预算管理论文

第一篇：预算管理论文

我国财政预算管理存在的问题

摘要：随着全世界金融危机的扩散和蔓延，我国将面临财政收入的回落和支出刚性增长的矛盾。财政必须适应新变化并重新定位，以推进财政预算管理体制改

革为突破口，变发展波动期为发展机遇期，实现经济又好又快增长。关键词：财政预算管理问题

公共预算（Pubulic Budget或Government Budge）是指由各级政府编制的，包括预算指导思想，预算需经立法机关（民意代表）通过，成为政府必须执行的法律文件。从技术层面说，公共预算概念有两个意思：一是公共部门的资金收支计划；二是按照预算法规定程序管理的公共资金。由于公共预算的内容是政府资金，因此也称为“政府预算”。

改革开放30年，中国财政体制改革实现了从建设型财政迈向公共财政的大跨越，财政收入持续稳步增长，但是，我国现行的财政预算管理和监督机制还存在着不少缺陷和问题，在相当程度上制约了财政预算管理和监督的有效性充分发挥。如今我国的财政预算管理还存在以下几点问题。

（一）预算编制不尽科学

一是预算编制只重增量发展，存量改革很少触及。我国改革的方向是坚持增量改革带动存量改革，以体制外的改革“倒逼”体制内加快改革。从目前情况看，我国预算增量处置目标方向对，结构合理，且信息比较畅通，但存量改革却止步不前。存量不公开的、不透明，大多采用“基数加增长”，固化是预算编制范围不完整。部分财政资金未纳入“体内循环”，或未在当年及时纳入预算管理，预算收入规模不完整。各级预算收支没有包括全部政府资金，各种预算外资金和政府或有负债没有纳入预算管理范围。财政资金内部分配管理权分散，出现多头管理、重复安排、扯皮推诿等现象。

（二）预算约束软化

一是预算调整随意性大。有关农业、工业、教育、社会保障预算科目的调整未经人大常委会事先审查和批准，导致“部门申请、领导批条、追加预算”等隐性分配，变成“一年预算，预算一年”，人大常委会对政府的这种做法也只能被动地采取事后“追认”的监督形式，冲击了预算的严肃性，影响了预算的约束力和权威性。二是预算执行进度过慢。财政日常支出进度慢，到了年终搞突击支出。某省2007年12月当月支出占全年支出比重看，全省比重为32.3%，市县比重达到31.5%。

（三）预算执行缺乏严肃性，资金使用效益不高

预算执行未严格按照预算执行和使用，单位有调剂和隐瞒会计决算信息的情况，从而带来预算编制的准确性减小，资金拨款时间效率不高，资金使用效益较差。合理的预算安排是国库集中支付的重要前提，国库集中支付是预算的具体执行和反映。目前我国的部门预算改革尚处于逐步完善阶段，预算编制与实际情况存在较大差异，缺少系统、科学、详实的支付依据，国库集中支付难以真正落实。预算单位在实际工作中，不按预算安排开支、改变预算用途、东挪西凑的情况时有发生。

（四）财政管理面临问题突出

一是财政收入虚报隐瞒、申报预算“报大数”、要钱要项目风气盛行。2007年，某省直机关共申报48.34亿元行政资产经费中最后通过财政批复的只有10.19亿元。申报605辆车，通过审核，砍掉429辆，1.78亿元。二是屡审屡犯，屡禁不止。2007年56个中央部门存在问题金额348亿余元。其中管理不规范的问题331.15

亿元，占95％；违法违规问题15.24亿元，占4％；损失浪费问题2.14亿元，占1％。三是财政项目多，资金收付量大，管理责任繁重。公共财政越来越多地惠及社会发展的各层面，许多资金供给全面延伸到基层，直至城乡居民个人。面对成千上万的用户和每年数万亿元的预算安排、逾万亿元的财政转移支付及民生资金拨付，财政管理鞭长莫及，防不胜防。

（五）、预算人员的水平有待加强，要有一个总体预算的思想，全面考虑各项费用的支出，避免造成预算控制的空白地带。

（六）、预算管理相应的控制和考评机制不健全。这样导致了重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中可能有全局各部门参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，就只有财务部门进行监督。现在缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中就会经常出现项目资金互相挪用的现象，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。另外，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。对预算工作富有成效的部门和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。

