公司战略管理经典100句

第一篇：公司战略管理经典100句

《公司战略与风险管理》主要结论与观点

(经典100句)

1．公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。p

32．经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。p

43．公司目标是公司使命的具体化。p

54．总体战略又称公司层战略。p7

5．在制订战略过程中，可供选择的方案越多越好。plO

6．战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程。p1

17．目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。p18

8．企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。但是，强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。p21

9．社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。其中，最重要的是产业结构。p

3210．产品生命周期模型四个阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。p3

511．产品生命周期模型导人期：企业的规模可能非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。导人期的经营风险非常高。p37

12．产品生命周期模型成长期：成长期的标志是产品销量节节攀升；企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。p37

13．产品生命周期模型成熟期：成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。p37

14．产品生命周期模型衰退期企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。p38

15．在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用，产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。p39

16．即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的。p40

17．波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。p

4118．替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。p41

19．成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。p46

20．如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群组；它们采用特征完全不同的战略。p55

21．人口不是影响购买力的唯一决定因素。p59

22．消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求，这是因为他们已经习惯了现

有产品的局限性或者未满足需求并不明显。p61

23．组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，组织资源也是公司获得竞争优势的一个来源。p62

24．资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。p62

25．具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。p63

26．所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

27．基准分析：最理想的方法是把企业和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产业。p66

28．拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。p68

29．虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。p74

30．价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。p7

431．波士顿矩阵：如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。p77

32．企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策。p8

333．差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。差距分析可以从业务单位战略与公司层战略两个层次展开。p8

534．采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。p9

335．企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。p10

536．战略联盟作为现代企业组织制度创新中的一种，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪20年代以来最重要的组织创新”。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构；亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。p108

37．合资企业是战略联盟最常见的一种类型。p110

38．相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。p11

139．战略钟模型会导致一个企业同时获得两种优势。p12

340．促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。p127

41．分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略应当与价格、产品和促销三个方面密切相关。p128

42．定价是营销工具中最有力的策略。p128

43．产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。p129

44．研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。p1

3145．JIT着重于第一次就执行正确的工作理念。JIT理念可用于服务型企业和制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。p13

546．企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。p137

47．更高的预防成本最终将导致更低的总质量成本。p137

48．低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。p139

49．人力资源战略最重要的方面是激励员工，激励战略的确定取决于企业的理念。企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。p142和p143

50．低经营风险与低财务风险搭配。这种资本结构的企业是理想的收购目标，绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。p156；

51．经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。p158

52．内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。p17

253．分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。p189

值得注意的是，公司采用集权型还是分权型组织并不是简单依据其采取的组织结构的类型，此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。p19

154．全球性产品一地区混合结构也是一种矩阵结构。p200

55．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。p20

356．战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。p20

557．防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。p206

58．文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。p21

259．考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。p21

360．一个原始战略是否有效，在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。p21

561．非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。p22

262．企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为4个角度中的一个。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。p222和p223

63．平衡计分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这

是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。p225

64．统计分析报告是全部表现形式中最完善的一种。p225

65．企业财务困境虽然与债务融资以及流动性欠缺有关，但是最终还是取决于借款人对该公司提供支持的意愿的限度。p238

66．风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。站在战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在。全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。p2

4167．就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险；而全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险(包括纯粹风险和机会风险)。传统风险管理是事后反应式的风险管理方法，全面风险管理贯穿企业整个经营过程，因而全面风险管理必须是包罗万象的。p243

68．企业风险管理不仅是一种防御机制，还是一种使商机最大化的工具。p244

69．以最小的风险谋求最大的收益，成为企业风险管理的本质所在。p244

70．从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看，预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本相互之间呈反向运动。在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也是企业的综合利益最大化的最优点。这个最优点是在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成的。预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。p24

571．风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。p245

72．内部控制是全面风险管理的重要组成部分，是全面风险管理的基础设施和必要举措。一般说来，内部控制系统针对的风险是可控纯粹风险，其控制对象是企业中的个人，其控制目的是规范员工的行为，其控制范围是企业的业务和管理流程。p25

173．企业内部审计部门应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价。p25

374．风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，以达到最佳效果。风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。p256

75．风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险；对于单一风险，只能进行风险规避、风险控制。p256

76．风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险。p256

77．《中央企业全面风险管理指引》指出，一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。p256

78．一般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。p257

79．《中央企业全面风险管理指引》指出，企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。风险管理策略要随着企业经营状况的变化、经营战略的变化，外部环境风险的变化而调整。p260

80．企业还应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。p260

81．风险理财是全面风险管理的重要组成部分。风险理财可以针对可控风险和不可控风险。p26

382．与损失理财相反，公司可能通过使用金融工具来承担额外的风险，改善公司的财务状况，创造价值。风险理财对机会的利用是整个经营战略的有机组成部分和战略举措。p263

83．损失融资是为风险事件造成的财物损失融资，是从风险理财的角度进行损失事件的事后管理，是损失事件管理中最有共性，也是最重要的部分。企业损失分为预期损失和非预期损失，因此损失事件融资也相应分为预期损失融资和非预期损失融资。预期损失融资一般作为运营资本的一部分，而非预期损失融资则是属于风险资本的范畴。p26

