第一篇：担保公司战略与规划
XX投资担保公司战略与规划
一、发展战略
XX投资担保实业有限公司主要是为了满足社会对信用资本需求而发起设立的首家担保股份制企业，我们的宗旨是：采用先进的科学方法和理念，通过信用资本的商业化运作，为自然人求学、创业、中小企业发展和国有企业转制等经济活动提供融资交易活动的信用支持，从而获得理想的利润回报、为社会创造良好的投资环境和诚信氛围。
二、战略定位：
·中小企业发展、个人消费的信用资本的提供者；
·以信用资本为依托，通过担保、投资、互助基金、银行、财务托管等多种多样的金融工具，服务于中小企业与个人消费者，遵照诚信准则，做“义、利”权衡的典范，为资本的提供者与使用者双方提供满意的回报，为资本的拥有者与价值的创造者架设一条高效的流通渠道，实现社会资源的有效配置。
三、战略规划：
按照公司的战略远景，公司将实施“三步走”战略。第一步：基本建设阶段建立较完整的运作体系。·在经营业绩方面，实现盈亏平衡；
·在运作管理方面，建成完整的经营管理团队，完善基本运作模式；
·在规模扩大方面实现增资扩股；
·在业务扩展方面，开展贷款担保、履约担保、保全担保和风险担保业务；
·在业务网络方面，以郑州公司为基石,立足河南,面向全国；通过自身运作努力与若干家银行建立战略性合作框架。
第二步：稳健发展逐渐壮大创造社会影响力。
·在经营业绩方面，实现盈利；
·在运作管理方面，积极实现业务模式创新，开拓新的盈利模式；·在规模扩大方面，进一步增资扩股，与国际资本市场建立比较明确的关系；
·在业务扩展方面，围绕信用资本继续开拓业务品种；
·在业务网络方面，在全国较发达城市设立分公司及办事处，与更多的银行和其他金融机构和国内外各类金融中介机构建立稳定的合作关系。
第三步：在前两步扎实的发展成长后，公司在经营管理各方面都积累了一定的资源，公司规模和业务运作实力也得到了长足的进步。因此公司将借助上市这一机遇实现跳跃性发展。
·在经营业绩方面，获得较高盈利；
·在运作管理方面，建立新的分支机构以专门从事成熟的新业务，实现公司发展的相关多元化，并拓展国际信用资本业务；
·在规模扩大方面，到资本市场（包括海外资本市场）上市，迅速扩大公司规模实力，建立信托、证券、基金、互助银行等为主体的大型金融财团的初步框架；
·在业务扩展方面，以信用资本经营为核心的综合金融业务；·在业务网络方面，到发达城市经济区开设分支机构，形成以盈合投资担保实业有限公司为成员的业务运作网络系统。
四、长期远景规划：
本公司计划在未来X年内，全面拓展和深化担保与担保投资业务，将公司发展成为跨区域、集团化运作的上市公司，成为适应知识经济时代要求和具有核心竞争力的学习型和专家型担保投资公司。努力将本公司建设成为以金融财团、实业财团为背景的为社会提供较为全面金融服务的优秀金融企业。
本公司计划到20XX年，公司担保规模达到XX亿人民币，实现净利润X亿人民币。
X年内实现投资担保金额累计约XXX亿人民币，利润累计X亿人民币。
第二篇：担保公司战略发展及规划
xx担保有限公司 战略发展及规划
一、担保公司全省现状分析
担保机构，作为促进中小企业健康发展的重要措施，从中央到地方都大力扶植，以求缓解中小企业发展中资金短缺的“瓶颈”问题。2000年先后出台了《关于建立中小企业信用担保体系试点的指导意见》、《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》等有关文件，担保公司发展较快，2003年1月1日，国家颁布实施了《中华人民共和国中小企业促进法》，2005年2月19日国务院又下发了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营企业等非公有制经济发展的若干意见》，由于政策支持和中小企业融资的需要，各地担保机构如雨后春笋，层出不穷。2010年3月8日，经国务院批准，银监会、人民银行、国家发改委、工信部、财政部、商务部和国家工商总局七部委联合发布了《融资性担保公司管理暂行办法》，成为规范担保行业发展的首部国家法规。担保公司作为其“信用增级”的工具，呈现出超常发展的态势。有关统计资料表明，2008年底全国担保机构达到4247家，累计担保总额1.75万亿元，累计担保企业90.7万户；我省2008年底担保机构达76家，累计担保总额575182.81亿元，为全国平均数的13.2%，累计担保企业7913户，为全国平均受保企业户数的35%，发展十分迅速。
