预算管理

第一篇：预算管理

1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训

2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务

3、预算一般与实际开销不超过5%

4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般

情况为部门经理以上人员做预算

5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填

写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部

部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进

行检查

9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理

10、日常预算外的项目预算要单独审核

11、预算外费用走上一级流程

第二篇：预算业务管理

预算业务管理和控制

1.部门/岗位职责

(以下岗位可以根据单位实际进行调整,下同)1.1 职责分工要求

建立预算业务岗位责任制,明确内部相关职能部门和岗位的职责、权限,确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。预算工作不相容岗位包括:(1)预算编制与预算审批;(2)预算调整与预算审批;(3)预算审批与预算执行;(4)预算执行与预算考核。

1.2 单位党政联席会职责(单位最高决策机构)(1)负责审定预算总控目标和预算编制原则;(2)负责审定预算草案(方案)和预算调整草案(方案);(3)负责协调解决预算管理中的其他重大问题;(4)根据预算执行结果,负责审定考核和奖惩意见。1.3 单位预算管理委员会职责

(也可不单独设立,由单位最高决策机构履行职能)(1)审议预算方案;(2)监督预算方案的实施;(3)协调解决预算和执行过程中出现的问题;(4)结合预算执行情况分析,平衡、调控预算方案;(5)组织预算编制、汇总,考核预算方案执行情况。1.4 单位职能部门职责

(1)负责本部门的专项预算编制、执行、分析、控制等工作;(2)配合财会部门做好总预算的综合、平衡、分析、控制、考核等工作;(3)协调解决单位预算管理中的有关问题;(4)负责预算管理的其他日常工作。1.5 日常办事机构职责

(1)单位预算管理委员会设立日常办事机构,设在财会部门;(2)建立、健全内部预算管理制度;(3)组织预算编制、汇总,向预算管理委员会提交预算报告草案;(4)下达预算方案,分析、考核预算方案执行情况;(5)进行预算管理的其他日常工作。1.6 预算报表管理职责

(1)预算报表管理岗位,设在财会部门。

(2)协助处长建立和完善单位预算管理体系,出台预算管理办法;(3)负责编制财务报告、预算报表、统计报表等;(4)负责收集预算材料,编制预算草案;(5)定期分析预算执行情况,撰写预算执行情况分析书;(6)监督检查预算执行情况。

预算编报

(1)单位预算的编制、审批程序流程分析,流程图如下:

(2)流程节点的详细说明

a、单位预算管理委员会根据单位长期发展规划和上级单位的预算编 制原则和要求,提出下一的预算目标。

b、单位有关职能部门按照职责分工编制预算,由财会部门汇总,编 制单位预算草案,提交单位预算管理委员会审议。

c、单位财会部门和其他有关职能部门应根据单位预算管理委员会的 审查意见对预算草案修改完善,直至单位预算管理委员会审议通过。预算调整

(1)单位预算调整的编制、审批程序流程分析,流程图如下:

(2)流程节点的详细说明

a、因特殊紧急情况临时安排工作,在职能部门预算中未涵盖 的,且难以进行内部调剂的,方可提出预算追加调整申请。b、相关手续办理完毕,正式下达预算后,各部门才能执行预算,如 涉及到政府采购等程序的,需待相应程序履行完毕后方可以正式执行。预算执行

(1)单位预算执行、审批程序流程分析,流程图如下:

(2)流程节点的详细说明

a、指标申请,预算管理委员会依据批复预算提出明细指标下达。b、各职能部门依据经党政联席会通过的单位长期发展规划和预算指 标提出用款计划申请,经主管领导、财会部门审核后报财政部门审批。c、各职能部门在财政部门审批的用款计划指标内列支相关费用,财 会部门进行相关的账务报销与核算工作。

