关于成立公司全面预算委员会（范文）

第一篇：关于成立公司全面预算委员会（范文）

关于成立公司全面预算委员会、全面预算管理办公室

建立公司全面预算责任网络的通知

各部门：

根据集团公司资产财务处下发的《江铃汽车集团公司预算管理制度》、《江铃汽车集团公司全面预算实施细则》等文件相关条款要求、并为了使公司能够更有力地推行全面预算管理：

一、成立公司全面预算委员会： 主任：冯幸平副主任：王士葆

成员：万春泉、余爱国、廖为健、陈钧、肖国庆、黄杉、段翔、谢华生、张文根、谢昕、朱国安、吴卓然、吴锋、宁闽、史英明、高勇 公司全面预算委员会的职责：

公司司全面预算委员会是公司实施全面预算管理的执行机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为非常设机构。在遵循集团公司“统一规划，逐级管理”的全面预算管理原则的前提下，其在公司内的主要职责为:

1、根据集团公司下达的相关制度、细则、并对集团公司下达的全面预算总目标进行分解，组织拟订预算管理办法及相关制度、年度预算的基本假设、预算目标、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控办法，报总经理批准。公司全面预算必须服从于集团公司的战略目标和经营目标。

2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改和调整提出建议；

3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经公司总经理审批后报公司董事会审批；

4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；

5、审查分析预算执行分析报告，提出改善措施；

6、协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

全面预算委员会的议事规则： 通过定期召开会议的形式履行其职责。

会议根据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持会议。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。

二、成立公司全面预算管理办公室：经营发展部 全面预算管理办公室的职责：

全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构。在全面预算委员会的领导下主要行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册、预算执行监控办法等，报全面预算委员会审议；

2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制预算草案或预算调整方案，上报预算委员会审议；

4、向各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行部门提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题、向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告；

8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

三、建立公司全面预算责任网络：

预算责任网络是以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括各部门、车间等。全面预算责任网络职责：

1、公司各职能部门根据职责分工，实行部门领导牵头责任制，主要包括销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、技术开发费预算、资本支出预算、长期投资预算、工资预算、工时定额预算、筹资预算等；

2、销售预算由市场部负责；

3、生产预算由制造部负责；

4、存货预算由制造部负责；

5、采购预算由采购部负责；

6、技术开发费预算由产品开发部负责；

7、资本性支出预算、长期投资预算由经营发展部负责；

8、工资预算、工时定额由人力资源部负责；

9、筹资预算由财务部负责。

四、各职能部门预算的编制职责

1、各职能部门除根据职责分工负责销售预算、采购预算、存货预算等业务预算工作外，还应负责本部门费用预算的编制和报送工作。

2、各职能部门要设立预算管理协调员岗位，直接受预算管理办公室指导和考核。

特此通知。

二00六年五月三十一日

主题词：成立委员会、办公室建立网络通知

南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司办公室二00六年五月三十一日印发

第二篇：公司全面预算管理制度

XXX有限责任公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条目的

为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。

第二条编制程序及适用范围

公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。

第二章组织机构及职责

第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。

第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。

第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：

1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；

3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；

5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；

6.审批 各预算执行单位预算外开支项目。

第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：

1.汇总编制公司预算；

2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；

第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。

第三章预算编制内容

第八条预算编制依据

预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。

第九条预算编制内容

全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算

业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：

营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。

投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。

人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。

期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。

营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。

税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。

第十一条资本预算

资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：

固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。

无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。

权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。

债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。

第十二条资金预算

资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。

资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。

第十三条财务预算

财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。

预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。

预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。

预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。

第十四条预算编制说明

预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。

第四章 预算编制程序

第十五条 预算编制程序

按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。

第十六条月度预算编制程序

综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序

第五章 预算外费用及例外事项管理

第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：

1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；

2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。

第十九条预算外费用支出审批程序

公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。

第二十条例外事项的审批程序

例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。

第六章 预算的控制、分析及考核 第二十一条预算的控制

经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。

第二十二条预算的分析

公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：

1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；

5.预算完成情况的预测； 第二十三条预算的考核

公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。

第七章 附则 第二十四条本制度由公司综合财务部负责解释。

第三篇：公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。

第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核

算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。

第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。

第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。

第二章 组织机构

第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。

第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条 预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。

