预算管理分析

第一篇：预算管理分析

预算管理分析

一、企业全面推行预算管理的必要性

预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，有利于企业提高管理水平，增强竞争力。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业实现预定目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。

二、预算管理中容易出现的问题

预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。

三、预算编制及执行中需注意的问题

1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。

2、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。

3、避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。

4、避免一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。

第二篇：预算分析

全面预算管理的逐渐推广，财务分析报告与预算管理的结合也愈加紧密。作为企业财务分析人员，如何写出一份高质量、体现预算管理内容的预算分析报告显得尤为重要。

孙群/文

财务分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着全面预算管理的逐渐推广，财务分析报告与预算管理的结合也愈加紧密。通过预算分析，不仅能及时掌握预算的执行情况，反映预算管理的效果，而且能进一步揭示预算管理中存在的种种不足，促进管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。实行预算管理的企业，管理层对于月度、季度、半、预算分析报告都应非常重视。作为企业财务分析人员，如何写出一份高质量、体现预算管理内容的预算分析报告显得尤为重要。

从目前很多企业内部预算分析报告来看，普遍存在以下几个问题：

一、报告由大量数字堆砌而成，虽然引用很多财务数据，但大部分数据只是简单的分析，难以提供有用的信息。例如： “××公司 2005年 1～6月共完成主营业务收入 ××万元，完成全年预算的 56.31%；主营业务成本为 ××万元，占全年预算的 51.58%；管理费用为 ××万元，占全年预算的 42.86%；完成利润总额 ××万元，完成全年预算的 78.87%。全年预算指标完成情况良好。”这样的一段话，只能让管理层对公司财务状况有个大概的了解，难以掌握预算的具体完成情况。

二、报告缺乏分析说明内容，或者虽然有一定的分析说明内容，但只是针对简单的财务数据进行分析，没有分析具体的预算控制、公司业务、市场环境及宏观政策等深层次方面。例如：“2005年 1～6月实现 ××业务收入 ××万元，比上年同期增加 25.40%，完成预算的54.91%，其中主要来源于 ××业务增长，比上年同期增加 28%。”管理层难以从这样的分析中看出具体原因，也难以进一步做出判断。

三、报告对预算完成情况分析得较多，但对于未来预测分析得较少。由于对未来的预测有很大的未知性，因此很多报告只是简单地预测一下全年预算指标的完成情况。例如：“预计 2005年下半年完成主营业务收入 ××万元，成本费用支出××万元，实现利润总额××万元。全年预计完成主营业务收入××万元，实现利润总额 ××万元，完成年初预算的 117.30%。”这样的分析明显缺乏足够的依据，也无法作为管理层进行全年政策调整的参考。

四、报告很大篇幅都是就数字论数字，对于管理层的建议很少，或者相关建议过于简单。例如：“1～6月份虽然效益完成情况较好，但是要完成全年预算，还需要继续加强对预算的监控。”管理层希望从预算分析报告中获取更多有用的参考信息，而这样的信息需要经过财务分析人员认真的研究整理得出，不能泛泛地谈论几项常规措施作为建议。

五、报告分析重点不突出，每个月的分析报告千篇一律，只是简单的数字更换。有的报告只有简单的数字和文字说明，缺少直观的图表分析。有的报告虽然有 Excel图表分析，但过于简单，没有形成系统的分析资料。缺乏可读性的报告只会让管理层对预算分析报告的重视程度越来越低，也使预算分析报告失去本身应有的价值。

其实要写好预算分析报告，昀重要的就是要做到昀大程度上满足阅读者（主要是企业领导层）的需求，真正发挥出预算分析报告的作用——反映成果、揭示问题、提出建议。要改变预算分析报告中存在的各种不足，笔者建议从以下几方面认真着手：

一是要构建一个清晰的预算分析框架，让管理层在阅读时一目了然，直接抓住重点。预算分析报告的正文建议分为以下几部分：已完成预算情况总结、重点问题分析、未来预算完成情况预测、相关的建议措施。首先是对过去一段时期预算完成情况及预算差异的总结；其次是针对预算差异所反映出的重点问题进行分析，揭示原因，提出警示；然后是根据预算