第三篇：浅议科研经费预算管理（精选）

目前，积极推进以政府预算管理制度为核心的财政体制是中国财政管理体制的一项重大改革，相对于传统的预算管理制度而言，这次预算管理制度改革是一次“革命”。科研事业单位预算编制上，就现行的预算编制而言，从财政角度关心的是财政拨款完成情况，而从单位角度关心的是多项资金来源构成的总支出。如果支出没有详细的规划，哪个方面需花钱，花多少钱，就会造成资金浪费，急需用钱的地方自筹又无能力，那么，必定是向财政申请资金。从客观上讲，目前编制预算面临许多困难，不单是改进预算编制形式，更重要的是通过这种预算编制形式高速现在的利益格局，同时使支出结构得到必要的调整，使资金流向更为有效，更为公共需求的项目上，使有限的资金发挥更好的效益。

一、预算的编制

（一）预算编制缺乏科学性和前瞻性

科研预算是项目预算，属中长期计划，从课题立项到结题一般需要3-5年，项目负责人在编制项目预算时往往随意性较大，不考虑财务规定和会计科目设置，只按自己所需要的支出编制预算，致使在执行时产生对预算和原始凭证理解上的误差。以下面的预算表为例：

200 年

月份科研经费使用预算 科学技术处：

我月份将要使用的科研经费，做如下预算：

1、用于

，共

元；

2、用于

，共

元；

3、用于

，共

元；

4、用于

，共

元；

5、用于

，共

元；

以上经费合计

元，将全部从我的（四项中只能选择一项）支出。

1、省教育厅科研项目经费（科学技术研究项目、人文社会科学研究项目、骨干教师资助计划项目、海外学人科研资助项目等）；

2、学校科研基金项目、骨干教师资助计划项目、优秀著作基金项目经费；

3、学校对上级各类科研项目配套经费；

4、学校博士启动科研经费。特此申请。

单位：

申请人：

200 年

月

日

这种预算表非常适合在科研管理部门，如科研处、科技开发处等部门备案，但对于财务部门来说更关注经费用途和金额是否清晰明了，因此，如果以表格的形式编制预算则能够达到理想的效果。

较科学的预算编制应遵循先“自下而上”，再“自上而下”的动态流程。先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解编制预算草案，草案上报由审批部门加以汇总、协调、调整，形成预算方案，上报预算审批部门审定后下达。预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，进行充分的信息沟通和了解，即能顾及到整体目标，又充分考虑到个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性、较强的可操作性的预算。

（二）预算标准不统一

在科研事业单位预算编制上，国家财政部门和上级主管部门均没有一个可行的标准，因缺少科学合理的管理方式，有必要对此进行改革，由以基数法进行粗放型、定性控制转向科学定

量型管理，在定量管理的过程中，确定标准问题就显得尤为重要。

1、支出标准的确定

支出标准确定的关键在于对于经费支出要区分项目，进行合理的相关分析，不能简单的一刀切，一律按人均分档。因为有的支出与人密切相关，如水电费、邮电费；有的支出与物（资产）密切相关，如交通费、维修费；有的支出与事（业务活动）密切相关，如会议费、差旅费；还有些可能与人、物、事等多项相关。以此表为例：

公用经费部分项目支出标准

从表中可以看出：与人有关的支出，如办公费、水电费、邮电费等，以“元／人年”为标准；与物有关的支出，如取暖费、维修费等，以“元／平米年”为标准；与事有关的支出，如会议费、差旅费等，以“元／人次年”为标准。

2、支出标准的原则

（1）系统性原则。为了全面系统的控制支出，所确定的标准要全面、系统，做到所有的支出有相应的标准，标准与标准之间要建立有机的联系，形成统一完整的一个体系，做到不重不漏。

（2）先进合理性原则。制定标准时切忌照搬照抄，要考虑政策因素、市场因素、环境因素、职工心理因素，根据行业的实际情况确定出积极可行、奖勤罚懒、鼓励先进、鞭策后进的具体标准。针对不同的费用，采用不同的方法体现科学合理性。

（3）实际可操作性原则。制定的标准是为了在实际工作中执行，标准的可操作性显得尤为重要，制定标准时计算的依据、采用的方法等要征求不同层次人员的意见，具有广泛的代表性，避免在执行中有抵触情绪；选择的计算依据要清楚明了，通俗易懂，采用的方法要简单使用，作到繁而有用，简而合理。