（七）、缺乏全面预算管理意识，很多人都对预算管理认识不清，认为预算管理只是财务部门的事情，或是领导的事情，这样没有各部门人员参与而编制的预算是不可靠的。

（八）、在编制预算时，预算指标松弛，很多部门故意夸大预算指标，导致预算指标失真。另外，我们现在是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有能够很准确地对企业未来的经济活动作可靠的评估，缺乏客观性。

（九）、部门预算编制改革不够彻底

预算编制显得粗不规范，约束仍然不强，预算编制改革有效性不足。按照细化 部门预算编制的要求，部门预算编制方法上也还存在一些具体问题，比如：基本支出定额核定方法还有待进一步完善，定额标准不够准确，支出预算的编制还没有完全摆脱基数法；项目支出预算缺乏一套系统、完善的管理办法、评价标准和认证规范，项目的滚动管理还处于摸索阶段，一些财政资金难以落实到具体项目，仍需要通过部门二次分配实现；非税收入管理手段还比较弱，由于认识不一致，配套措施不完善，监管不到位等原因，实施综合预算的难度比较大，“收支两条线”改革还要进一步深化。例如2001年至2003年国家发展改革委员会共收取办公楼出租资金3285万元，未按非税收入“收支两条线”政策执行，擅自用于机关离退休干部医疗费超支等；2006年卫生部、国家信息中心等12个部门存在违规收费或未严格执行非税收入管理规定的问题，涉及金额1.85亿元。具体是：7个部门自定项目收费、无证收费或向企业收取赞助5735.83万元，3个部门未将房屋租金、捐赠等非税收入1.16亿元纳入“收支两条线”管理，两个部门未及时上缴非税收入1184.97万元。预算绩效评价体系试点工作在多数地区还没有启动，部门预算还基本停留在注重资金分配和投入方面，对支出效果的管理有待进一步提高；提请人大审议的预算报告、表格还需规范统一，部门覆盖面还要进一

步提高。

（十）、资产管理和预算编制管理脱节

在资产管理工作中，各预算单位普遍存在不同程度的“重资金、轻资产”思想，特别是由于资产管理和预算管理、财务管理脱节，资产基础管理工作的薄弱，导致了行政事业单位占有的国有资产产权不明、职责不清、账实不符和形成账外资产的现象普遍存在，严重影响了国有资产的安全完整，埋下国有资产流失的隐患。目前,各级财政部门掌握的行政事业单位国有资产数据基本上都是静态数、账面数，而且非常不完整、不准确。例如：我市去年11月对党政机关的车辆进行了一次清理，清理的数据与2007年部门预算“一上”数、与2006年部门决算数、与政府采购公务车保险数互不吻合，形成了四套数据，说明了资产变动状况未得到准确反映、家底不清的问题比较突出。由此而来的是预算编制的基础数据失真，定员定额标准与单位占用资源的实际情况脱节，预算编制的完整性和准确性值得怀疑。

（十一）、预算管理各项改革进程缓慢，改革的阻力明显加大

一是有的政府领导和实施官员还存在模糊认识和畏难情绪。预算管理改革虽然不改变预算单位的资金使用权、财务管理和会计核算方面的职权，但改变了预算资金的分配方法和预算单位银行账户设置与管理，改变了预算资金的缴款和拨付方式。一些单位还是对这种变革不适应，出现一些模糊认识。有的认为财政部在收权，削弱了部门的管理职责，出现了放松单位财务管理的倾向；有的认为改革方案和管理办法在资金申请和拨付程序上比较复杂，按现有的知识技能难以掌握。预算管理改革在初期进展一度缓慢。二是一些地方改革试点的做法还不够规范。在改革试点方案出台之前，有些地方已开展了以“会计集中核算”和“零户统管”为主要特征的财政资金支付管理制度改革试点工作。现在有的地方在进行试点过程中，将预算单位的会计取消了，核算责任集中在财政，预算单位实行了报账制，这样做的结果，等于把预算单位在预算执行中应承担的职责和违规风险都转到财政身上，从长远来看，不是改革的最终目标。三是配套措施有待于进一步落实到位。按照改革试点方案的要求，全面推进预算管理制度改革，确保实现预期的目标，需要落实改革的各项配套措施。目前，相关的预算法规已不适应现有的预算管理模式，需要在财政预算管理立法上实现突破以适应实践的需要。如，实行财政直接支付和财政授权支付之后，预算单位由于用款进度、相关财务政策等产生的资金结余，都将直接反映为财政总预算会计的核算问题，与我国目前实行的收付实现制原则有矛盾，存在制度上的困难，需要研究解决。