584．传统的风险资本表现形式是风险准备金。p266

85．应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。p266

86．可保风险应是纯粹风险：机会风险不可保。p267

87．一般来说，不能从衍生产品的交易本身判断该交易是否套期保值或投机，要考虑它的头寸。p269

88．与可保风险或大多数经营风险不同，操作风险的重点不是重大的不确定性。因此，操作风险管理策略最为普遍的是采用风险控制策略。p298

89．模型有很多限制条件，预测出的数据仅反映于某一时点的公司情形，是一个瞬间的迹象，并不能确定是否改善或恶化，需要进行深入的分析，才能全面了解公司的情形。预测所得的数据仅对于短期情况的预测比较准确。某些评分系统倾向于给公司评低分，也就是说可能破产的公司会因而被划分为实际破产的公司。Z模型是根据生产性企业进行预测的。p30

390．银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现提高公司未来融资能力，改善公司形象这一目标是非常重要的。为陷入财务困难的公司制订重组计划时，需要分别考虑普通股股东、优先股股东及债权人的利益。采取重组方案的企业可能是发展稳健的公司，也可能是处于财务困难的公司。这两种方案的界限并不清晰。p306

91．内部控制与风险管理既有联系，又各有侧重，不存在包含或被包含关系，也无法完全互相替代，二者具有明显的相同点与差别点。相同点是两者均是合理保证目标实现的过程。差别主要体现在：风险管理更偏向这一过程的前端，更偏向于对影响目标实现的因素的分析、评估与应对；相对于内部控制，风险管理是一个更为独立的过程。内部控制更加重视实施。综上所述，不论什么观点，内部控制与风险管理在本质上是协调共存、密不可分，这已经成为人们的共识。p31

392．内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的。企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负责。p347

93．重大缺陷应当由董事会予以最终认定。企业对于认定的重大缺陷，应当及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内，并追究有关部门或相关人员的责任。管理层应评价其严重程度在其年度自我评价报告中的披露，并有责任对有关控制缺陷进行整改，作出补救措施。p350和p3

5194．设计缺陷既可以是系统的设计缺陷，也可以是系统外手工控制的设计缺陷。p350

95．对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。p3

5196．《基本规范》要求上市公司和非上市大中型企业聘请符合资格的会计师事务所，根

据规范及配套办法和相关执业准则，对企业财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格。p3

5297．《审计指引》中重申建立健全和有效实施内部控制，评价内部控制的有效性是企业董事会的责任。而在实施审计工作的基础上对内部控制的有效性发表审计意见，是注册会计师的责任。注册会计师要在实施审计工作的基础上，获取充分、适当的证据，对内部控制的有效性发表的意见并提供合理保证。注册会计师会对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，如果在审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，将会在其内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺陷描述段”予以披露。p352和p3

5398．《基本规范》要求企业在董事会下设立审计委员会。一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。独立的审计委员会的存在已经被国际公认为良好公司治理的一个重要特征。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。p358和p365

99．公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任是奠定企业管理和监督的坚实基础的方法之一。p362和p363

100．董事是由股东选出的，但是董事会及其代表在挑选候选人时发挥着重要的作用。董事会中大部分成员应当是独立董事。首席执行官不应该兼任同一家公司的董事会主席。p314和p365

第二篇：公司管理战略

如何避免企业流程制度执行之痛

中小企业老板最需要补的是用人这一课

保持管理高效率的关键—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第三篇：公司管理战略

海尔有限公司的竞争分析及策略设计

近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。

在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。

品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。

在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。

知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。

首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量的，人力资源优势

海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。

无形资源优势

无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。

海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。

海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。

海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体

不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。

外部环境优势

海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。

由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。

在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。

立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。

海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内，虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。

复固与提升并举

在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。

企业文化先行

企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌

只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。

竞争未来

海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。

海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓

强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。

第四篇：公司战略管理

《公司战略管理》复习题（2012年10月）83.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单52.矩阵型组织结构所适应的战略条件为（不确定性高的和比较标市场）上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品

一、单项选择题 位的管理人员按横向排列的组织结构是（矩阵型组织结构）复杂的企业环境、具有几种产品类型或项目的大企业、各部门的和服务。

1.最早系统阐述战略管理的理论著作是（安索夫的《企业战略》84.下列各种组织结构中，其优点是灵活机动性与适应性较强的技术是非常规的独立性较强的技术、以产品创新和技术专业化为54.如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产

2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管是（矩阵型组织结构）企业目标）上采取成本领先战略，而在销售上采取（差异化战略）。

理内容是（竞争战略）85.矩阵型组织结构的主要缺点是（双重领导）53.组织变革的主要推动力量有（市场全球化、知识经济时代、55.按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方

3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为（公司为之奋斗的终86.根据对优秀公司组织结构的研究，彼得斯和沃特曼提出对应等级制度的摧毁、信息技术）面开展竞争的战略属于（中庸战略）。

点）于不断革新需要的原则是（企业家精神原则）54.组织变革的趋势包括（大企业内部小企业化经营、医治“大56.对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优