3、支出标准的方法

（1）比例法，是确定支出标准最常用的一种方法。即某一支出标准是该支出计算依据的一个百分比。如业务费中，业务招待费支出标准规定为公务费支出扣除大型会议和交通费用的2%。

（2）定额法，是确定支出标准比较常用的一种方法。即某一支出标准是该项支出计算单位的一个定数。如公务费差旅费中，住宿费、伙食费规定限额包干，即可达到费用自主控制的目的。

（3）固定法，是确定支出标榜的一种方法。即某一支出标准是一个固定的数额。如绿化环保费1万元等。这种方法是费用发生与业务量等没有关系，某一人为确定的数额。

（4）费用递减（增）法，是确定支出标准采取的一种特殊方法。即某一支出标准是该项历史支出的一个递减（增）百分数。这种方法是费用发生与工作熟练程度、仪器设备运行磨合程度有一定的关系时经常采用。

二、预算的执行

保证资金按项目预算及时划拨到位，2006年09月12日的《京华时报》刊登的《审计署：中国科学院挤占科研经费1120万》文章中提到审计发现2005，中科院有预算资金19.46亿元未细化到具体项目和单位未能在规定时间内批复所属单位；在财政部、科技部等部门的追加预算中，有4.63亿元资金预算未及时批复。上述未及时批复的预算，经过年中6次细化，年末仍有10.05亿余元没有批复到预算单位。上述做法，不符合全国人大常委会《关于加强中央预算审查监督的决定》关于“严格按预算支出的原则，细化预算和提前编制预算”和《中华人民共和国预算法实施条例》关于“中央各部门应当自财政部批复本部门预算之日起15日内，批复所属各单位预算”的规定。预算编制与实际执行发生偏离，由于没有统一的标准和方法，加上经费管理部门监督力度不

够，预算编制与实际支出不符的情况时有发生。以此课题为例（下页表格）。

分析：经费预算表编制的比较科学，但实际执行差异较大，具体表现在差旅费这一科目上，项目负责人预算表中计划调研差旅费为1800元，而实际支出4178元；实际到位的经费只用于开支复印费和差旅费，其他开支科目形同虚设。

三、预算的管理

（一）财务部门协助项目负责人按规定编制预算，相关部门审核和监督预算的执行情况 科研部门负责科研项目管理和合同管理，并配合财务部门做好经费管理的有关工作；财务部门负责科研经费的财务管理和会计核算，指导项目负责人编制项目经费预算，审查项目决算，监督、指导项目负责人按照项目立项书或合同约定，以及有关财经法规在其权限范围内使用科研经费；项目负责人负责编制科研项目经费预算，并按规定使用经费。

（二）科研预算全面采用信息化，利用网络对预算的执行情况进行监控，及时将经费使用情况传递给管理者和使用者，便于做出相应决策，以保证预算顺利实施 充分运用单位内部的局域网络平台，可将不同类别的项目预算格式和编制方法放在相关的部门网页上，按经费使用进展分期公布预算的执行情况，项目负责人可凭项目编号和密码登陆查询，了解项目经费的使用情况以便及时做出相应的决策或调整。采用预算管理信息系统，预算管理信息系统通过实际执行的数据和计划数据的对比分析，对预算执行的进度进行实时监控，通过信息系统的使用，完善预算管理，是预算管理工作的效率和效果提升。

（三）建立预算跟踪、分析和评价考核体系，从收入、支出及划拨方面完善预算控制制度 科研部门依据项目经费预算进行项目经费使用的核查和监督，办理项目经费预算变更申请。财务部门建立经费管理的预警系统，及时提醒管理部门和项目负责人经费使用进度，项目结题决算后应将决算表对照预算表进行分析评价，检查预算支出的执行情况和效益，如人员经费支出占总经费的比率，对各支出比例结构按项目进行分析，并对各部门预算指标和实际支出情况进行绩效考核，完善预算编制体系。