我们能看到问题的所在，但更重要的是有更好的措施和对策去解决这些一直存在的问题，结合我国的实际情况，制定出适合我国预算管理体制的有效政策将有助于我国更好的推行预算管理，更有效的利用政府的财政，达到资源最优化配置，为我国的社会主义事业的建设提供更好的手段。

参考文献：

[1]李小深.探索财政预算改革的思路〔J〕.审计天地，2007（5）：9-10.[2]刘笑萍.深化财政预算改革的几个问题〔J〕.财贸经济，2003（6）：22-23.监督、以及社会大众、新闻媒体的舆论

[3]王卫星.政府预算管理程序与方法研究，2005

[4] 陆建桥.关于加强我国政府会计理论研究的几个问题，2004.7

经济学院会计学洪涛20061030153

第二篇：工程项目中预算管理论文

一、预算管理在企业管理中的作用

以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:

1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

1.2明确工作目标，激发工作积极性。

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

1.3协调各部门的经济活动。

企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

1.4强化企业管理中的控制工作。

实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

二、工程预算中存在的主要问题及原因

目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：

2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。

2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。

2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相

互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。

2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。

2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促

使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。

2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

3.加强项目工程预算管理的对策

要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。

通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。

3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。

针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。

3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。

3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。

如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。

参考文献：

[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000

[2]龚维丽．工程建设定额基本理论与实务[M]．北京：中国计划出版社

[3]建筑业与房地产企业工商管理培训教材编审委员会．国际工程管理[M]．北京：中国建筑工业出版社

第三篇：论文：企业预算管理之我见5181

企业预算管理之我见

预算管理这一名词，近些年在国内风靡一时，财务预算管理在许多企业推行。财务预算管理从一定程度上增强了企业行为的计划性，提高了企业的财务管理水平，但由于财务预算管理主要是财务部门推动的，各级行政领导没有足够的重视，缺乏其他部门的协调配合，在实施中还是遇到了一些问题。

全面预算管理，是企业全员参与的、包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化管理的一种科学的企业管理机制。它解决了财务预算管理的一些缺陷，下面就全面预算管理谈几点我的看法。

一、推行全面预算管理的作用。

全面预算管理是成功企业多年积累的管理经验之一，它从传统的关注经营成果，扩大为对经营过程和经营质量的方方面面、对影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面进行控制和规划。通过全面预算管理，可以协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。具体体现在以下几个方面：

1、保证企业发展沿着既定路线前进，有助于企业战略目标的实现。

2、有助于企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，以使企业的整体目标和分部目标保持一致。

3、为企业绩效考核提供了依据，有利于建立一个公平、合理的绩效考核和薪酬体系。

4、通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前。

5、以预算确定了正常的和例外的支出，财务部门可以起到有效的监督作用。

6、落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，提高了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。

二、什么是全面预算管理

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。全面预算管理的核心在与“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，让每一个参与者肩上有责任，学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料及人工等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的业务预算与财务预算和会计核算系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过这一系统反映出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门和所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程，因此预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

三、预算编制中的几点建议。

预算管理包括预算编制和预算执行两个基本环节，预算编制是预算管理的第一要素，那么在预算编制中应注意哪些事项呢。

1、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。战略是企业面对变化中的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业实现长远目标的有效方法。全面预算管理必须按照战略部署和要求进行，才能有计划的、有步骤的培养自己的核心竞争力，扩大企业规模，积蓄实力，为再一次的飞跃做好准备，避免短期行为和走弯路，更早的实现企业的宏伟目标，2、预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。我们很多企业实行的是以目标利润为导向的预算编制，以目标利润为导向的预算管理，通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观的反映出企业以目标利润为基点、实现部门利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，具有较强的指导作用。但我们也应看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及融资规模、财务风险、应收款项风险、资产完好率、资产负债率等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，不能称为全面预算管理。以单一目标为导向，往往会引导责任单位不注重其他指标的优良性，使下级目标、部门目标与上级目标、总体目标在长远利益上形成不一致。而且，如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统透明度不够，以目标利润为导向的预算管理可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏”，影响企业的长远发展等等。所以，预算目标体系的科学性至关重要。