4.下列战略学派中不属于说明性战略学派的是（认识学派）87.有远见的企业选择的战略变革时机是（提前性变革）企业病”、组织柔性化、企业网络实践日趋繁荣、崇尚扁平式组劣评价，是根据市场占有率和（盈利性）二者存在的可能关系来

5.计划学派的代表人物是（安索夫）88.一个成功的领导过程在很大程度上取决于（领导者的能力）织）做出的6.定位学派的代表人物是（迈克尔·波特）89.领导行为理论研究的重点是领导者的（行为规律）55.组织变革的典型形式有（企业网络、公司重组、企业集团）57.成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其

7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是（认识学派）90.根据PM领导行为分析，生产量最低的领导模式是（pm型领导56.一般讲，战略变革时机有（提前性变革、反应性变革、危机将来可能的变化。

8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是（环境学派）模式）性变革）58.价值链展示了总价值是由（价值活动）和（毛利）构成。

9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及91.认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理57.瓦伦·本尼斯研究美国最杰出和最成功的领导者，发现他们59.对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消用于实现这些意图的（划）论是（领导权变理论）共同的能力表现在（令人折服的远见和目标意识、能够清晰地表费者行为等因素作为（市场细分化）的依据或标准。

10.企业总体的最高层次的战略是（公司层战略）92.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是（剧增战略）述这一目标并使下属明确理解、了解自己的实力并以此作为资60.市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场，制

11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是（事业层战93.战略杠杆的力臂是（经营资源的拥有量）本、对这一目标的追求表现出一致和全身心的投入）定出有效的（市场战略）。

略）94.战略杠杆的支点是（内在能力）58.依照领导行为偏向的不同，可将其分为（目标达成型、团体61.市场营销组合的目的是为了更好地服务于（目标市场）。

12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性（更高）95.商标、公司品牌和企业形象等无形资产是企业的（信誉资源维持型、目标达成与团体维持兼备型）62.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导）原则。

13.战略的生成与评估实质上就是（战略决策过程）96.一味追求成长速度和规模，公司战略管理者的思想和行为就59.在领导权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有63.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送

14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是（技术可能滑入战略的陷阱，即（决策的误区）（工作的结构化程度、领导者与下属关系质量、领导者的职位权量的理想状况，使库存水平接近于零。

15.企业外部环境的特点包括惟一性和是(变化性）

二、多项选择题 力、下属角色的清晰度、下属对领导决策的认可度）64.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与

16.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为（业务决策、管理60.弗莱德·费德勒所提出的综合领导权变模型中重要的情境因（经营战略）相联系。

进入阻碍称为(产品差异优势)决策、战略决策）素有（职位权力、任务结构、领导者与被领导者65.一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是（获利），17.同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组2.被安索夫列为公司战略构成要素的有（经营领域、成长向量、的关系）二是（求稳定）。

企业称为(战略集团)竞争优势、协同作用）61.根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，企业66.非关税壁垒是指除（关税）以外的限制商品进口的各种措施。

18.市场信号是一个竞争对手的(公开行动)3.说明性战略学派包括（设计学派、计划学派、定位学派）战略可划分为（剧增战略、扩充战略、连续增长战略、67.出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的19.反映企业偿债能力的指标是（应收账款周转率）4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有（企业家学派、权力投资转向战略）（实际所有权）。

20.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（企业能力）学派、文化学派、环境学派）62.开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型是（巩固战略、收68.企业国际化经营的合同进入方式与出口进入方式的区别是前

21.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的，模仿的关5.一般来说，一个公司的战略层次包括（公司层总战略、事业层缩战略、抽资转向战略）者主要输出的是（技术和工艺）。

键因素是竞争者（模仿所花费的时间）经营战略、职能层战略）63.企业成长的动力源包括（人力资源、技术资源、信息资源、69.企业一旦决定走向国际化经营后，它首先选择（风险最小）

22.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为（战略环境的分析、关系资源、企业信誉资源）的市场进入方式。

前为止的（累积产量或服务量）战略的生成与评估、战略的实施及控制）64.公司发展过程中经常遇到的战略陷阱有（利润陷阱、目标陷70.企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这

23.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有（阱、多元化扩张陷阱、财务陷阱、组织陷阱）个特定的部分进行竞争，种国际化经营的战略称为（国际集中化得基于经验效益的成本领先优势，只有靠（多生产多销售）资金优势、人才优势、合作优势、增强国际竞争力、增强企业克

三、填空题 战略）。

24.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获服危机的能力）1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（管理行为）而71.企业建立国际战略同盟最普遍的动因是（开拓市场）。得相对于竞争对手来说（较高的市场占有率）8.一般来说，公司的战略管理者主要包括（董事会、不是外部环境。72.战略实施与战略制定有着复杂的（制约）关系。

25.确认行业成功关键因素的方法有比较法和（市场解剖法）职能部门管理者、专职计划人员、各事业部经理）2.从决策理论的观点看，管理就是（决策）。73.战略实施不是按图施工，而是企业重要的（管理能力）。

26.SWOT分析中的W是指（劣势）9.影响公司战略管理的宏观环境因素主要有(政治—法律因素、3.美国管理史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，首先把管理74.战略实施是一个复杂的任务过程，将其（计划）分为不同的27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（机会）经济因素、技术因素、社会因素)决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。任务阶段对促进战略实施的成功的十分有效。