完成情况及发展趋势，对未来一段时期的预算执行情况进行预测分析；昀后是提出合理解决

各项问题的建议及措施。要注意的是，管理层的阅读习惯通常是重点关注文章的开头和结尾，因此在报告的开始部分可以先提炼出“内容摘要”，让管理层对于整篇报告的重点内容有所

了解，并对自己关心的问题进一步翻阅。在结尾部分可以“总结分析”，对于重点问题及相

关建议措施进行回顾，引起管理层的重视。

二是注意文字与数字的结合，深入分析原因，避免大量堆砌数字。管理层对预算分析报

告的需求，不仅是简单的财务数据，更关注的是财务数据背后的深层原因。全面预算管理涉

及到每一个业务部门，因此预算分析报告一定要结合具体的业务情况分析。由于工作内容的限制，财务分析人员往往对于企业的业务状况并不熟悉，导致预算分析报告常常只是就财务

数据来分析，难以得出有用的分析内容。其实财务数据并不只是数字的简单拼凑和加总，每一个财务数据背后都包含着非常丰富的业务情况变化。对于预算管理所要求的及时反馈预算

管理情况，预算分析报告必须清楚明确地揭示出财务数据所反映出的业务预算完成情况及内

外部原因，并进一步提炼综合，昀终向管理层提交内容充实、对决策有参考价值的预算分析

报告。三是注意内容的精炼，重点突出，避免千篇一律。由于预算分析报告的主要阅读者是管理层

领导，因此行文要尽可能简明、精练、重点突出。虽然不同月份的预算分析报告整体框架基

本保持不变，但其中内容分析要灵活多样，重点针对当前预算期内的突出问题，展开具体分

析。例如：企业涉及的具体业务开展情况不同，有的业务可能相对稳定，不需要太多的分析

内容，则点到即至，而有的业务可能市场形势发生重大变化，则需要作为重点问题进行详细

分析。要避免长篇大论，复杂无用的信息堆积，尽量做到让阅读者一目了然，掌握重点。

四是财务分析方法与预算管理相结合，灵活使用 Excel图表分析，图文并茂，提高报

告的可读性。在具体分析中可以采用多种财务分析方法，例如比较分析法可以通过对比去年

同期、本年预算数据与本年实际数据的差异，说明预算完成情况及差异原因；结构分析法

通过分析各项成本费用占总成本费用的比例，显示出某项成本费用的异常；比率分析法则

可以直接反映某几项重点关注的财务指标完成情况。同时可以把有关的数字指标，用 Excel

图表的形式表现出来，直观简洁地表达出预算分析的成果，清晰地显示出各指标之间的差异

及变动趋势，使财务分析更形象、更具体。要注意的是，图表设计一定要结合文字说明，突

出重点，例如：“趋势图”可以直观地反映出企业经营效益走势，“比例图”可以直观地反

映出企业各项成本费用所占总成本费用的比例，“差异图”则可以清楚地显示出企业当前超

出预算数的百分比。要注意的是：在使用各种分析方法时要剔除各种特殊因素影响，才能使

分析结果有实际意义，起到更好的参考作用。

五是结合预算执行情况分析及未来业务发展方向，提出较为准确的预算完成情况预测 ,并针对预算中出现或可能出现的偏差，提出可靠的建议措施。写预算分析报告的根本目的不

仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决

办法。财务分析人员应对企业政策，尤其是近期来企业大的方针政策有一个准确的把握，通

过观察近期经济管理情况或某指标发展的基本趋势，合理预测出企业经营情况的走势。预测

分析一定要有理有据，在分析中应尽可能地立足于基础的业务数据，根据业务部门的预测情

况推断企业的收入、成本费用完成情况，尤其是注意市场环境、国家政策可能发生的变化及

带来的影响。同时与年初预算数据进行比较，分析可能出现的差异原因，并结合具体财务分

析中发现的重点问题，提出切实可行的建议措施。例如人民币汇率机制调整，对企业外汇业

务造成一定影响，直接影响到预算指标中的财务费用，分析报告中应当有针对性的提出解决

办法，提请管理层参考。提出的意见和改进的措施要切实可行，而不是泛泛而谈，应当直接

体现企业预算管理体系存在的问题，促进企业管理层及时采取措施改进。

昀后要强调的是，预算分析报告的基础是准确的财务数据，预算分析内容必须实事求是，不能弄虚作假，要准确客观的反映存在的问题，要对重点问题及其原因做出恰如其分的分析、判断和结论，做到观点和资料的统一。但也不能因为相关业务资料的缺乏就主观臆断，仅仅依靠财务数据做出推测，事实上，财务数据常常由于账务处理的时间差异原因，在一定时期内难以真正体现业务发展情况。相关建议措施也要结合实际，不能凭空想象，要在实际数据的基础上提出建议措施，切勿直接凭经验下结论。