（四）加强对科研经费核算的控制与监督，保证专款专用，采取上下联动、各部门交叉检查的办法，抓重点，提高检查效果。

各单位对科研经费支出监管控制力度参差不齐，部分单位财务及审计部门未能真正履行控制监管职责，而科研负责单位财务知识掌握有限，有可能造成一定财务风险。避免风险就需要科研、财务、审计及法规等部门联合对科研核算进行有效控制与监督。

（五）增强预算的公开性、透明度

及时公布预算信息，接受审计的监督，按照财务内控制度和执行目标、职责要求，及时公布预算信息，并向相关部门提出建议，增强预算的公开性和透明度，保障预算管理工作的顺利进行。参考文献：

1、苏纪兰．进一步规范科研项目经费预算，化隐性收入为明收入．中国科学院院士建议．2004年第5期

2、李新荣．高校科研项目经费使用与管理中的若干问题及对策研究．高校科研管理实践与探索

3、熊彬．浅议高等学校部门预算编制及管理．教育财会研究．2007年第1期

4、王娟．科研预算方法及财务管理研究．会计之友．2007年第9期

第四篇：预算管理规范

预算管理规范

一、总则

预算是集团公司根据战略规划所确定的本经营目标，通过会计核算专门方法，转化和细化为可以以货币计算的财务指标。

预算所要确立的是一个系统、内部有密切联系的经济指标体系。编制预算的目的是在于落实战略目标并确保战略目标的实现。预算管理的原则为；

1、有按年分季的编制要求，有月度的滚动实施目标；

2、预算以会计核算的规范化为其基础；

3、重在管理和监控，预算的编制是预算管理的起始点；

预算管理包括预算编制，预算监控，预算调整和预算考核等 全过程的管理；

二、预算管理内容

1、预算管理的范围是：集团公司本部及所属控股子公司以及采取权益法的核算投资规划较大的合资企业。

2、预算管理的对象是：预算的收益、资产负债、现金流量及重要生产经营业务和资本经营业务。

3、预算管理的工作步骤是：

由上而下的经营目标建议；

由下而上的预算指标编制；

必要的质询和指导；

日常监控以及时发现执行中的偏差；

定期分析偏差成因，监督纠正偏差措施的有效实施；

根据业绩合同，对各相关公司（或职能部门）领导层进行考核；

三、组织方法

1、董事会按战略目标提出预算的期望值目标要求；

2、集团总裁领导预算管理的全过程；

3、财务总监主持、指导预算管理的具体业务活动；

4、财务部是具体组织实施的主办职能部门

5、公司其他职能部按职责承担相应的工作和责任；

6、预算编制分预算（草案）编制和预算制定两个阶段；

（1）子公司、职能部门二个层次逐级落实预算目标，形成有内在联系和互有衔接的指标系统，各职能部门负责人对本层次的预算管理负责。

（2）公司董事会和集团总裁批准预算；

（3）自上而下地对预算执行情况进行监控，并及时纠正偏确保预算目标的实现。

四、责任人职责

1、董事会

根据战略规划确定的目标向集团总裁提出预算期望值目标建议。对预算（草案）提出质询。

批准公司预算，同意按程序批准集团公司、控股子公司预算。

责成集团总裁和财务总监对预算执行情况进行监控，并定期听取汇报。

2、集团副总裁 启动预算编制程序；

针对预算编制中出现的重大问题作出判断和决定； 参与质询会议；

审定公司预算并呈报集团总裁批准

3、集团总裁 参与质询会议；

审定集团公司、控股子公司实际经营绩效并决定奖惩。定期向董事会报告预算的实际执行情况；

4、财务总监

启动预算编制的业务程序，领导财务部具体组织预算的编制； 发现预算编制中的重大问题并向集团总裁提出解决方案； 参与质询会议；

审查预算（草案）并呈报集团副总裁初步审定；

向董事会，监事会汇报预算编制情况并接受下一步工作指示。