28.外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会10.决定进入障碍大小的主要因素有（规模经济、4.战略的核心是公司的发展方向与对未来环境的（适应性）。75.战略实施模式有指令型、转化型、合作型、（文化型）和增长

29.外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为（威胁）销售渠道、资金需求、转换成本）5.企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三型等五种。

30.广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指（公司愿景）11.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有（价格战、广告战、个层次。76.控制可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正

31.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性）引进产品、增加对消费者的服务和保修）6.安索夫认为公司战略的四个构成要素是（经营领域）、（成长向各种重要（偏差）的过程。

32.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是12.需要重点考察的竞争对手能力包括（快速反击能力、增长能量）、（竞争优势）和（协同作用）。77.战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目指（企业使命）力、持久力、核心能力、适应变化能力）7.把战略形成看成是一个(协商过程)的是权力学派，它起源于20标；二是确立战略目标的（外部关键因素）是否发生了变化。

33.制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进13.影响公司战略的内部因素有（企业文化、市场营销、管理、世纪70年代。78.按控制的对象，控制方法和控制系统可分为（行为控制）和性，这是制定公司战略目标应遵循的（激励性原则）生产运作、财务状况）8.结构学派从两方面解释战略，一方面是将组织及其环境的状态（产出控制）。

34.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择（稳定性战略）14.确定行业成功关键因素的方法有（比较法、市场解剖法）描述为（结构），另一方面是把战略形成过程描述为（转变）。79.战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程

35.“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体15.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的（价9.为了帮助组织实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取序、（反馈）。

现的是（集中化战略）值观、态度、信念、行为准则）的行动称为（公司战略）。80.7S要素模型展示了影响组织变革能力的各要素的（多面性）

36.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司16.一个好的使命说明书应包括的内容有（10.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和（相互关联性），没有起始点或隐含的等级关系。

能够渡过危机所采取的战是（调整战略）企业将出售的产品和服务、企业将进行贸易的市场、企业将使用和（政策）。81.战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，37.防御战略中通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的的技术、市场将如何获得）11.SBU是指（战略经营单位），是企业从事经营活动最基本的独（技能和资源）。

存在的战略是（清算战略）17.贝叶斯将企业将战略目标归纳为（盈利能力、职工的需要和立事业单位。82.许多企业的组织结构是长时间形成的，这个形成的结构应是

38.最无吸引力的公司层防御战略是（清算战略）福利、社会责任、为顾客、客户或其他受益者服务）12.战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的合理的、有效率的，它给我们带来了（专门化）的好处。

39.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别出可用的战18.公司追求稳定性战略的原因主要有（组织对当前的绩效感到（生成与评估）、战略的实施及控制。83.加农的五阶段发展模型包括的五个阶段是（创业）阶段、（职略方案）满意，总体环境看上去还会保持稳定、管理层不希望承担大幅度13.公司坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的（长期竞争能发展）阶段、（分权）阶段、（参谋激增）阶段与（再集权）阶

40.制定公司层战略广泛流行的方法是（波士顿矩阵）改变现行战略所带来的风险、战略改变所需要的资源配置难以实力）。段。

41.波士顿矩阵的衡量指标是（相对市场占有率/市场增长率）现、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力）14.企业外部环境的特点有两个：一是（唯一性），一是变化性。84.企业规模对组织的影响主要表现在三个方面，即（规范化程

42.波士顿矩阵中，能产生大量现金，但未来增长前景有限的战19.典型的发展战略主要有（集中化战略、多样化战略）15.企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看度）、分权程度和复杂性。

略经营单位是（金牛类）20.多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有（环境的（动荡程度）或稳定性。85.职能型组织结构是按企业各单位所工作的（性质）来构造的。

43.波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于（明纵向一体化、横向一体化、复合多样化）16.政治—法律因素是指对企业经营活动具有（现存）的和（潜86.马克斯·韦伯认为（官僚制度）是最有效率的组织形式。星类）21.防御战略一般包括（抽资转向战略、调整战略、放弃战略、在）作用与影响的政治力量。87.组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，44.在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战清算战略）17.反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（增长崇尚（扁平式）组织。

略事业单位应采用（收成战略）22.阻止公司采取放弃战略的障碍主要来自于（结构上的障碍、率）。88.企业网络是一些小型企业以（协作）的方式形成的广泛的联

45.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（技术条件）内部依存关系上的障碍、管理方面的障碍）18.变化中的（社会）因素影响企业对社会产品或分工的需要，合，目的是为了改善企业的竞争能力。

46.当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略23.公司在运用战略组合时应注意的问题有（也能改变企业的战略选择。89.为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业之间通过某是（成本领先战略）各种战略方案的组合优势、明确主从战略的关系）19.替代产品是指那些与本行业的产品有同样（功能）的其他产些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集

47.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞24.公司层组合战略的评价方法主要有（波士顿矩阵、通用电气/品。团）。

争战略是（重点集中战略）麦肯锡模型、产品—市场演化矩阵、PIMS分析）20.战略集团之间的竞争激烈程度影响着整体产业的（潜在利90.企业集团的组织结构通常有（依附型）、（独立型）、（股份型）

