预算管理规范

第一篇：预算管理规范

预算管理规范

一、总则

预算是集团公司根据战略规划所确定的本年度经营目标，通过会计核算专门方法，转化和细化为可以以货币计算的财务指标。

预算所要确立的是一个系统、内部有密切联系的经济指标体系。编制预算的目的是在于落实战略目标并确保战略目标的实现。预算管理的原则为；

1、有按年分季的编制要求，有月度的滚动实施目标；

2、预算以会计核算的规范化为其基础；

3、重在管理和监控，预算的编制是预算管理的起始点；

预算管理包括预算编制，预算监控，预算调整和预算考核等 全过程的管理；

二、预算管理内容

1、预算管理的范围是：集团公司本部及所属控股子公司以及采取权益法的核算投资规划较大的合资企业。

2、预算管理的对象是：预算年度的收益、资产负债、现金流量及重要生产经营业务和资本经营业务。

3、预算管理的工作步骤是：

由上而下的经营目标建议；

由下而上的预算指标编制；

必要的质询和指导；

日常监控以及时发现执行中的偏差；

定期分析偏差成因，监督纠正偏差措施的有效实施；

根据业绩合同，对各相关公司（或职能部门）领导层进行考核；

三、组织方法

1、董事会按战略目标提出预算年度的期望值目标要求；

2、集团总裁领导预算管理的全过程；

3、财务总监主持、指导预算管理的具体业务活动；

4、财务部是具体组织实施的主办职能部门

5、公司其他职能部按职责承担相应的工作和责任；

6、预算编制分预算（草案）编制和预算制定两个阶段；

（1）子公司、职能部门二个层次逐级落实预算目标，形成有内在联系和互有衔接的指标系统，各职能部门负责人对本层次的预算管理负责。

（2）公司董事会和集团总裁批准预算；

（3）自上而下地对预算执行情况进行监控，并及时纠正偏确保预算目标的实现。

四、责任人职责

1、董事会

根据战略规划确定的目标向集团总裁提出预算期望值目标建议。对预算（草案）提出质询。

批准公司预算，同意按程序批准集团公司、控股子公司预算。

责成集团总裁和财务总监对预算执行情况进行监控，并定期听取汇报。

2、集团副总裁 启动预算编制程序；

针对预算编制中出现的重大问题作出判断和决定； 参与质询会议；

审定公司预算并呈报集团总裁批准

3、集团总裁 参与质询会议；

审定集团公司、控股子公司实际经营绩效并决定奖惩。定期向董事会报告预算的实际执行情况；

4、财务总监

启动预算编制的业务程序，领导财务部具体组织预算的编制； 发现预算编制中的重大问题并向集团总裁提出解决方案； 参与质询会议；

审查预算（草案）并呈报集团副总裁初步审定；

向董事会，监事会汇报预算编制情况并接受下一步工作指示。

定期向集团集团总裁报告预算实际执行情况，执行出现偏差时，报告偏差的原因； 组织核实集团公司、控股子公司实际经营绩效并将核实结果呈报集团总裁。

4、预算控制分析管理员

具体组织预算的编制，在业务上对财务总监负责； 深入进行调研，为质询会提供材料； 参加质询会议； 提出预算草案；

组织财务管理人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；

根据月，季度会计决算，核实实际绩效，揭示预算实际执行偏差，分析成因； 组织年度决算，如实反映年度绩效。

5、各职能部门负责人

根据预算指标的分解，具体组织本部门职责范围内预算指标的拟定，包括本部门直接负责的预算指标和归口由本部门管理的各项目。

深入进行调研，为质询会提供材料； 按需参加质询会；

组织本部门人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；

监控本部门为归口预算指标的实际执行情况，揭示预算执行偏差，分析成因，在年度结束时，核实本部预算指标的实绩。

五、预算管理流程

1、准备阶段

下年度中期，各控股子公司、集团公司财务经理向集团公司财务总监提交书面报告，报告次一年度会计政策变更情况及变更原因，预算内企业组成范围变化及变化原因。

（1）预算内企业名单应分别列示：

合并报表企业名单；

不合并报表但使用权益法企业名单；

不合并报表但使用成本法企业名单。

在报告预算外企业名单时，应同时说明未列入预算的原因。（2）上述预算范围，经集团公司财务总监认可后，以文件形式予以确认。如果因发展战略最后确定时，预算内企业发生增减变化的，可以在预算正式形成前，变更预算内企业组成范围。