预算要简明清晰:总体来说包括标题、称谓、正文、签署四个部分。首先先对上年财务指标做简要说明，然后就下年预算进行预测规划，有这么几个部分：

（1）收入预算；（所有的现金收入，包括银行利息收入）（2）支出预算：包括进货成本，管理费用，销售费用，财务费用，投资支出（包含固定资产投入，在建工程支出，股票债券投资）。至于规范预算管理，你先根据你企业要实现的既定目标，比如说实现多少利润，或者完成多少收入，对各个环节进行目标管理，采取一系列的措施进行项目跟踪，及时反馈，作到合理有效的控制！

第三篇：预算分析

预算的分析

第一条建立预算执行情况分析制度。集团财务总部预算部负责组织每季度召开集团公司预算执行分析会议，了解预算执行进度以及存在问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行情况。各预算单位要充分利用有关政策、法规、市场、财务、业务、技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息，采用科学的分析方法，从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力等。对预算执行过程中产生的偏差，各预算单位应当客观分析具体原因，找出责任归属及改进工作的措施或建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。

各预算单位都应当建立月度预算执行分析制度。预算执行过程中，各基层预算责任中心应组织专门人员进行定期、不定期的现场监督检查，追踪预算执行情况，对于预算执行差异要及时提交单位预算管理部门研究。月份预算执行情况分析传集团财务总部预算管理部；季度预算分析报告经本部门、本单位负责人签章确认后单独上报集团财务总部预算管理部。

第二条预算管理领导组应当向董事会、股东会报告预算执行情况。预算终了，各预算单位应对预算执行情况及时进行全面总结分析，形成预算执行情况报告。预算执行情况报告按照内部议事规范审议通过后，上报集团公司集团财务总部预算部。

第三条加强各子公司财务负责人对本公司预算管理的责

任落实。财务负责人（财务总监、总会计师等）对本公司预算的日常管理和控制具体负责，并分别就预算编制情况、半年的执行和调整情况以及决算等情况向集团公司预算管理领导组报告和述职。

李传刚

第四篇：预算分析

全面预算管理的逐渐推广，财务分析报告与预算管理的结合也愈加紧密。作为企业财务分析人员，如何写出一份高质量、体现预算管理内容的预算分析报告显得尤为重要。

孙群/文

财务分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着全面预算管理的逐渐推广，财务分析报告与预算管理的结合也愈加紧密。通过预算分析，不仅能及时掌握预算的执行情况，反映预算管理的效果，而且能进一步揭示预算管理中存在的种种不足，促进管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。实行预算管理的企业，管理层对于月度、季度、半、预算分析报告都应非常重视。作为企业财务分析人员，如何写出一份高质量、体现预算管理内容的预算分析报告显得尤为重要。

从目前很多企业内部预算分析报告来看，普遍存在以下几个问题：

一、报告由大量数字堆砌而成，虽然引用很多财务数据，但大部分数据只是简单的分析，难以提供有用的信息。例如： “××公司 2005年 1～6月共完成主营业务收入 ××万元，完成全年预算的 56.31%；主营业务成本为 ××万元，占全年预算的 51.58%；管理费用为 ××万元，占全年预算的 42.86%；完成利润总额 ××万元，完成全年预算的 78.87%。全年预算指标完成情况良好。”这样的一段话，只能让管理层对公司财务状况有个大概的了解，难以掌握预算的具体完成情况。

二、报告缺乏分析说明内容，或者虽然有一定的分析说明内容，但只是针对简单的财务数据进行分析，没有分析具体的预算控制、公司业务、市场环境及宏观政策等深层次方面。例如：“2005年 1～6月实现 ××业务收入 ××万元，比上年同期增加 25.40%，完成预算的

