战略管理和作业基础预算研究

第一篇：战略管理和作业基础预算研究

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战略管理和作业基础预算研究

作者：张 鸣 贾莉莉

来源：《财会通讯》2006年第04期

摘要：传统预算体系基本是以企业的业务流程为基础，缺乏战略思想的指导和作业管理的基础，故实施的效果并不理想。本文从对传统预算的缺陷分析着手，讨论了其中存在问题的根本原因，然后根据企业战略管理的思路和以作业管理为基础，来指导和建立企业全面预算系统的指导思想和编制程序，并充分阐明其理论上的优点和我国企业在实施作业基础全面预算中可能出现的疑难问题，期望对战略管理指导下的作业基础预算依据有所贡献。

第二篇：战略管理作业

Concordia品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司新的营销目标，并持续推动生意发展，战略管理作业。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）

3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+pAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则，通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： TSD + SOS + pAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。

FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式，调查报告《战略管理作业》。

SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。

pAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案。

销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。

（一）SLT组织

SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。

SLT职责：

1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。

2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。

3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。

第三篇：战略管理作业

战略管理作业 一．名词解释：

1企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产

或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

2.一体化战略是指企业利用自己在产品、技术、市场、资源等方

面的优势，根据产业链和物流的方向使自己的纵向边界不断延伸的一种成长模式。它主要包括：前向一体化和后向一体化。

3.雷达图分析法：经营分析用的“雷达图”，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面，对企业财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用而得名。

4.战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展。

二、简答题：1.企业战略计划系统的目标有哪些？ 答：从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题便是企业如何达成既定目标。结合斯坦勒的研究，可以看出企业战略计划系统所要达成的目标是：第一，调整与选定企业未来的经营领域；第二，加快增长与提高企业的营利能力；第三，对企业成长的机会与威胁进行全面的分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力；第四，能有效地将资源集中于重大项目上；第五，进行机会与威胁分析，使企业更清晰地认识自己的优势与劣势；第六，有助于企业进行良好的内部协调活动；第七，建立与完善需要的、更切合现实的、可达到的目标；第八，培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力；第九，考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及时调整企业发展方向。这些目标彼此交融，共同构筑于战略计划系统的整体。有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成既定所有的目标。

2.简述SWOT分析法。答：SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以 一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。具体来说，SWOT分析是一项计划活动，在此活动中，管理者需要确定组织的优势和劣势以及环境中的机遇和威胁。SWOT分析的第一步是认清组织的优势和劣势。SWOT分析的第二步是管理者着手进行全面的SWOT计划活动，以明确环境中现在或者将来可能对组织产生影响的潜在机遇和威胁。当SWOT分析工作完成后，组织的优势和劣势、机遇和威胁得以明确。随后，管理者就可以着手进行计划，制定完成组织使命和实现组织目标的战略。最终形成的战略应该能够使组织通过利用机遇、抵制威胁、建立优势、改善劣势来完成组织使命，实现组织目标。根据企业面临的内外部环境，企业可以相机选择不同的战略。

3、企业内部环境战略分析包括哪些方面的内容？ 答：企业内部环境战略分析包括五个方面的内容：第一，企业素质与经营力的分析，它包括企业素质分析和企业经营力的分析；第二，企业市场营销能力分析，它包括市场环境分析、产品的市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析；第三，企业财务分析，它包括财务管理分析和企业财务状况分析；第四，企业管理组织现状分析，它包括企业管理组织的分工状况分析、企业管理组织结构的管理效率分析、企业管理组织合理性评价；第五，企业其他内部因素分析，它包括生产管理分析、企业文化分析。

4.简述企业战略的特征。

答：概括起来，企业战略具有如下特征：（1）总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动；（2）长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。（3）指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。（4）现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。（5）竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌致胜，赢得市场竞争的胜利。（6）风险性：企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。（7）创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。（8）稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。（9）适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础上，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。（10）综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。

第四篇：战略管理作业

案例分析

一 案例综述

宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

案例分析

1、你认为宝洁是否拥有独特的企业竞争力？

宝洁拥有独特的企业竞争力。主要体现在以下几个方面：

（1）宝洁实施多品牌战略的经营策略，宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

（2）实施差异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

（3）不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的优秀楷模企业。宝洁的品牌经营之道 要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。

（4）独特的企业文化。企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射。企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。宝洁公司企业文化是一种价值观。宝洁历来重视招聘优秀人才，拥有多元化的员工队伍。