第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。

第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体

工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。

第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。

第十九条 公司预算责任中心的划分

（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。

（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售

费用预算。

（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。

（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。

（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。

（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。

（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。

（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。

（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。

（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。

第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。

第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。

第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。

（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。

（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。

第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。

第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第六章 全面预算的执行与调整

第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。

第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部

门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和

财务目标的要求；

（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。

第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。

第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说

明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

第五十条 本制度自发布之日起实施。

第四篇：公司全面预算管理试题

一、单选题。

1.全面预算管理的特点不包括（）A.对未来的精确规划。

B.以价值形式为主的定量描述。C.以企业为导向。

D.以财务管理为核心。2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。

A.弹性预算方法

B.增量预算方法

C.零基预算方法

D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。

A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算

4.预算管理的主体是()A.国家 B.银行

C.事业单位 D.其他社会组织

5.全面预算差异分析的主体应该是()A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会

D.预算管理委员会

6.预算管理的核心是()A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理

D.现金流量管理

7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法

8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是()A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩 9.财务预算因素差异分析主要以()为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表

D.经营预算差异分析表

10.（）是编制全面预算的关键和起点。A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算

11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以()为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算

12.预算目标分解从定性的角度可分为（）A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.()是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.经营计划

14.通过预算编制可以进行()A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制

15.预算的决策机构是()A.董事会 B.经理

C.股东大会 D.财务部门

16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡

17.()既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标 C.预算控制内容

D.预算控制程序

18.20世纪80年代初期西方的()理论被广泛采用，推动了全面预算在我国的应用 A.管理会计 B.作业基础预算 C.战略预算 D.预算管理 19.1922年()一书，将预算管理的理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成 A.《预算控制》

B.《预算与会计法案》 C.《工业成本计算》

D.《企业经济计划——商业协调》 20.()是指历史上形成的（而非现职经理在确定预算目标时点形成）不能增值的资产，其形式大量地表现为应收账款和其他非增值资产 A.实物资产 B.沉淀资产 C.虚拟资产 D.无形资产

二.多选题。

1.根据产品生命周期理论，可将预算控制分成()

A.初创期模式

B.成长期模式

C.成熟期模式

D.调整期模式

E.预算期模式

2.财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括()

A.预计资产负债表

B.预计利润表

C.现金收支预算

D.资本支出预算

3.预算目标分解的方法包括()

A.经济增加值目标分解

B.利润目标分解

C.销售毛利目标分解

D.销售收入目标分解

E.成本费用目标分解 4.预算编制的程序包括()

A.自上而下

B.自下而上

C.上下结合D.上下并行 5.预算管理模式按控制的内容可分为()

A.以销售为核心的预算管理模式

B.以成本为核心的预算管理模式

C.以利润为核心的预算管理模式

D.以现金流量为核心的预算管理模式

E.以财务为核心的预算管理模式 6.全面预算管理获得成功的前提是()

A.高层领导的支持

B.合理的预算管理模式

C.全员参与和认同

D.基础信息的准确完整

E.财务人员素质的提高

7.企业整体预算管理目标的分解，通常采用的方式有()

A.倒挤的方式

B.固定比例分配的方式

C.基数法

D.因素分析法

E.自主申报的方式

8.平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从()来考察企业的业绩

A.财务

B.客户

C.内部业务流程

D.学习

E.成长

9.一个公司的全面预算管理组织体系通常包括()

A.预算审批机构

B.预算决策机构

C.预算组织机构

D.预算执行机构

E.预算控制机构

10.理解全面预算管理的“全面”本质，可从()方面入手

A.全面覆盖

B.全程控制

C.全员参与

D.全面动员

11.在综合业绩考评中，无论是评价体系建立还是具体评价指标设定上，都必须考虑下述原则：

A.目标一致原则 B.战略符合性原则 C.可控性原则 D.协调性原则

E.公平与公正原则

12.财务绩效定量评价指标由哪些方面构成 A.企业盈利能力状况 B.资产质量状况 C.资产运行状况 D.债务风险状况 E.经营增长状况

13.指标综合评价方法具体包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法 E.平衡记分卡

14.过程中的预算考评主要有哪些特征 A.预警性 B.定期性

C.关注关键业绩指标 D.持续性 E.综合性

15.全面预算分析的方法主要包括：()A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 E.因素分析法