54.91%，其中主要来源于 ××业务增长，比上年同期增加 28%。”管理层难以从这样的分析中看出具体原因，也难以进一步做出判断。

三、报告对预算完成情况分析得较多，但对于未来预测分析得较少。由于对未来的预测有很大的未知性，因此很多报告只是简单地预测一下全年预算指标的完成情况。例如：“预计 2005年下半年完成主营业务收入 ××万元，成本费用支出××万元，实现利润总额××万元。全年预计完成主营业务收入××万元，实现利润总额 ××万元，完成年初预算的 117.30%。”这样的分析明显缺乏足够的依据，也无法作为管理层进行全年政策调整的参考。

四、报告很大篇幅都是就数字论数字，对于管理层的建议很少，或者相关建议过于简单。例如：“1～6月份虽然效益完成情况较好，但是要完成全年预算，还需要继续加强对预算的监控。”管理层希望从预算分析报告中获取更多有用的参考信息，而这样的信息需要经过财务分析人员认真的研究整理得出，不能泛泛地谈论几项常规措施作为建议。

五、报告分析重点不突出，每个月的分析报告千篇一律，只是简单的数字更换。有的报告只有简单的数字和文字说明，缺少直观的图表分析。有的报告虽然有 Excel图表分析，但过于简单，没有形成系统的分析资料。缺乏可读性的报告只会让管理层对预算分析报告的重视程度越来越低，也使预算分析报告失去本身应有的价值。

其实要写好预算分析报告，昀重要的就是要做到昀大程度上满足阅读者（主要是企业领导层）的需求，真正发挥出预算分析报告的作用——反映成果、揭示问题、提出建议。要改变预算分析报告中存在的各种不足，笔者建议从以下几方面认真着手：

一是要构建一个清晰的预算分析框架，让管理层在阅读时一目了然，直接抓住重点。预算分析报告的正文建议分为以下几部分：已完成预算情况总结、重点问题分析、未来预算完成情况预测、相关的建议措施。首先是对过去一段时期预算完成情况及预算差异的总结；其次是针对预算差异所反映出的重点问题进行分析，揭示原因，提出警示；然后是根据预算完成情况及发展趋势，对未来一段时期的预算执行情况进行预测分析；昀后是提出合理解决各项问题的建议及措施。要注意的是，管理层的阅读习惯通常是重点关注文章的开头和结尾，因此在报告的开始部分可以先提炼出“内容摘要”，让管理层对于整篇报告的重点内容有所了解，并对自己关心的问题进一步翻阅。在结尾部分可以“总结分析”，对于重点问题及相关建议措施进行回顾，引起管理层的重视。

二是注意文字与数字的结合，深入分析原因，避免大量堆砌数字。管理层对预算分析报告的需求，不仅是简单的财务数据，更关注的是财务数据背后的深层原因。全面预算管理涉及到每一个业务部门，因此预算分析报告一定要结合具体的业务情况分析。由于工作内容的限制，财务分析人员往往对于企业的业务状况并不熟悉，导致预算分析报告常常只是就财务数据来分析，难以得出有用的分析内容。其实财务数据并不只是数字的简单拼凑和加总，每一个财务数据背后都包含着非常丰富的业务情况变化。对于预算管理所要求的及时反馈预算管理情况，预算分析报告必须清楚明确地揭示出财务数据所反映出的业务预算完成情况及内外部原因，并进一步提炼综合，昀终向管理层提交内容充实、对决策有参考价值的预算分析报告。三是注意内容的精炼，重点突出，避免千篇一律。由于预算分析报告的主要阅读者是管理层领导，因此行文要尽可能简明、精练、重点突出。虽然不同月份的预算分析报告整体框架基本保持不变，但其中内容分析要灵活多样，重点针对当前预算期内的突出问题，展开具体分析。例如：企业涉及的具体业务开展情况不同，有的业务可能相对稳定，不需要太多的分析内容，则点到即至，而有的业务可能市场形势发生重大变化，则需要作为重点问题进行详细分析。要避免长篇大论，复杂无用的信息堆积，尽量做到让阅读者一目了然，掌握重点。

