互衔接的原则。因全面预算涉及公司业务的方方面面，在编制时应注意关键考核指标的选择，使考核指标既能反映管理者的目标导向，又能在实际工作中被简明扼要的推广运用。例如，利润中t3年利润、月利润目标是多少，收人中心产品销售量，应收账款的回收率，发生坏账的比率，成本中心单位产品的成本耗用、次品的比率等，将考核指标细分到

各个岗位，使员工有明确的目标，从而提高预算执行效率。另外考核指标的制定要符合公司实际，与公司的发展相适应，不能过高或过低，过高不利于调动积极性，过低不利于公司的发展。

2实行全面预算管理的体会

2．1应树立以战略目标为导向的管理理念

作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由企业的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制和执行。全面预算管理的过程必须取得从企业高层到员工的支持与参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、环节、人员行为观念的基本统一。

2．2应建立有效的全面预算控制机制

一是完善企业治理机构，优化预算控制环境。全面预算管理是在企业结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业要营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈；二是贯彻预算的刚性原则。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部既具有法律效力，必须严格执行。在预算的执行过程中，要考虑环境变化、或有事项、企业流程的结构性变化对预算执行的影响。预算调整要按照严格的程序进行，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性；三是确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险；四是建立信息反馈系

统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异并作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成；五是建立预算管理的预警机制。全面预算管理目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发挥，将非正常业务活动和风险控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失；六是强化预算的监督。预算的执行与监督是紧密相连的，有力的监督是预算有效执行的重要保证。要加强内审机构的权威，健全内部审计监督控制制度，内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性结果的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程性审计和监督。应强化事前预防和事中控制，实现经营管理处处有章可循，事事受程序制度制约。

2．3完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。而完善全面预算管理的考核和奖惩机制，必须建立关键业绩考核

体系。关键业绩考核体系就是根据企业全面预算目标，结合各部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理方法。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，形成制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人。同时，将各级岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

2．4实现业务与财务有机结合财务工作实际上就是财务资源的有效配置，一是明确财务部门与企业部门都是企业不可或缺的组成部分。即改变那种一说企业管理是财务管理为中心，就把财务高看一等的做法，也要改变那种一说企业是以业务为中心来展开工作，就把财务看成配角的做法。应从思想上明确各自的地位和职责；二是根据业务流程与需求来科学配置财务资源。业务部门需要财务资源时，首先必须画出业务流程图，根据业务流程提出财务自己需求，财务部门根据业务部门

提出的需求按工作节点一项一项地配置，最后得出财务资源配置总量；三是对配置的效果进行分析，作出决策，如果此项业务工作只能生产收入100万元，需要投入财务资源120万元，这项业务按目前的配置是投人多产出少，是否做，是否还有优化的方案，需要分析决策，让数据说话。一旦决策了，就严格按照业务流程和配置来执行，实现业务与财务的有机结合。

3总结

通过预算划分责任区问、权力空间、利益分配，也就是明确责任有多大，权力有多大，能获得多少的效益，在全面预算管理中，往往容易出现预算表报一大堆、层层汇总，而责任难以通过数据具体落实。例如，企业管理中过去有七乱：乱要人，总强调人手不够；乱占房，总觉得办公场所太小；乱购置，计算机手提、台式都要配；乱出差；乱开会；乱通讯；乱请客，全面预算就是要让每个人责任主体学会算账。通过预算，把这些费用按照科学的分配方法配置到责任主体，让每个部门、每个人都知道我消耗企业多少资源，我为企业创造多少财富，如果收入不够支出的，差额部分就是剥削其他人的劳动成果，长此以往就要考虑这个部门存在的必要性。只要通过预算让每个责任主体都成为可计量的价值创造者，企业价值才能达到最大化，企业才能生存和发展。

第五篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。