16.KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，具体包括()A.具体 B.可度量 C.可实现 D.现实性 E.时限性

17.指标分解评价方法包括()A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.综合指数法 D.功效系数法

E.指标综合分析法 18.利用KPI进行预警，要求及时、重点反映实际业绩偏离预算标杆值程度在10％以上关键预警指标项目，其中标杆值主要包括： A.利润 B.销售收入 C.资产周转率 D.成本费用 E.投资报酬

19.所有者业绩关注的焦点是具有报表属性的()A.净资产报酬率（ROE）B.税后净利等财务指标 C.每股市价

D.经济增加值（EVA）指标 E.每股净利润

20.综合评价方法根据评价方法的特点可分为()A.指标分解评价方法 B.指标综合评价方法 C.综合指数法 D.功效系数法

E.杜邦财务分析体系

三．填空。

1.收回投资收到的现金：包括企业出售、转让或到期收回投资收到的现金，不包括实现的。

2.投资所支付的现金：包括取得投资所支付的、手续费等。3.预算编制宜采用、、的主与性编制方法。4.企业预算管理有两项职能，即 和，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。

5.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于 的编制，也可以按月滚动编制。四．简答题。

1.全面预算管理对现代企业的意义是什么？

2.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”，四个结合具体指什么？ 3．全面预算管理的预算方法包括哪几种？ 4.集团企业全面预算管理流程是什么？

5.预算成功的关键因素被专家归集为那几个方面？ 6.预算编制的要求和注意事项是什么？ 7.季度经济运行分析会流程

8.集团审计处应当在每年3月底前对上一预算运行情况进行审计，并出具审计报告。全面预算运行情况的审计结果报告包括哪些内容？ 9．全面预算绩效考核指标设立的原则包括哪几项？

10．集团审计处对集团下属各企业全面预算管理进行审计监督，它应当符合什么要求？

11．集团审计处依据授权对集团下属各企业全面预算运行情况进行审计监督的主要内容有哪些？ 12.当审计人员有哪些行为时，集团审计处会依法给予行政处分或者纪律处分；构成犯罪的，提请管理层依法追究其刑事责任？ 13．简述下述处室各自的职责及权限。