（3）本阶段包括对预算编制的有关人员进行培训的时间。

2、预算案编制流程

（1）九月上旬，集团公司副总裁、各职能部门根据集团公司战略规划，本年度实际经营业绩的预期完成情况和次年度预期的内外经济形势，向集团总裁提出次年度主要预算指标的参考建议，由集团总裁上报董事会。

（2）九月中旬，董事会根据公司的战略规划和上述参考建议，拟定次年度的预算期望值要求，下达给集团总裁，集团总裁责成副总裁、财务总监提出具体执行方案。

（3）九月下旬，财务总监主持预算期望值指标的分解工作，会同财务部和各有关职能部门，将董事会提出的次年度集团公司总量目标值，分解为本部和控股子公司、合资公司的目标，并具体量化为与财务预算，会计决算口径一致的财务期望值指标，形成财务期望值指标体系，与集团副总裁上报集团总裁审定。

（4）十月上旬，集团总裁转达并确认董事会要求，对集团公司各项目部、控股子公司等业务群提出预算期望值要求，对集团公司各项目部、控股子公司提出预算期望值要求，由财务总监汇报次年度控股子公司会计政策变更情况和预算内企业组成范图变化情况，提出次年度预算编制的指导思想和工作要求。

（5）十月上旬，集团副总裁召开包括公司各职能部门负责人，各控股子公司负责人联席会议，进行预算启动动员，预算编制程序正式启动。

预算编制动员会以后，财务总监随即召开各控股公司、集团公司内各项目财务主管业务会议，具体布置预算编制工作。

各控股子公司总经理、集团公司各项目部负责人根据集团公司的要求，结合自身的实际情况，确定本企业的预算目标，并指示财务部着手编制预算，并将内部分解后的相关指标下达各负责单位负责人。

其间，各分子公司和公司本部之间有上报，平衡，反馈，再上报的循环往复过程，最后所设定的预算（草案）目标值，是双方都已初步接受的目标值。

（6）十一月上旬，经逐级编报，各控股子公司、集团公司各项目形成预算（草案），在十一月十日前上报集团公司财务部预算控制分析管理员，集团公司财务部预算控制分析管理员进行汇总和调整后，形成公司的次年度预度（草案），经财务总监、集团副总裁审查准许后，呈报集团总裁。

3、预算制定流程

（1）十一月下旬集团副总裁召集并主持质询会．

参加质询会的人员有：集团总裁、副总裁、各职能部门负责人、预算控制分析管理员、各控股子公司负责人及财务负责人和该公司中关键业务负责人。

公司财务部根据预算汇总和整理中发现的问题，向集团总裁提出初步调整意见。

集团公司各项目部、控股子公司陈述各自所提出的预算（草案），财务负责人补充陈述预算（草案）中的细节问题或财务专业技术问题。

根据质询会形成的一致意见或接近意见，集团公司各项目部、控股子公司修正预算（草案）。有关业务部门也对相应的预算（草案）作出修正。

（2）十二月上旬，经集团副总裁、财务总监审查，集团总裁审定的公司次年度预算编制工作在完成以下程序后全部结束：

集团总裁向董事会呈报公司预算（草案），并报告编制及组织情况，董事会批准集团公司预算（草案），使之成为正式预算。授权集团总裁核准集团公司各项目部、控股子公司的预算（草案）。

集团公司各项目部、控股子公司将预算（草案）提交各自公司的董事会审议，经董事会批准预算（草案），使之成为正式预算。各业务单元也相继完成预算审批程序。

各级预算最终形成规范文本，成为逐级考核依据，在上年度会计决算结束后，形成预算的完整文本。

4、预算管理流程

（1）集团公司财务部就集团公司各项目部、控股子公司预算的实际执行情况逐月进行跟踪，财务部重点围绕损益和现金流量两大指标系，抽查和查阅有关预算执行的原始记录，掌握了解第一手情况，以发现执行中的偏差，必要时，由财务总监组织经济活动跟踪分析会议。

（2）财务总监每月向集团总裁报告预算执行进度和跟踪情况。（3）定期对集团公司各项目部、控股子公司的经济活动跟踪分析会议每季度召开一次，会议由集团总裁主持，财务总监，公司财务负责人和有关职能部门负责人参加会议，各控股子公司参加会议的人员有：集团公司各项目部、各控股子公司总经理，财务负责人等人员，会议的主题为：