3、产品的生命周期使预算编制起点各不相同。

预算将市场和企业紧密联系在一起，不同的产品生命周期，决定着企业生命周期，从而也影响着预算管理模式。

企业初创期应以资本预算为起点编制预算。企业初创期面临着极大的经营风险，大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数，新产品开发成败与未来现金流量的大小具有极大的不确定性。这些风险使新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，需要从资本投入预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段的主要预算模式。

企业成长期应以销售为起点编制预算。步入成长期的企业，尽管其产品逐渐被市场所接受，生产技术也有较大提高，但仍面临着较大风险，一方面是产品能否完全被市场所接受，并能在多大价格上接受的经营风险；另一方面，由于大量的市场营销费用投入，各种有利于吸引客户的信用条件和信用政策的实施，以及需要补充大量的营运资本，从而表现为现金流的负值及由此引起的财务风险。这些特征是由于战略定位所固定的，成长期的战略重点是通过营销开发市场潜力和扩大市场占有率，同样预算管理的重点是借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续发展的竞争优势。

市场成熟期应以成本控制为起点编制预算。市场成熟意味着占用较稳定的市场份额和稳定的市场价格，并且大量的销售和较低的资本支出使现金净流量为正数，且有较高的稳定性。在这一阶段企业经营风险相对较低，但仍然存在着其他企业的低成本竞争对企业的收益威胁；同时既然市场价格基本稳定，企业欲取得更高收益，就必须在成本上挖潜力，因此成本控制成为这一阶段公司财务控制的核心，以成本为控制点的预算管理模式，成为处于市场成熟期企业的基本预算管理模式。

企业衰退期应以现金流量为起点编制预算。严格来讲是产品衰退期，因为企业所有者并不想就此退出市场，在衰退期的预算管理模式是过渡式的，因为他是下一轮产品开发的准备阶段。在这阶段销售出现负增长，大量应收帐款收回，出现大量闲置资金，就要求企业管理必须以现金的收回和合理支出为核心，以防止自由资金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品开发和新的经济增长点积蓄资本。

4、全面预算管理必须以业务预算为编制基础。

前面已提到，全面预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算，没有以科学的预测和切合实际的业务预算为基础编制的预算，是空中楼阁，应该说是片面的，缺乏支持的，不科学的，在执行中无法与实际业务结合，无法发挥其指导和控制作用，所以也难以推行和落实。

5、预算编制应尽可能使用电子表格和数学方法模型。电子表格和数学方法模型是预算编制时非常有力和灵活的预算工具。电子表格的一个明显优点是几乎不会产生计算错误，而其实际价值在于它可用来建立企业的财务计划模型。财务计划模型能对销售、成本、产品组合等做出模拟，这种模型可以以非常低的成本重复使用，并且可以对可能的预计销售额、成本动因、成本函数等的变化做出调整。通过用数学方法来描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型很容易让经理们得到“如果„„那么„„”类似问题的答案，以往要花许多时间手工完成的修正任务可以在几分钟甚至更短的时间内完成。

四、推行全面预算管理应注意的问题。

1、宣传讲解，全员共识，特别是最高领导层的共识。全面预算管理把各项业务预算按照内部控制流程进行组合，相互影响、相互制约，是全员参与的、系统性的一项管理工作，任何部门和员工的停滞或理解不够导致工作不到位，均会影响其他部门的工作和预算管理的整体效果，所以对全体员工的讲解，使其对预算管理有全面的理解和认识就显得非常重要。各级领导层、特别是最高领导层的认知，是全体员工思想的方向指引和推动一项工作的根本动力，没有他们的全面支持和理解，预算管理工作或深度不够、敷衍了事，或半途而废，难以取得理想效果。