1.集团全面预算管理委员会 2.集团预算管理办公室 3.集团人力资源处 4.集团综合业务处

14.全面预算规章制度编写的原则有哪些？

单选答案：CACCD ABBCD CDAAA DAAAB

多选答案: ABCD ABC ABCDE ABC ABCD ABCDE ABCDE ABCDE ABCDE ABC ABCDE ABDE CDE ABC ABCDE ABCDE AB ABCD AB AB 填空答案1.投资收益

2.现金、佣金

3.自上而下，自下而上，上下结合 4.管理决策，管理控制 5.季度预算

简答题答案: 1.答：提升战略管理能力

有效的监控与考核 高效使用企业资源 有效管理经营风险 收入提升及成本节约

2.答： 第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

3.答：

（一）弹性预算

（二）零基预算

（三）概率预算 4.答： ①预算的编制

②预算调整

③执行、分析与考核。5.答：

1、领导重视

2、基础数据相对准确和完整

3、先进科学的信息系统的支持

4、预算模型与经营模型的吻合度

5、全员的参与和认同

6、预算实施的严肃性

7、考评与报酬计划能挂钩

6.答：

1、提高思想认识，切实加强领导。

2、夯实基础工作，加强部门配合。

3、统筹兼顾，总量平衡。

4、树立全局观念，抓住关键环节。

5、精打细算，从严从紧编制成本费用预算。

6、优化项目结构，提高资金使用效率。

7、围绕总体目标，层层落实预算。

8、科学严谨，规范预算编制。

7.答：

1、各下属企业负责人首先汇报上次集团季度经济运行分析会议发现问题的解决情况，及采取的措施和结果。

2、下属企业负责人汇报“季度工作总结汇报”。

3、下属企业负责人与财务部（科）负责人共同汇报财务数据分析。

4、集团总经理在各下属企业汇报结束后进行点评，并对产品成本情况、控制的措施及会议效果进行评价、总结。

5、集团党政办公室负责会议纪要的记录，并于第二天及时出具会议纪要内容，发送给集团各级领导和所有的下属企业。

8.答：

1、集团下属各企业具体组织全面预算运行的情况（概括性评价）。

2、集团下属各企业经批准的全面预算的情况（生产纲领指标）。

3、集团下属各企业全面预算实际运行的情况（完成情况评价）。

4、集团下属各企业全面预算运行例外情况（例外汇报）。

5、集团审计处对全面预算运行情况作出的审计评价（分解指标评价）。

6、全面预算运行中存在的问题以及集团审计处的建议措施（分析差异原因，提出改进建议）。

7、集团要求报告的其他情况。

9.答：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核企业或个人所能影响。

可测性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致。

重要性：指标项不宜过多，注重于对企业业绩有直接影响的关键指标，一般为3-5个。

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核企业或个人经过努力达到。10.答：

1、有利于促进集团下属各企业依据全面预算管理制度的规定行使预算管理职权。

2、有利于集团下属各企业加强对本企业全面预算运行的管理。

3、有利于集团各级领导对集团下属各企业全面预算运行的监督。

4、有利于提高集团下属各企业全面预算管理水平，更加科学合理的利用资金，提高资金的使用效率，杜绝浪费，增强资金的保值增值能力。11.答：

1、集团下属各企业按照集团总经理审批的全面预算情况，集团下属各企业预算执行中的调整情况和预算收支变化情况。

2、集团下属各企业生产预算是否严格根据批准的预算进行生产的情况。

3、集团下属各企业按照批准的费用预算及用款计划等情况。

4、集团财务处依据批准的各公司全面预算情况收到和支付预算资金情况。

5、集团财务处依据批准的预算对资金保值增值预算情况。

6、集团下属各企业经批准的基本投资建设使用资金及用款计划情况。

7、集团下属各企业经批准购置固定资产资金使用和用款计划情况。

8、集团下属各企业完成预算的分析情况。

9、集团财务处运用财务系统管理财务收支的财务会计核算系统。

10、集团授权的、及其与预算执行情况有关的其他事项。

12.答：

1、泄露企业秘密和商业秘密的。

2、依法应当回避而不回避的。

3、玩忽职守，违法失职的。

4、滥用职权，徇私舞弊的。

5、其他应当依法给予行政或者纪律处分的行为。13.答： 1.集团全面预算管理委员会：本制度的归口管理部门，监督与指导全面预算的执行过程。

2.集团预算管理办公室：集团预算管理办公室分析整理所有下属企业的月度成本经济分析会议结果，指导下属企业做好全面预算执行工作，并负责审核所有的资金划拨。

3.集团人力资源处：依据全面预算管理制度，与下属企业的人力资源部门配合，根据下属企业具体情况，协助制定并监督执行具体的绩效考核办法。

4.集团综合业务处：组织，协调全面预算管理制度的修订及预算执行的全过程。

14.答：

切实可行：所有的下属企业都认为要切合本公司的实际经营情况及生产工艺流程

可操作性强：制度要做到真正的指导各公司，具有实际可操作性 全面性：整套制度要涵盖全面预算的方方面面 条理清晰：论述某一个流程要求逻辑性强 简洁明了：用简洁明了的语言来描述整套制度

第五篇：XX公司全面预算管理办法(修订稿)

XX公司全面预算管理办法（修订稿）

第一章 总则

第一条 为加强xx公司（以下简称“公司”）全面预算管理，保证公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》和集团相关文件规定，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司本部各部室、各下属单位。

第三条 公司实行全面预算管理，要求所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。全面预算按编制，并根据具体项目分解到季度和月度。

第四条 全面预算包括经营预算、资金预算、投资预算、人力资源预算和财务预算等。

经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。包括产量预算、销售预算、生产预算、制造费用预算、营运间接费用预算、产品成本预算、营运成本预算、采购预算、期间费用预算等。

资金预算是公司资金运行的预算。包括预算期内经营活动收支、投资活动收支、筹资活动收支等预算。

投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和金融资产投资预算等。

人力资源预算是预算期内职工薪酬等相关费用的预算。主要包括工资总额、教育培训费、劳动保护费、船员伙食费、医疗保险费、工伤保险费、生育保险费、失业保险费、住房公积金、福利费用、劳动用工管理费等项目的预算。