定期向集团集团总裁报告预算实际执行情况，执行出现偏差时，报告偏差的原因； 组织核实集团公司、控股子公司实际经营绩效并将核实结果呈报集团总裁。

4、预算控制分析管理员

具体组织预算的编制，在业务上对财务总监负责； 深入进行调研，为质询会提供材料； 参加质询会议； 提出预算草案；

组织财务管理人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；

根据月，季度会计决算，核实实际绩效，揭示预算实际执行偏差，分析成因； 组织决算，如实反映绩效。

5、各职能部门负责人

根据预算指标的分解，具体组织本部门职责范围内预算指标的拟定，包括本部门直接负责的预算指标和归口由本部门管理的各项目。

深入进行调研，为质询会提供材料； 按需参加质询会；

组织本部门人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；

监控本部门为归口预算指标的实际执行情况，揭示预算执行偏差，分析成因，在结束时，核实本部预算指标的实绩。

五、预算管理流程

1、准备阶段

下中期，各控股子公司、集团公司财务经理向集团公司财务总监提交书面报告，报告次一会计政策变更情况及变更原因，预算内企业组成范围变化及变化原因。

（1）预算内企业名单应分别列示：

合并报表企业名单；

不合并报表但使用权益法企业名单；

不合并报表但使用成本法企业名单。

在报告预算外企业名单时，应同时说明未列入预算的原因。（2）上述预算范围，经集团公司财务总监认可后，以文件形式予以确认。如果因发展战略最后确定时，预算内企业发生增减变化的，可以在预算正式形成前，变更预算内企业组成范围。

（3）本阶段包括对预算编制的有关人员进行培训的时间。

2、预算案编制流程

（1）九月上旬，集团公司副总裁、各职能部门根据集团公司战略规划，本实际经营业绩的预期完成情况和次预期的内外经济形势，向集团总裁提出次主要预算指标的参考建议，由集团总裁上报董事会。

（2）九月中旬，董事会根据公司的战略规划和上述参考建议，拟定次的预算期望值要求，下达给集团总裁，集团总裁责成副总裁、财务总监提出具体执行方案。

（3）九月下旬，财务总监主持预算期望值指标的分解工作，会同财务部和各有关职能部门，将董事会提出的次集团公司总量目标值，分解为本部和控股子公司、合资公司的目标，并具体量化为与财务预算，会计决算口径一致的财务期望值指标，形成财务期望值指标体系，与集团副总裁上报集团总裁审定。

（4）十月上旬，集团总裁转达并确认董事会要求，对集团公司各项目部、控股子公司等业务群提出预算期望值要求，对集团公司各项目部、控股子公司提出预算期望值要求，由财务总监汇报次控股子公司会计政策变更情况和预算内企业组成范图变化情况，提出次预算编制的指导思想和工作要求。

（5）十月上旬，集团副总裁召开包括公司各职能部门负责人，各控股子公司负责人联席会议，进行预算启动动员，预算编制程序正式启动。

预算编制动员会以后，财务总监随即召开各控股公司、集团公司内各项目财务主管业务会议，具体布置预算编制工作。

各控股子公司总经理、集团公司各项目部负责人根据集团公司的要求，结合自身的实际情况，确定本企业的预算目标，并指示财务部着手编制预算，并将内部分解后的相关指标下达各负责单位负责人。

其间，各分子公司和公司本部之间有上报，平衡，反馈，再上报的循环往复过程，最后所设定的预算（草案）目标值，是双方都已初步接受的目标值。

（6）十一月上旬，经逐级编报，各控股子公司、集团公司各项目形成预算（草案），在十一月十日前上报集团公司财务部预算控制分析管理员，集团公司财务部预算控制分析管理员进行汇总和调整后，形成公司的次预度（草案），经财务总监、集团副总裁审查准许后，呈报集团总裁。