48.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略25.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段润）。三种。

是（差异化战略）划分为（开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段、衰退阶段21.偏离产业常规的行为通常是一种（侵略信号）。91.公司重组就是为了获取关键的（绩效指标），诸如成本、质量、49.在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有26.经营单位战略的选择需要考虑的因素有（产品差别化、市场22.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影细分化、特殊竞争力）在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新设计）。

响，这样的产业是（分散型产业）27.企业采取成本领先战略的主要原因有（形成进入障碍、增强回避）。92.孔茨和奥唐奈认为，领导简单地说就是（影响力）。

50.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位）23.市场营销是确认、预见、创造和满足（顾客需求）的过程。93.领导本身是一个（动态）的过程，进行领导就是引导、指挥、最高卖价的企业竞争战略是（快速放弃战略）28.经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有（产品的市场24.企业所具有的资源不一定构成其独特的竞争力，只有独特的指导与先行。

51.价值链中价值活动包括主要活动和（支持活动）寿命周期、自身的生产与营销能力、产品类别、外部环境的生产和（有价值）的资源才能成为独特竞争力。94.领导的目的是（指引和影响）个体、群体或组织去完成所期

52.通常会导致经营单位经营失败的战略是（反应者战略）力与科技发展水平）25.所谓独特资源是指其（竞争对手）所不具有的资源。望的目标。

53.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己29.一般说来，在新兴产业中企业竞争应考虑的战略选择包括（尽26.所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随95.领导作为一个动态过程，必须具有这个过程的主体，即（领稳定性的战略是（防御者战略）快促进产业结构成型、进入新兴行业时间的选择）着累积产品产量的增加，生产单位产品的（成本下降）。导者）。

54.公司为追求一种更为动态的环境，应采用的适应战略是（探30.成熟产业中企业竞争战略的选择类型有（产品结构的调整、27.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，（单位产品成本96.领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程索者战略）改革工艺和革新制造方法、购买廉价资产）降低。的有效性。

55.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最31.价值链中的主要活动一般包括（进货后勤、市场和销售、服28.对处于有经验效益产业中的企业追求以经验效益为基础的97.领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的大化的战略是（分析者战略）务）（成本领先）战略是一条可取的竞争战略。最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的（情境）因

56.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，32.价值链的价值活动中，支持行动主要包括（采买、29.基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞素或条件。

这种市场战略称为（市场渗透战略）人力资源管理、企业的基本结构）争对手来说较高的（市场占有率）。98.在领导权变理论中，具有代表性的是弗莱德·费德勒所提出

57.属于短期资金筹集方式的是（商业信用）33.适应战略的类型有（防御者战略、探索者战略、29.以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的（内向的（综合领导权变模型）。

58.属于长期资金筹集方式的是（留存收益）反应者战略）型战略），即追求成本—价格的优势。99.关于领导风格，费德勒确定了两大领导风格：（任务导向）的59.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是(保护型战略）34.企业研究与开发战略的类型包括(革新型战略、保护型战略、30.SWOT矩阵是一个以外部环境中的（机会威胁）为一个维度，风格和（关系导向）的风格。

60.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环追赶型战略、混合型战略)企业内部条件的（优势）为另一个维度的二维度矩阵。100.领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效境因素的(国际贸易体制）35.哈佛的研究者们提出的人力资源成果的4CS模型包括（全心全31.环境分析的起始点和指导思想是（SWOT分析）。的领导与（情境）的重要中间环节。

61.最常用的非关税壁垒措施是（进口配额）意、能力、成本效用、一致性）32.确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性），即愿景能够涵101.在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中（能力相互匹配）

62.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是（产36.公司进行国际化经营时应考虑的主要环境因素有（国际贸易盖足够的市场。的原则。

业发展中经济）体制、政治—法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境）33.公司愿景如果能通过（使命说明）加以陈述，就会更加明确102.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先

63.在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方37.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有（对外国34.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任，设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实施的战略进行式，属于（合同进入方式）企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约称为（企业使命）。（评审）和及时修正。

64.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售和协定）35.一般说来，企业的使命包括两个方面，即（企业哲学）和（企

四、名词解释的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易38.非直接出口方式的特点主要表现在（投资少、风险小、不利业宗旨）1.战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件方式为（排他许可）于了解国际市场环境、适合于出口量不大但缺乏出口经营能力的36.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，65.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售企业）性质的企业或组织类型，称为（企业宗旨）。并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制39.根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为（独37.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。程中进行控制的一个动态管理过程。

造、使用和销售的权利。此种许可证贸易方式称作（普通许可）占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可）38.所谓战略目标是企业在一定时期内执行其使命时所预期达到2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基

66.如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经40.独资经营的国际化经营方式的缺点主要包括（投资风险大、的(成果)。本的独立事业单位，它为同一市场提供某种产品或服务。