财务预算是在经营预算的基础上，对预算期内各项收入和支出、企业经济资源等进行汇总和平衡，提出总体预算目标。它主要包括资 1 产负债预算、利润预算、财务费用预算、营业外收支预算等。

第五条 全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司的管理水平。

第六条 全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。

第七条 实施全面预算管理应遵循以下原则：

1、稳健谨慎原则。编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化。做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。既要充满信心，又要充分考虑各方面的因素。编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。

2、坚持实事求是。各单位、部门在确定单位的预算总目标时，必须坚持实事求是的原则，一是对经营业务受客观因素影响市场出现较大下滑的单位，在上年的基础上适度下调预算目标；二是对经营业务总体增长或持平的单位，按持平或略有增长核定预算目标；三是充分考虑新市场、新业务、新投资、新项目的风险影响。

3、把握重点原则。在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。二是从紧安排成本费用，落实各项成本费用控制目标。三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。

4、业务驱动原则。

在编制预算中要坚持业务驱动原则，从业务预算开始考虑整个预 2 算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。

5、全员参与原则。全面预算工作要做到组织有序，全员参与，把经济活动预算分解到每个环节，做到层层落实。

第二章 组织管理体系

第八条 公司预算管理的机构

公司设立预算委员会，下设预算工作小组。

预算委员会是公司预算管理工作的最高权力机构。预算委员会主任由公司总经理担任，委员由公司领导组成。

预算工作小组是预算委员会的日常办事机构，由公司分管财务领导担任组长，成员由公司各职能部门负责人组成，办公室设在公司财务部，负责预算管理的日常工作。

第九条 公司预算管理机构的职能

（一）预算委员会

全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司预算编制大纲和方案；确定生产经营总体目标；审批公司总预算及所属各单位（部门）预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。

（二）预算工作小组

负责制定公司预算编制；组织开展预算调研工作，并向预算委员会提交预算调研报告；组织开展公司各项定额管理等预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算的审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预 3 算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；定期对公司及各单位（部门）的预算执行分析和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。

第十条 公司下属各单位也应根据本单位的实际情况，设立预算管理机构。

第三章 预算职责与分工

第十一条 各单位和公司本部各职能部门负责将预算指标具体落实到生产经营和日常管理中，实现预算管理与经营、资产等管理的有机结合。按照预算工作的要求，做好各项费用的预算及具体分解。及时提供预算管理所需的各种数据反馈，为预算编制、分析、跟踪、考核提供基础数据。

第十二条 预算归口与分工

经营预算：由各单位(部门)具体编制，安生部、财务部、经监部负责审核、平衡及预算管理；

投资预算：由各单位(部门)具体编制，企划部负责审核、平衡及预算管理；

人力资源预算：由各单位(部门)具体编制，人力资源部负责审核、平衡及预算管理；

资金预算：由各单位(部门)具体编制，财务部负责审核、平衡及预算管理；

财务预算：由各单位(部门)具体编制，财务部负责审核，由预算工作小组进行平衡及预算管理；

公司本部费用预算：根据《XX公司本部费用预算控制办法》中明确的各部门职责分工进行编制，由预算工作小组负责平衡及预算管理。

第四章 预算编制流程

第十三条 预算编制

预算编制应以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中应考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合，公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。

公司预算的编制按以下流程进行（时间节点根据集团预算工作总体安排，可适当调整）：

1、开展预算调研。从每年9月份开始，开展本预算执行情况的预测和下一的预算调研工作，并形成调研报告。

2、形成初步方案。每年10月份，公司预算工作小组审核各单位的预算和部门预算草案，提出修改意见；公司预算工作小组根据修改后的各单位预算和各项指标预算草案，编制出公司总预算草案。

3、审议批准。每年11月份，预算委员会听取编制预算草案的汇报，提出预算修改方案；预算工作小组召开预算平衡会议，明确修改方案，编制公司总体预算方案。

4、下达执行。每年12月份，预算委员会审议批准并批复各单位（部门）预算方案；各单位执行经批准的预算。

第十四条 预算调整

1、各单位（部门）的预算，一经批复，即具有严格的约束力，原则上不予调整。如果由于市场环境、经营条件、政策法规等预算前提发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，公司可按规定的程序进行调整。预算的调整可分为预算内调整、预算追加和预算调减。