2、使用核心能力理论分析宝洁的产品创新

在宝洁的发展历史中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁公司初创初期，它的核心竞争力就是它所拥有的强势的技术研发能力。宝洁因此开创了良好的开端，但是技术堡垒容易打破，很容易被模仿和复制。接下来，宝洁转向了品牌管理，并最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商的深度合作创造出了一种无间隙的合作方式，以物理的原理缩短商业环节，通过缩短距离，有效降低成本，从而更加深入的研究消费者。并开始了以ECR战略作为指导一切的最高战略。宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。宝洁通过CBD模式，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，不仅加强了与合作伙伴的关系，而且更大程度上为消费者提供了服务。宝洁公司的核心能力：

1、强大的研发能力和技术创新，宝洁的5种独特技术—在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的。宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到“联发”、打破创新的疆界等步骤。宝洁公司产品的推出包括以下内容：先确定要研发的产品；其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；最后是让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。总结下来，宝洁的5种独特技术——在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的，这也在一定程度上决定了它的成功。

技术开发，宝洁公司有很强的技术研发能力，开发新产品的速度较快。通过对宝洁公司价值链的分析，我们可以看出宝洁公司强大的技术后盾、超前的研发能力、对媒体的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能够成功的原因。即：宝洁公司卓越的市场分销能力和技术创新能力是宝洁公司成功的主要因素，是企业最有优势的活动。

2、独特的市场营销策略，如：利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓不同的市场，很大程度上提高了市场占有率，同时给其他企业带来进入壁垒。

3、卓越的市场分销能力。如：宝洁公司使用ECR运作模式，它与零售商紧密合作，减少中间不必要的渠道，并以消费者为中心，创造需求、优化供给。

第五篇：战略管理作业

第一章 战略管理与竞争

1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？

战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。

战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。

竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。

超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。

3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？

超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。

竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。

行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部环境而获得成功。因此，模型认为，外部环境而非企业独特的企业的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。

4.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？

资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。资源是指企业生产过程中投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。

单个资源可能无法创造竞争优势。一般来说，只有资源的相互配合形成能力才会产生竞争优势。能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。资源基础模型认为企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。

随着时间的推移，企业间的经营业绩的差异主要来源于他们的资源和能力，而不是行业结构，竞争优势来源于既不简单的被人模仿、也不复杂的难以把控，具有稀缺性，最终使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势，从而获得超额利润。

第二章 外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析

4.总体环境的6个方面是什么？解释他们之间的不同。

总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。主要分为人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。人口因素主要有人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布；经济因素主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；政策/法律因素主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；社会文化因素主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；技术因素主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；全球化因素主要有重要政治事件、1新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性。

5.行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明

五种竞争力量分别为新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度。新进入者增加了行业的总产能，威胁到现有竞争者的市场份额，额外的产能会降低消费者的成本，从而导致公司的收入和回报下降。供方议价能力：供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来战胜行业内的竞争者，如果企业无法通过自身价格结构化来自供应商的成本增长，她的利润就会由于供应商的行为而降低。买方议价能力：买方总希望以最低的价格购买产品，通常会讨价还价，要求更高的质量更好的服务更低的价格，这会导致行业内企业的竞争，最终只能获得可接受的最低投资回报率。替代品威胁：指来自该行业以外的产品和服务，功能与现有的类似或相同，一般而言，客户转换成本很低甚至为零，所以当替代品的价格更低或者质量更好于现有产品时，会明显影响企业的盈利潜力。竞争的激烈程度：行业内的企业也是相互制约的，一个企业的竞争行为通常会引发竞争反应，竞争者强有力的挑战，也影响着企业的盈利能力。

6.什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？

战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。战略群组内企业业绩与群组之间的比较，明显有更多异质性。战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。

同一战略群组内的企业会有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道的选择以及客户服务等。因此，企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。战略群组的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略群组的形成。然而，研究表明战略群组一旦形成，在以后的一段时间内稳定性相对较高，使得对其的分析更为容易也更为有用。应用战略群组理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。这类分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。

第三章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势

3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来累计的资产。由于以一种独特的方式存在，无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式，这些都属于无形资源。

了解这些差别，决策制定者可以根据现有的无形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。相反，无形资源与创造竞争优势之间的关系更为紧密，无形资源难以被竞争对手模仿、购买、了解、替代，在这基础上建立起来的竞争优势更具有持久性，且其优势较有形资源来说，可以更大程度地利用。