3、预算制定流程

（1）十一月下旬集团副总裁召集并主持质询会．

参加质询会的人员有：集团总裁、副总裁、各职能部门负责人、预算控制分析管理员、各控股子公司负责人及财务负责人和该公司中关键业务负责人。

公司财务部根据预算汇总和整理中发现的问题，向集团总裁提出初步调整意见。

集团公司各项目部、控股子公司陈述各自所提出的预算（草案），财务负责人补充陈述预算（草案）中的细节问题或财务专业技术问题。

根据质询会形成的一致意见或接近意见，集团公司各项目部、控股子公司修正预算（草案）。有关业务部门也对相应的预算（草案）作出修正。

（2）十二月上旬，经集团副总裁、财务总监审查，集团总裁审定的公司次预算编制工作在完成以下程序后全部结束：

集团总裁向董事会呈报公司预算（草案），并报告编制及组织情况，董事会批准集团公司预算（草案），使之成为正式预算。授权集团总裁核准集团公司各项目部、控股子公司的预算（草案）。

集团公司各项目部、控股子公司将预算（草案）提交各自公司的董事会审议，经董事会批准预算（草案），使之成为正式预算。各业务单元也相继完成预算审批程序。

各级预算最终形成规范文本，成为逐级考核依据，在上会计决算结束后，形成预算的完整文本。

4、预算管理流程

（1）集团公司财务部就集团公司各项目部、控股子公司预算的实际执行情况逐月进行跟踪，财务部重点围绕损益和现金流量两大指标系，抽查和查阅有关预算执行的原始记录，掌握了解第一手情况，以发现执行中的偏差，必要时，由财务总监组织经济活动跟踪分析会议。

（2）财务总监每月向集团总裁报告预算执行进度和跟踪情况。（3）定期对集团公司各项目部、控股子公司的经济活动跟踪分析会议每季度召开一次，会议由集团总裁主持，财务总监，公司财务负责人和有关职能部门负责人参加会议，各控股子公司参加会议的人员有：集团公司各项目部、各控股子公司总经理，财务负责人等人员，会议的主题为：

揭示预算执行偏差并分析其产生原因

听取集团公司各项目部、各控股子公司总经理针对偏差所准备采取的纠正措施的报告，分析其纠偏措施的有效性和可行性．

在偏差很大，已难以以纠偏措施纠正的情况下，研究调整全年预算的可能性（限半时）。预算调整的流程和预算制定流程相同。

（4）每年七月末，集团总裁向董事会报告上半年工作，上半年预算的执行情况是工作报告的重要内容，财务总监列席董事会会议，按需对财务细节问题和专业技术问题作汇报。

（5）每一会计结束后，集团总裁向董事会报告上一会计的会计决算情况，财务总监列席董事会会议，按需对预算执行偏差进行分析，对财务细节和专业技术问题作出解答。

六、本规范由集团公司财务管理部负责解释。

第五篇：预算管理讲义

全面预算管理讲义大纲 预算组织实施

紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。

各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。

将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。预算指标层层分解 按照授权审批程序执行预算 日常控制中：

健全凭证记录，完善各项管理规章制度；

严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准； 加强适时的监控。

对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的要求

、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到： 1）有效控制

权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX％之内；

各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％之内，如遇特殊突发事件超出预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。

预算执行的要求 2）信息及时反馈

建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。3）每月进行预算检讨

按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。

预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。

每年7月下旬全面检讨上半预算执行情况，如有必要，修订下半预算。预算调整 预算调整的性质：

刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ₵

调整申请文件化 ₵

调整审批流程化 ₵

调整责任明确化 预算调整原则

下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：

市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 预算内调整－－内部授权机制

对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行

鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。

预算外调整之程序

由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情况;客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度;提出预算的调整幅度。财务管理部门

对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化；

调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。全面预算管理的主要内容 环节一：战略规划 环节二：运作计划 环节四：预算执行分析 环节四：预算执行分析

环节五：预算考核评价

全球最佳实践

全面预算管理在上汽集团的应用

作为一家大型制造业集团，上海汽车集团股份有限公司(下称“上汽集团”)早在10年前就不断提高管理精细化程度，将全面预算管理融入到日常管理中。经过10余年的操作和完善，上汽集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化和常态化。预算管理已经成为企业管理的基石。留心三大误区

在上汽集团的全面预算管理实践中，也有实务上的误区。

第一，预算目标和实际经营结果偏差很大，缺乏对实际经营的引导和控制。究其原因，主要还是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置必要的资源。

敬请批评指正