营方式是（出口进入方式）容易被目标国政府排斥、目标国的优惠较少而限制较多）39.短期战术目标是（执行性目标），是为实现长期战略目标而设3.战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的67.对生产成本低的目标国家，企业国际经营应采用（投资进入41.影响公司进入国际市场方式的外部因素有（目标国的环境因计的，其时限通常在一个会计内。分析者，公司战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略方式）素、目标国的市场因素、目标国的生产因素、本国的市场、40.采取集中化战略最大的风险就是所在行业的衰落或被（竞争实施过程的监督者和结果的评价者。

68.如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优环境等因素）对手）所控制。4.规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降先采用（技术许可证贸易方式）42.一般说来，国际战略联盟的形式有（契约性协议、41.公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业低。

69.美国可口可乐公司开展国际经营采用的是（典型的产品标准股权参与、合资经营）中谋求发展，这种做法称为（多样化战略）。5.经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累化战略）43.国际企业建立战略联盟的主要动因有（开拓市场、42.多样化战略可以分为两种：（相关多样化）和（不相关多样化）积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

70.由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利有利竞争、分担研究与开发风险）43.实施多样化战略的公司要通过技术转移或（资源共享）来创6.企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的润而建立的独立企业是（合资经营企业）44.战略实施的模式主要包括（指令型、转化型、合作型、文化造价值，就必须对各个经营单位加以协调。角色和责任。

71.国际战略同盟最普遍的动机是（开拓市场）型、增长型）44.防御战略的目的不是寻求企业规模的扩张，而是通过（调整7.企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以

72.在战略变化分析中，最难实施的战略是（组织的重新定向）45.战略控制系统中常用的控制方法有（预算、个人现场观察、来缩减企业的经营规模。及应成为什么性质的企业或组织类型。

73.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的审计）45.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形8.战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到个人观察，这是指（行为控制）46.控制系统必须满足的基本要求包括（节约、有意义、有利于式。的成果。

74.检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的采取行动、简单、适时地提供信息）46.波士顿矩阵区分出四类不同的SUB：处于低增长、高市场份9.集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经控制称作（产出控制）47.战略的约束条件有（组织结构和系统、文化、额领域的是（金牛类）；处于高增长、高市场份额领域的是（明营活动上。

75.以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件是技能和资源）星类）；处于高增长、低市场份额领域的是（问题类）；处于低增10.多样化战略：公司可以通过合并，兼并等手段涉足到另外某

（预算）58.研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在（规范化长、低市场份额领域的是（瘦狗类）。一个活某几个行业中谋求反战，这种做法就称为多样化战略。

76.最广泛使用的控制方法或工具是（预算）程度、分权程度、复杂性）47.波士顿矩阵得以运用的基本前提是高市场份额与高投资回报11.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战

77.客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过评价弄清所得49.职能型组织结构所适应的战略条件为（不确定性低的稳定的率和学习曲线效应所引起的（低成本）密切相关。略经营单位，一条生产线，或者是一个事业部。

论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程，称战略环境、企业规模为小型或中等规模、D.各职能部门的技48.通用电气/麦肯锡模型的两个坐标轴是：（行业吸引力）和（业12.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究为（审计）术是例行公事的独立性低的技术、企业的目标集中了内部效率、务优势）。开发、生产、销售、服务和广告灯领域里把成本降到最低限度，78.在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是（首技术事业化和产品或服务的质量）49.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有三种：（扩成为行业中成本领先者的战略。

要目标）50.产品或服务型组织结构所适应的战略条件为（大型的企业规张战略）、（维持战略）和（收成战略）。13.差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服

79.职能型组织结构的主要优点是（部门内部的专业化）模、变化比较大而不确定性为中等或很高的环境、各事业部所采50.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。

80.能够使部门内部专业化，简化对管理人员和作业人员的培训用的技术独立程度较高甚至互不相关、公司重视对外作用、适应次上的战略要求，这是（产品—市场演化）矩阵的独特优点14.重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目过程，提高工作效率的组织结构是（职能型组织结构）性和顾客满意的目标）51.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和

81.各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，这样51.区域型组织结构所适应的战略条件为（各地顾客需求处于变在，这种公司组合方式称为（联合统一）。服务。的组织结构是（产品或服务型组织结构）化中的、不确定性为中等或高等程度、公司重视地区效用、灵活52.战略管理学家迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略包括成15.市场渗透战略：是指一个经营单位试图在其现有产品或服务

82.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在性和区域内部组织效率、各区域的制造技术是常规的、独立性不本领先战略、重点集中战略和（差别化战略）。市场上获得更大的控制权。

一起，这样的组织结构是（区域型组织结构）是很高的技术、大型的企业规模）53.重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定（目16.许可证贸易：是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专

利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可有非常高的固定成本或库存成本。

4、行业的产品没有差别或没证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。有行业转换陈本。

5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。

17.特许经营：是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号

6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。

7、行业注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性越大，行业中企业予人给特许授予人一定代价。之间的竞争也会更加激烈而反复无常。

8、退出行业的障碍很大。

18.国际战略联盟：是指两个或两个以上的，潜在的或实际的国3.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。

际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。答：PIMS即市场战略对利润的影响。因素：

1、投资强度。

2、劳

19.控制：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠动生产率。

3、市场竞争地位。

4、市场增长率。

5、产品或服务正各种重要偏差的过程。的质量。

6、革新或差异化。

7、纵向一体化。

8、成本因素。

9、20.企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合现时的战略努力方向。除此之外，PIMS研究还发现，产品的特目的是为了改善企业的竞争能力。点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位