2、预算的内部调整是由于结构调整、部门机构设置和核算方式等因素发生重大变化，导致预算指标需要进行重新分配、归并或修正，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，亦即预算内调整。

3、预算追加是指由于经营规模扩大或新项目、新投入导致业务量增加，从而对已有的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

4、预算调减是指由于客观发生对预算单位十分不利的重大变化，导致原有预算无法完成，必须调减预算指标，从而使预算更符合客观实际。如国家颁布对预算单位重大不利政策，重大投资项目无法实施等。

5、预算调整的审批权限及流程：由预算执行单位或部门填制预算调整申请表，说明具体原因，由公司预算工作小组讨论后提出意见后，提交公司预算委员会审批。

第十五条 预算指标下达。预算管理委员会按批复各单位的预算方案，并统一下达预算考核指标。公司本部各部门不再重复对各单位下达各项预算考核指标。

第五章 预算执行与控制

第十六条 公司各单位（部门）应认真执行公司下达的预算指标，强化控制和导向作用，严格把关，确保预算目标得以实现。

第十七条 根据公司管理的要求，各单位（部门）在预算的基础上要进一步细化分解指标，应按季度和月度分解预算，并在分解预算的基础上，结合生产经营条件的变化，确保预算目标的实现，充分发挥预算作为生产经营管理基本目标的控制和导向作用。第十八条 财务部门对预算内资金支付按授权审批程序执行，对超预算又未经批准的成本费用，有权拒绝支付。若单项成本费用支出已超出预算，则无论金额大小，要求书面说明原因，并向预算工作小组提交增加费用预算审批表，经公司预算委员会同意后方可增加预算。

第十九条 建立预算执行报告制度，公司各部门、各单位对预 6 算执行过程中发生的问题，应及时向预算工作小组报告，以便问题得到及时解决。

第六章 预算分析与通报

第二十条 公司本部和各单位应建立预算分析制度，预算工作小组定期召开预算执行情况分析和通报会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实和解决预算执行中存在问题的应对措施，纠正预算执行偏差。

第二十一条 公司本部和各单位在预算的执行过程中和在预算终了后，应对预算的执行情况进行分析并形成预算执行分析报告。各单位应在每月财务分析中对本单位预算执行情况进行说明和分析，提出相应的解决措施或建议。

第二十二条 公司预算工作实行统一分析通报。预算工作小组负责按季度对所属单位预算执行情况进行分析、检查和信息通报工作，按月度对公司本部经费开支情况进行分析、检查和信息通报工作。

第七章 预算考核与监督

第二十三条 公司预算管理工作小组负责制定和修改全面预算管理考核与奖惩办法，建立相对全面、科学的考核指标体系，主要应涵盖经营指标、财务指标、安全指标、薪酬指标等企业经营、安全、管理的重要方面，并明确相应的考核内容，经预算委员会审核批准后下发，作为公司对各单位（部门）进行考核的依据。

第二十四条 （季度或月度）预算考核由预算工作小组负责，预算工作小组应将考核结果形成书面材料呈送预算委员会审阅，并按进行考核奖惩。

第二十五条 预算工作小组各组成部门应密切协作、分工负责、加强信息交流，在规定期限内分别开展本部门管理相关预算项目和指 7 标的考核，并提出奖惩建议，汇总后报送预算委员会审批。

第二十六条 内审部门应定期对预算的执行情况进行审计，及时发现并纠正预算执行中存在的问题。在审计中要详细披露预算执行情况，从而充分发挥内部审计监督作用，确保各项预算执行到位。内审部门应对预算的执行情况提出审计意见和建议，作为预算考核奖惩的依据。

第二十七条 预算工作小组应对预算的执行全过程进行跟踪监督，定期报告预算的执行情况，及时发现和纠正预算执行过程中的问题和偏差，提出相应的措施。

第八章 其他

第二十八条 本办法解释权属公司预算委员会，由预算工作小组负责组织修订。

第二十九条 本办法自2016年7月1日起执行。