揭示预算执行偏差并分析其产生原因

听取集团公司各项目部、各控股子公司总经理针对偏差所准备采取的纠正措施的报告，分析其纠偏措施的有效性和可行性．

在偏差很大，已难以以纠偏措施纠正的情况下，研究调整全年预算的可能性（限半年度时）。预算调整的流程和预算制定流程相同。

（4）每年七月末，集团总裁向董事会报告上半年工作，上半年预算的执行情况是工作报告的重要内容，财务总监列席董事会会议，按需对财务细节问题和专业技术问题作汇报。

（5）每一会计年度结束后，集团总裁向董事会报告上一会计年度的会计决算情况，财务总监列席董事会会议，按需对预算执行偏差进行分析，对财务细节和专业技术问题作出解答。

六、本规范由集团公司财务管理部负责解释。

第二篇：预算管理

1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训

2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务

3、预算一般与实际开销不超过5%

4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般

情况为部门经理以上人员做预算

5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填

写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部

部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进

行检查

9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理

10、日常预算外的项目预算要单独审核

11、预算外费用走上一级流程

第三篇：预算资金管理工作规范

预算资金管理工作规范

预算资金管理是企业行政经费管理的重要内容。它包括经费预算编制、上报审批和对拨款后的资金进行使用管理两个方面。

1.经费预算编制、上报审批

编制预算，报请企业领导批准，形成正式预算。企业各部门在申请领取经费时，应根据所批准的经费预算，编制分季用款计划，报呈上级领导。上级领导一般根据各部门的季度用款计划和上月会计报表，并结合各部门的业务和资金结存情况给予拨款，并按月拨付，但不允许办理超预算计划的拨款。

2.领取拨款，合理使用

领取拨款后，应按资金的性质分别设立经费存款和其他存款账目。经费存款指的是办理预算资金结算的账目，其他存款指的是办理预算外资金结算的账目。财务部门也可在银行设立账号，能在银行开立账户的部门必须是编报预算的独立会计单位，其他职能部门不能单独在银行开户。

不仅如此，各企业的财务必须按国家政策办事，并接受银行监督，遵守银行管理的各种规定。开户的企业使用各种收支凭证，须如实写明款项的来源和用途，不能巧立名目套取现金，影响企业经费顺利流动。

第四篇：强化审计监督 规范政府采购预算管理

财政性资金是通过预算进行管理的，政府采购资金作为财政性资金，也必须实行预算管理。从我国预算制度改革要求看，预算不仅要完整，而且支出项目要具体明确，《政府采购法》不仅对政府采购预算的编制和审批管理作了具体规定，同时还赋予了审计机关对政府采购活动进行监管的职责。通过审计，发现政府采购预算管理中存在一些问题应引起我们的高度重视，并在今后的审计监督中采取相应对策和措施，以保证预算制度改革的顺利实施。

目前政府采购预算管理中存在的问题部门预算是开展政府采购工作的前提，由于这项改革起步较晚，制约了政府采购的规模和范围，滞缓了政府采购工作的发展。当前政府采购预算管理中存在的主要问题有：

一、预算编制仍未得到细化，传统的预算审批方法和手段需要逐步改变。预算编制粗放的问题突出，甚至一些地区尚未编制采购预算，采购缺乏计划性。财政部门预算的编制时间虽然在逐年提前，但财政部门的预算审批办法仍然变化不大，由于上报的预算细化程度不够，而且往往每年有很多突击项目，一时难以确定明细，因此下达的预算仍仅仅是盘子数，而不是可以据此执行的预算。由于预算编制不细化，导致政府采购计划的编制也是粗放型的，难于操作。

二、预算单位预算编制质量有待提高。虽然目前财政部门规定了预算单位必须制订滚动预算和部门预算，但在实际执行过程中对预算编制的质量仍然需要进一步提高，由于预算编制的不规范，致使财政部门在确立预算时不仅费时费力，而且预算随意性很大，往往要反复多次才能确立下来。产生这一问题的原因主要是：一预算单位对其单独编制政府采购预算的重要性认识不够、意识不强，沿用以往的编制观念来编制政府采购预算，效果很不理想。主要表现为：