2、组织调研，方案科学、周密。

全面预算管理工作的系统性，涉及内容的广泛性，要求实施方案一定要全面、缜密，符合实际，精益求精，一方面在执行中将会遇到各种辣手问题，解决不及时，将直接影响执行者的信心；另一方面，出现的问题如果是口径不一致、内容不匹配等，不能与其他接口正常交流信息，不能满足各级领导和各部门数据的需求，无法提供有用的管理信息，也就达不到预算管理的目的。为此，在实施全面预算管理前，一定要组成调研小组，学习预算管理的理论知识，研究国内外成功企业的先进做法，并通过咨询等途径，结合企业实际情况，制定出一套适合于本企业的、满足企业现在和将来一定时期内需求的、完整的全面预算管理方案。

3、建立科学的预算管理组织体系。

推行预算管理的组织保障是建立科学的预算管理组织体系。设立预算管理委员会、预算办公室，制定各级组织和各部门、各岗位的职责和权限，科学的组织体系设置和权责分工，是提高工作效率、进行考核和奖惩、发挥预算管理优势的保证。

4、预算、核算与考核同步协调。

预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，其中财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法；而业务预算的数据过渡到财务预算要制定统一的规则，保证企业内部的可比性和业务预算与会计核算的对应一致，这是预算执行控制和分析的基础。预算分析应以业务预算为基础，这样的分析才能准确、客观的反映问题。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾，预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。

5、建立预警机制。

全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类：

预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。

超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。

预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

反常事项预警。在实际业务活动中，针对某些反常经济现象而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。

总之，全面预算管理是现代企业管理中一种先进的管理机制，它的推行虽然是复杂而艰难的，但只要我们团结一致，上下一心，全面预算管理就会为我们企业的做大、做强发挥巨大的推动作用。少了一项“需要系统管理的支持”

第四篇：商业银行全面预算管理分析论文

摘要：作为商业银行内部控制体系的有效手段，全面预算管理问题一直是人们的关注热点问题，只有解决了商业银行全面预算管理的问题，提升商业银行全面预算管理水平，实现商业银行的可持续盈利和长远利益的最大化，从而提高商业银行的市场竞争力。

关键词：商业银行；预算管理；问题探讨

一、全面预算的意义

全面预算的意义主要有：

1.优化成本收入比

在预算编制工作中，通过监测和分析银行的“入”和“出”之间的变化走向，从而对银行的收入支出情况进行管理。从各项业务上来入手管理，防止银行的总成本出现泛滥，有利于实现优化商业银行收入成本比例。2.促进风险管理通过前一年的预算情况来预判第二年的经营情况，可以让潜在风险暴露出来，这样便于决策者采取防范措施，从而规避风险。

3.提高资源利用

在全面预算管理中，通过锁定利润最大化的目标，商业银行就可以实现有限的资源的最佳配置，防止资源浪费和低效资源使用率。

4.提高战略地位

从战略角度看全面预算管理，就能发现更多的可能，通过分析预算与实际运行中差距和不断调整，从而帮助银行调整战略规划，提升银行的发展战略地位，协调好全面预算与银行的战略目标之间的关系，同时，商业银行也需要全面预算管理，来确保银行的经营战略的有效实施。

二、当前商业银行的全面预算

1.建立治理架构

一个科学规范的预算管理体系治理架构可以起到指引商业银行的经营导向朝向稳定发展。治理架构主要有五个部分组成：董事会、管理层、财务部门、分支机构和其他部门。董事会，即最高决策角色，是全面预算方案的终极拍板层。管理层的工作是组织和预算日常的经营管理，并定期向董事会报告。作为全面预算的具体策划方和管控方，财务部门的作用主要在于贯彻落实制定的全面预算方案.作为全面预算的实施方，分支机构的工作在于落实全面预算的具体工作，是一个落实结果有最终解释权的部门，相关部门的主要任务在于协助以上部门，从而确保全面预算的顺利实施。

2.编制预算计划

编制预算可以分为两种模式，一是自上而下的机构预算计划，即编制预算计划环节中，商业银行战略首先被转化为经营目标，并被下发到分支机构和其他部门来实施。商业银行要实行全面预算，首先要保证银行原有的经营计划和分行的经营计划运作正常。另一种是自下而上的产品预算计划。其中可以运用多维度思想，明确各个维度（比如：条线、机构、产品、客群）的收益成本预算值，从而明确产品产生的各项收支的预算；还要运用多维度思想明确因管理而产生支出的资金的预算；在充满信用风险的市场经济上商业银行也要对自身和信贷客户的资本要求进行预算，主要有资本减少、客户违约、控制不良贷款三大板块。通常编制预算工作的所需时间为一年之内，并在第二年初开始实施。