四是财务分析方法与预算管理相结合，灵活使用 Excel图表分析，图文并茂，提高报告的可读性。在具体分析中可以采用多种财务分析方法，例如比较分析法可以通过对比去年同期、本年预算数据与本年实际数据的差异，说明预算完成情况及差异原因；结构分析法通过分析各项成本费用占总成本费用的比例，显示出某项成本费用的异常；比率分析法则可以直接反映某几项重点关注的财务指标完成情况。同时可以把有关的数字指标，用 Excel图表的形式表现出来，直观简洁地表达出预算分析的成果，清晰地显示出各指标之间的差异及变动趋势，使财务分析更形象、更具体。要注意的是，图表设计一定要结合文字说明，突出重点，例如：“趋势图”可以直观地反映出企业经营效益走势，“比例图”可以直观地反映出企业各项成本费用所占总成本费用的比例，“差异图”则可以清楚地显示出企业当前超出预算数的百分比。要注意的是：在使用各种分析方法时要剔除各种特殊因素影响，才能使分析结果有实际意义，起到更好的参考作用。

五是结合预算执行情况分析及未来业务发展方向，提出较为准确的预算完成情况预测 , 并针对预算中出现或可能出现的偏差，提出可靠的建议措施。写预算分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法。财务分析人员应对企业政策，尤其是近期来企业大的方针政策有一个准确的把握，通过观察近期经济管理情况或某指标发展的基本趋势，合理预测出企业经营情况的走势。预测分析一定要有理有据，在分析中应尽可能地立足于基础的业务数据，根据业务部门的预测情况推断企业的收入、成本费用完成情况，尤其是注意市场环境、国家政策可能发生的变化及带来的影响。同时与年初预算数据进行比较，分析可能出现的差异原因，并结合具体财务分析中发现的重点问题，提出切实可行的建议措施。例如人民币汇率机制调整，对企业外汇业务造成一定影响，直接影响到预算指标中的财务费用，分析报告中应当有针对性的提出解决办法，提请管理层参考。提出的意见和改进的措施要切实可行，而不是泛泛而谈，应当直接体现企业预算管理体系存在的问题，促进企业管理层及时采取措施改进。

昀后要强调的是，预算分析报告的基础是准确的财务数据，预算分析内容必须实事求是，不能弄虚作假，要准确客观的反映存在的问题，要对重点问题及其原因做出恰如其分的分析、判断和结论，做到观点和资料的统一。但也不能因为相关业务资料的缺乏就主观臆断，仅仅依靠财务数据做出推测，事实上，财务数据常常由于账务处理的时间差异原因，在一定时期内难以真正体现业务发展情况。相关建议措施也要结合实际，不能凭空想象，要在实际数据的基础上提出建议措施，切勿直接凭经验下结论。

预算要简明清晰:总体来说包括标题、称谓、正文、签署四个部分。首先先对上年财务指标做简要说明，然后就下年预算进行预测规划，有这么几个部分：

（1）收入预算；（所有的现金收入，包括银行利息收入）（2）支出预算：包括进货成本，管理费用，销售费用，财务费用，投资支出（包含固定资产投入，在建工程支出，股票债券投资）。至于规范预算管理，你先根据你企业要实现的既定目标，比如说实现多少利润，或者完成多少收入，对各个环节进行目标管理，采取一系列的措施进行项目跟踪，及时反馈，作到合理有效的控制！

第五篇：大亚湾核电站预算管理案例分析

大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算管理的运用。基建期设立投资预算管理机构进行专门预算管理，1994年进入商业运营期以后在电站推行预算管理，从1997年开始在全公司推行全面预算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。推行预算管理在电站的管理工作中取得了巨大的经济效益，据统计，从1997年至2002年年平均节省资金9232万元人民币。

一、核电站采用的预算管理方法

针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。

二、预算管理的组织建设

预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。

预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。

公司成本中心组织机构图

三、预算管理的制度建设

按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。

四、预算管理循环

核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。

工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。

预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展预算的编制与申报工作；整个公司预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算成本执行状况编制《预算执行情况分析表》和《预算成本与往年同期成本费用对比分析表》，对内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。

公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。

五、预算管理计算机系统

为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。

六、预算管理发展方向

随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争优势，必须加大成本控制力度，优化现有核电成本，降低发电成本。而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传，利用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破，为此需要引进新的管理理念与方法。

通过研究、比较国内外电站的预算管理模式，公司决定引入作业预算（ABB）的预算管理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司成本控制，实现作业预算管理（ABBM），为公司最终实现作业管理（ABM）奠定基础。