4.什么是能力？企业如何创造自己的能力？

这里的能力应该指企业的能力。企业的能力是在把资源进行合理的组合来完成一项或这一组具体的任务时产生的能力，这些任务包括选择合适的人力资源、销售产品及研发活动等。

企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的。而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。因此，企业的能力总是会随着时间的推移而不断演变和发展的。有很多类型的企业能力都是以企业员工的专业技巧和只是为基础的，而且更多的还是员工的专业技能。所以说，企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的。企业创造自己的能力，通常要结合自身员工的独特技巧和知识，以及员工的专业经验为基础，对员工拥有的知识进行充分的利用。企业还需要建立起一个合适的环境，使得这些人力资本在其具体的职能领域或功能性领域得到发展。

6.什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？

价值链分析视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终稿获得那些价值。企业在用价值链分析方法时，可以很好地理解运营环节中有哪些可以创造价值，又有那些无法创造价值，可以明确自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。

第五章 竞争性对抗和竞争动态

2.公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？

成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。

差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化战瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。

成本聚焦战略和差异化聚焦战略都是通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。

整体成本领先/差异化战略：为了满足希望够买低价差异化的产品，而高效生产差异化产品的战略。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。

第六章 公司层战略

3.在实施相关多元化战略的过程中，公司是如何创造价值的？

企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。

经营层面相关性和公司层面相关性是多元化战略创造企业价值的两个途径。包括各业务间共享行为的机会，和传递公司核心竞争力的机会。

5.哪些动机和资源能促使公司多元化？

企业通过多元化战略来提升其总体价值是最为典型的原因。

对战略竞争优势有中度影响的动机和资源：反垄断条例、税务法则、经营状况不佳、不确定的未来现金流、公司风险的降低、有形资源、无形资源；

管理者的动机：分散管理层就业风险、增加管理层报酬

第七章 并购与重组战略

3.影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？

七大障碍为：整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、经理们过分关注收购、公司过于庞大

4.成功的收购战略具有那些性质？

有以下七个性质：

1.被购方具有与收购方互补性的资产或资源，通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。

2.收购行为是善意的。迅速有效的整合，可能较低的费用。

3.收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财务、文化和人力资源）。购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付。

4.收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）。较易以低成本获得融资。

5.被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应。

6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。

7.持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。

第八章 国际化战略

3.业务层国际化战略的四个基础要素是什么？

分别为：生产要素；公司战略、结构和竞争状况；需求状况；相关和支撑行业。

7.国际多元化和创新之间的关系如何？国际多元化如何影响创新？国际多元化对公司收益有何影响？

国际多元化为公司提供了通过创新获取更多回报的机会（通过更多、更大的市场），并降低了通常研发投资的巨大风险，因此国际多元化为公司创新提供了动力。另外企业运用主要资源和能力来进行国际多元化，也为这些能力带来更多回报。

国际多元化对回报的影响应该是积极的。

8.国际多元化有哪些风险？管理跨国企业面临哪些挑战？

有三类风险：

政治风险，含国家政府不稳定、国内、国际战争、政治歧视产生障碍；

经济风险，含货币汇率差异及波动；

管理风险，含规模过度、贸易壁垒、物流成本、文化差异

面临的挑战：地理位置在不同国家的分散性，增加了部门之间协调成本和产品分销成本；贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异等都面临着挑战。

第九章 合作战略2.什么是战略联盟？企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型？

战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。战略联盟是企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享，从而获得在设计、制造、产品或服务上的共同利益。

战略联盟有三种主要形式：合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。

合资是两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成的竞争优势。

产权战略联盟中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。

非产权联盟是指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

6.企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？

不完备的合作协议、合作方竞争力的误解、企业未能分享到合作方互补资源、将合作方的投资扣留。

第十一章 组织结构与控制如何理解战略和结构的相互关系？

战略和结构之间的交互关系，突出了战略制定和战略执行之间的相互关联。结构总是跟随公司战略的选择，有些情况，结构也能影响当前的战略行动，以及对未来战略的选择。战略和结构的关系实质就是企业战略的改变引起组织改变完成工作方式的需要。

不管战略和机构之间的交互作用有多大，企业战略和结构的选择必须确保每种战略匹配的结构既能给当前竞争优势的发挥提供保障，同时也具备获得未来优势的灵活性。这就意味当改变战略时，企业应同时考虑到支持新战略所需的组织结构问题，战略和结构的有效匹配能为企业带来竞争优势。