3.控制预算

一旦董事会认定预算编制工作完成后，在商业银行内部便具有了最权威效力，预算方案将成为商业银行近期内的主要达成目标。只有严格的按照预算方案来实行才能够确保预算是充足的，经营单位就以宏观的预算方案为基础，确定本单位在实际生产经营活动中的具体细节，通过合理配备人力、物力资源、开展市场营销等，从而确保全面预算管理的贯彻实施。这时候财务部门的工作即监督，保证预算的落实，通过适时监测具体的预算实施情况，确定预算实施效果，并在一定情况下采取合理的方式来管控预算和调整预算，让预算不出现过度松懈或过度紧绷的情况。实施全面预算的意义在于不断的引导业务朝较为健康的方向发展，需要注意的是预算工作不应当是内部管理的绊脚石。

4.评估预算执行结果

财务部门可以通过多次召开预算分析会来评估一段时间内全面预算的进展情况，一旦发现实施过程中存在问题则要实时提出改正，若发现收入和成本与预算比较，存在较大的差异，银行高层就需要做出相应的干预措施，可以把预算评估报告中发现的问题为干预对象，最大程度降低损失，确保银行目标能够顺利完成。反过来，作为编制预算的检验指标之一，预算评估通常以事后检查的方式来判断预算编制是客观科学的，还是错误的，预算评估也可以用来考核员工绩效。只有对预算方案进行评估，才能够明确下一轮的全面预算计划要如何编制，如何才能够更好的完善当前的预算计划，让预算工作不是流于形式，而是真正的贯彻落实预算计划。

三、商业银行预算管理的相关领域

1.会计管理

作为商业银行管理会计理论体系中的重要组成部分，全面预算管理包括了确定经营目标、编制预算计划、评估预算效果、对预算计划的结果进行考评等几个环节，环节的设置原理与会计管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理论相类似。商业银行的全面预算以战略预算为终极目标的思想、精细化管理、资源合理配置等理论有异曲同工之妙。

2.风险管理

当前的商业银行都在实施巴塞尔协议。巴塞尔协议中着重强调了资本管理部分。而资本管理对资本的规划完成度要求十分的高，要做到科学高效的规划，通过对分子监管资本和预测在正常和压力情景下的分母风险加权资产，才能够充分的预测未来的资本充足率。而这种风险管理方法的前提基础：商业银行的理性的预算。

3.资产负债管理

资产负债管理的重要性是不言而喻的，它贯穿了整个全面预算管理的全程，银行只有有机地融合资产负债管理与全面预算这两者，才能够从不同角度来了解商业银行收入、成本的过程和财务风险的大小，明确资源投入和价值产出之间的关系，使商业银行达到高效运行。

4.内部审计

在预算计划制定好后，在商业银行内部的权威性就是不容侵犯的，每个部门开展工作的前提即预算方案，生产经营的标准即预算中的指标，一旦全面预算管理的水平提高了，银行的内控水平也会相应的得到提高。银行的内部审计工作的审计标准可为预算政策，通过审核各具体领域，比如：对相关经营机构进行审核，重点审查其经营活动的展开是否与预算方案相悖，后期则以跟踪调查的形式来确保预算工作实现了预算调控。

参考文献

[1]徐义明，孙方社.企业财务风险识别研究[J].财会通讯，2015，（17）：96-98.[2]马萌.高新技术上市公司财务风险识别研究[D].西安建筑科技大学，2013.[3]张友棠，黄阳.基于行业环境风险识别的企业财务预警控制系统研究[J].会计研究，2011，（3）：144-145.

第五篇：预算管理

1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训

2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务

3、预算一般与实际开销不超过5%

4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般

情况为部门经理以上人员做预算

5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填

写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部

部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进

行检查

9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理

10、日常预算外的项目预算要单独审核

11、预算外费用走上一级流程