21.公司重组：通过审视自己“为什么我们要做正在做的事情”的特点，无论是生产钢铁产品的经营单位，还是生产机电产品或来发现问题的症结，并果断地实施了“外科大手术”，这就是美化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，他们就会有相国人宣称的管理革命宣言——公司重组。似的经营业绩。

22.领导：是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为，4.试述成本领先战略的动因、实施条件及存在的弱点。

即行使权威与决定，影响一个集体走向并达到目标的能力，是组答：动因：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强织赋予某一个人权利，以领导下级完成组织目标。讨价还价能力。

4、防止替代品威胁。

五、简答题实施条件一般从两个方面考虑，一是考虑实施战略所需要的资源

1.简述战略管理的含义及其特点。与技能，二是组织落实的必要条件。

答：含义：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设弱点具体讲：

1、竞争对手开发出更低成本的生产防范。

2、竞争定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并对手采取模仿的方法。

3、顾客需求的改变。企业在采用成本领依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程先战略时，应注意这些问题，及早采取防范措施。

中进行控制的一个动态管理过程。5.试述重点集中战略的动因及实施条件。

特征：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含答：采用集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战着对制定出的战略付诸实施的管理，因此事一个全过程的管理。略企业进行竞争，而不在其他的细分市场上与其竞争对手进行竞第二，战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环往复争。在这方面，重点集中地企业由于其市场卖弄小，可以更好地的动态管理过程。了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。这种战略可以抵御行

2.简述战略经营单位必须符合的标准。业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收答：

1、一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营益。实施条件：

1、购买者群体之间在需求上存在着差异。

2、在范围。

2、在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。内有同行业的竞争者。

3、一个战略经营单位相对于公司中的其

3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强他经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说或哥哥战略经营度等方面具有相对的吸引力。

4、本企业资源实力有限，不能追单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖求更大的目标市场。

性。

4、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位6.试述价值链的基本构成。的活动。答：价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成。主要活动分

3.简述树立企业良好形象所形成的优势。为：

1、进货后勤。有关的活动的接收，存储，散发，输入物资答：

1、销售优势。

2、资金优势。

3、人才优势。

4、合作优势。到生产中（包括入货、存货控制、车辆安排）。

2、操作。有关把

5、增强国际竞争力。

6、增强企业克服危机的能力。进入物品转变成最终产品的活动（加工、包装、装配、检验、设

4.简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素。备维护）。

3、出货后勤。收集、贮存、和散发成品给买主。

4、答：

1、规模经济。

2、产品差异优势。

3、资金需求。

4、转换成市场和销售。有关的活动室提供买主认识产品的方法，并引导他本。

5、销售渠道。

6、与规模经济无关的成本优势。们去买（做广告，销售，选择渠道，定价，促销）。

5、服务。提

5.简述经验效益的来源。供服务以维护或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、维修答：

1、劳动效率的提高。

2、劳动分工与重新设计工作方法。3和保养）。

新的生产工艺。

4、生产设备效率的提高。

5、产品的标准化和产7.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。

品的重新设计。

6、有效地利用资源。答：

1、目标国家的市场因素。主要有：（1）目标国家市场规模

6.简述一个好的使命说明书应包括的内容。的大小。（2）目标国家市场的竞争结构。

2、目标国家的生产因答：

1、信念和价值观的说明。

2、企业将出售的产品和服务。（最素。

3、目标国家的环境因素。

4、本国因素。

好是企业能满足的需求）。

3、企业将进行贸易的市场。

4、市场8.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。

将如何获得。

5、企业将使用的技术。

6、对增长和筹措资金的态答：

1、公司的产品因素。包括：（1）产品的独特性。（2）产品度。所要求的服务。（3）产品的生产技术密度。（4）产品适应性。

2、7.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则。企业的资源投入要素。（1）资源丰裕度。（2）投入愿望。答：

1、关键性原则。

2、可行性原则。

3、定量化原则。

4、一致9.企业应从哪些方面去寻求新的竞争优势来源？

性原则，又称平衡性原则。

5、激励性原则。

6、稳定性原则。答：

1、速度、时间。

2、灵活性。

3、质量、设计。

4、联盟、网

8.公司追求稳定性战略的原因。络。

5、快速更新改进。

6、技能更新。

7、服务增值、8、大企业答：

1、管理者不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险，内部的小企业化。

9、分包。

10、全球化。上述这些对企业组织

成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法。2提出了新的要求，要求将企业的竞争优势建立在企业组织的基础战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的上，组织变革已成为一股势不可挡的潮流。配置格局，导致利益失衡。

3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源，进而导致低效率。

9.防御战略的目的（含义）及其类型。

答：防御战略的目的不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩

减企业的经营规模。一般包括抽资转向战略，调整战略，放

弃战略和清算战略等。

10.公司采取抽资转向战略的几种情况。

答：

1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

2、企

业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或

者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。3企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。