1、采购预算申报不完整、不及时。

2、采购内容要素填写不全、不清，采购预算不具备可操作性。二在不同程度上存在争盘子、抢资金的现象，没有树立一盘棋的思想。一些单位上报预算时，对有的项目抱着“先争指标，再定最终需求，不争白不争”的心态，预算编制粗枝大叶，由于安排的项目并不十分必要和紧急，经过调研后再行申请调整项目或作为“机动资金”用于应急突发项目，等申报采购计划时时间已过了大半年，整个采购周期拉得很长。这种预算编制思路，使得高标准配置、盲目重复购置等浪费行为时有发生，造成资源的严重浪费。三预算编制已细化，但在描述所需设备的性能时却指定品牌、型号或供应商。按照国际惯例，预算单位编制采购预算时不应指定或品牌或特定供应商，但必须对所需购买产品的技术性能要求做出详细说明。据了解，含有倾向性的情况大致有两种：一种是政府采购预算的编制牵涉到一些技术和专业问题。不少预算单位对所采购物品的技术性能知之甚少，无法提出详细要求，只能参考某一型号的指标照抄照搬。第二种情况是预算单位对所采购物品已有意向品牌及具体型号，甚至已联系好供应商，申请预算时就以该供应商的报价作为预算价填报采购计划。《政府采购法》规定，如果投标人的报价均超出预算价，采购人不能支付的，则作废标处理。此外，由于各单位强调自身的消费偏好，也使采购难以整合为一体，无法形成整体消费倾向，使采购规模效益大打折扣。

三、政府采购执行随意的现象普遍存在，即使在年初预算时有编制政府采购计划，也难保计划有效执行。许多地方的做法是，单位要采购什么就申报什么，只要资金有来源，能执行政府采购规定的程序，就可以随意采购。政府采购制度只是使这些单位的采购方式发生了变化，而缺乏对采购行为的必要约束，重复采购、盲目采购现象依然存在。此外，采购预算的约束力差，采购资金不能完全按预算目标、预算额度使用，挤占、挪用采购资金及超预算

采购的现象时有发生。

加强对政府采购预算管理的方法和措施针对上述存在的现象，审计机关应进一步加大对政府采购预算的监督力度。笔者认为，采购预算的审计监督作为整个政府采购审计的基础，应重点围绕“细化预算编制，强化预算约束”来进行，重点延伸调查采购管理机构、采购单位和采购代理机构等，通过抽查政府采购档案，查阅采购活动记录和检查财政对政府采购资金的预算安排、采购计划的编制和执行情况，督促相关单位切实履行好各自在政府采购工作环节中的相应职责，严格按章办事，共同规范政府采购预算管理的行为。

一、对政府采购管理部门应重点审查：

1、是否将政府采购预算纳入部门预算同步编制，即在财政综合预算的基础上，单独编列详细的政府采购预算，把预算内、外等财政性资金统一考虑进去。

2、是否按照采购预算编制的合法程序进行，即采取自下而上和自上而下相结合的方式进行，由各采购单位向财政部门申报采购预算，财政部门审核汇总报政府、人大审批，然后再层层批复下达。

3、是否做到严格审核监督采购预算的编制、执行行为的规范性，采购预算的编制和调整是政府采购计划的基础，应逐项从严审核把关，同时避免日后预算的不断调整，维护预算的严肃性。

二、对采购单位应重点审查：

1、预算编制的完整性。所有列入政府采购范围的单位是否全都按要求编制了政府采购预算，是否将应该实行政府采购的项目全部纳入采购预算，是否存在无预算采购。

2、资金来源的合规性。资金是否正当、足额，有无资金来源未列入同级财政部门预算，有无以乱集资、乱摊派等方式筹集的不合规资金，有无或挤占挪用其它预算资金。

3、采购项目的合理性。是否属于单位生存和发展必需的采购项目，有无高标准配置、重复配置；是否合乎国家的政策法规。

4、采购预算编制的可操作性。采购预算是否细化到项目，是否把决定采购具体执行依据的内容要素，采购项目名称、规格型号、技术参数和需求时间填写清楚、完整；有无存在指定品牌和型号或供应商的行为。

5、审查采购预算的有效性，预算确定后，有无随意更改，如遇特殊情况确需追加或调整，是否按规定程序和权限重新上报审批；是否存在虽已纳入采购预算却不执行政府采购的项目。

三、对采购代理机构应重点审查：是否严格按预算执行，做到了无预算不采购，无计划不执行，不超预算采购；是否全面完成了当年政府采购管理部门下达的政府采购计划。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。