4、如

减少投资，销售额下降的幅度不会太大。

5、公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。

6、企业的某领域不是公司

经营中的主要部分。

11.企业采用差别化战略的动因。

答：

1、形成进入障碍。

2、降低顾客敏感程度。

3、增强讨价还

价能力。

4、防止替代品威胁。

12.差别化战略存在的弱点。

答：

1、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承

受产品的价格，企业也就难以盈利。

2、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。

3、竞争对手推出更有差

别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化得因素。13.简述公司国际化经营的目的及动因。

答：目的：一是获利，二是求稳定。动因：

1、利用技术领先的地位。

2、利用卓越而强大的商标名称。

3、利用规模经济优势。

4、利用低成本的资源。

14.简述公司国际化经营的特点。

答：

1、经营空间广泛。

2、经营环境复杂。

3、竞争激烈。

4、信

息管理难度大。

5、计划和组织要周密。

15.简述公司进入国际市场的合同进入方式（种类）。

答：

1、许可证贸易。

2、特许经营。

3、合作生产。

4、管理合同

5、建筑或交钥匙工程合同。

16.简述战略实施的意义。

答：

1、付诸行动时优秀企业的第一特点，退而结网永远比坐而

论道有价值，战略是动态的，竞争优势来源于追求一个逐渐发展的不易被对手模仿的战略。

2、战略的形成是短时的、抽象的，而实施则是渐进的，具体的。

3、战略实施不是按图施工，而是

企业重要的管理能力。

4、有效的实施过程也是生成战略的评估

和完善过程。

17.简述控制的含义（内容）与控制过程的步骤。

答：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种

重要偏差的过程。步骤：

1、衡量实际绩效。

2、将实际绩效与标

准进行比较。

3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

18.简述战略控制关心的主要问题。

答：

1、现行战略实施的有效性问题，这是一般管理控制也要完

成的任务。

2、制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可

靠性问题；普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因

素。

3、早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问

题，战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间。

4、有无引

起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境

变革可能要求企业改变方向和目标，避开打击和捕捉新的机会。19.简述战略的约束条件。

答：

1、组织结构和系统。

2、文化、风格和价值观。

3、技能和

资源。

20.成功的领导过程应该包括哪些方面的内容？

答：

1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规模，即企业的长远发展目标。

2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排

3、建立一个强有力的资源协作体系。

4、在这个协作体系中，有

一群热情高昂的、担负着将摄像变成现实这一责任的核心队伍。

六、论述题

1.试述现代公司的战略导向。

答：

1、社会责任导向。现代管理学的观点认为，企业是社会的（1）社会责任来源于社会权利。（2）公司是一个开放系统，公

司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面对社会的。（3）公

司是由社会公民经营与管理的。（4）公司承担社会责任与其盈利

目标并不冲突。

2、企业形象导向。企业形象导向是社会各界对

企业的认知。一个企业如果能树立良好的形象，赢得社会各方面的信任，至少可以形成如下几种优势：（1）销售优势。（2）资金

优势。（3）人才优势。）（4）合作优势。（5）增强国际竞争力。（6增强企业克服危机的能力。

3、技术进步导向。

4、国际化导向。

坚持战略的国际化导向，有以下几方面的含义：（1）从国际竞争的角度认识企业的优势与弱点。（2）积极开展国际经营。（3）把

增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。

2.试述现有企业竞争激烈的具体情况。

答：

1、竞争者众多或势均力敌。

2、行业增长缓慢。

3、行业具

第五篇：海尔公司战略管理（定稿）

海尔公司战略管理

一、海尔公司简介

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团 工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，海尔现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前已在海外设厂5个，在建的有8个，向国际化大企业的目标迈进。1999年4月，三位一体的美国海尔宣告成立，海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。

1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。

在 '99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。

为加快企业进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。

1999年6月25日，江泽民总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁汇报的海尔的目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！”

二、发展现状

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，[1]2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

三、市场状况

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜

2、适用范围：公司各部门。

3、名词解释：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路与精髓：

OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围

5、OEC的具体含义

一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。

实施OEC管理达成5个结果：

1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

4、管事凭效果

5、管人凭考核

指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录。

五、张瑞敏砸冰箱成就海尔

当时（1985年）是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。

1985年12月的一天，时任青岛海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔冰箱生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台海尔冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？

当时多数人提出，这些海尔冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台海尔冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”于是张瑞敏宣布，把这些不合格的海尔冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。

砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔冰箱的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔冰箱已经成长为世界第4大白色家电制造商。

面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。今年第一季度，海尔冰箱在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

张瑞敏看到了长远利益，而不是眼前的几十台电冰箱的损失，深刻知道质量在顾客心中的分量，做为领导者的心智模式，他带领的他的团队打响了质量品牌，赢得消费者的信赖。站在我们消费者的角度，质量肯定是第一位的，然后是的价格，假如没有质量，价格再低也没有顾客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破产。像前期Dell，丰田也出现了质量问题，肯定会对其销量产生影响，最重要的是会影响消费者心中的品牌质量。曾经可口可乐公司的老总说过，就算我破产了，只要我还有可口可乐的牌子，我就能东山再起。由此也可见质量的重要性。

弄好品牌质量，这也是一笔巨大的潜在财富，它将决定以后的腾飞的高度。