随着中小企业融资需求的不断扩大，担保机构缓解中小企业融资
难的作用将逐渐显现，银行业金融机构也已经从谨慎接受到逐步接受。取得了很好的社会效益和经济效益。
二、担保机构运营现状分析
由于银行对信用放款的要求越来越高，信用放款在贷款总额中的占比不断下降，特别是中小企业，一般成立时间不长，规模不大，盈利能力低，财务制度不健全，办理信用贷款几乎不可能。加之承担保证责任而拖垮保证人的案例不断发生，企业的法律意识在血淋淋的教训面前不断得到加强，经营好的企业不愿意给其他企业担保，而实力差的企业即使担保了，银行也不愿意接受。作为
系统，选择一批具备条件的担保机构试点，逐步建立在保和拟保中小企业的信用信息档案和数据库，提高在保和拟保中小企业信用意识和信用水平。建立在保项目风险预警系统，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。为及时了解担保业发展情况，建议逐步建立信用担保机构统计制度和备案、年检制度，要求担保机构定期提供报表，为政策制定提供依据。
2、公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享，企业在开展担保业务中涉及工商、房产、工地、车辆、船舶、设备和其他动产、股权、商标专利权、专利权等抵押物登记和处置登记，办理相关登记手续。其他相关单位可以查询、抄录或复印与担保合同和客户有关的登记材料，我们为其提供便利。有条件的话要建立互联互通机制，实现可公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享。
3、符合担保行业的引导，壮大担保实力。我们企业，积极围绕中小企业开展贷款担保业务，注重支持市场开拓功能强、有自主品牌、有专利技术的创新型企业以及产品质量好、节能环保的中小企业的贷款担保需求，优先为有产品、有市场、有信用、符合产业政策的中小企业提供便捷、快速贷款担保服务。通过财政扶持和税收优惠政策，引导企业探索建立符合国家产业政策和市场规律的商业模式，完善有效的运行机制和风险控制体系。我企业也会通过资产重组合并或成立担保集团壮大担保实力，支持担保机构产品和服务创新，逐步建立适应中小企业融资需求和符合自身特点的盈利模式，提升担保利益。
4、我们积极推进担保机构与银行的互利合作，营造更加有力于担保机构开展业务的政策环境，建立风险共担制度。力争做到业绩突出、制度健全、信用较高的中小企业信用担保机构，协作银行才会切实分担一定比例受保企业信贷风险，对优质担保项目银行利率不上浮，并缩短审贷周期。对担保贷款项目，协作银行也会切实履行相应监管职责。金融机构和我机构要根据双方的风险控制能力合力确定担保放大倍率，以降低贷款企业的融资成本。应在担保机构承担全部风险的情况下执行基准贷款利率，以降低贷款企业的融资成本。要合理下放对小企业贷款的审批权限，推出更多适合中小企业的金融产业产品，促进其简化审批程序，降低企业贷款成本。
5、加强企业指导和管理。
（1）督促监督担保机构认真执行担保机构会计制度。担保机构的财务会计制度和报告，要严格按照财政部颁发的《担保企业会计核算办法》（财会〔2005〕17号）执行，如实反映资产负债、利润、现金流量、担保对象、担保金额、担保责任余额、担保期限、保费收入、代偿金额等情况。
（2）在继续开展中小企业信用担保机构规范提升活动的前提下，力争培育成为一个规范型优强担保机构，推进全省担保行业的规范健康发展。
（3）推进健全担保行业自律。按
等多种方式，指导担保机构开展业务。同时，通过行业自律逐步规范业务操作、行业协作，树立中小企业信用担保行业的良好社会形象和社会公信度。
（4）加强企业运行分析，及时掌握我们企业的发展情况。进一步配合完善网上调查系统功能，保证上报数据的准确性和及时性。特别是在各级主管部门备案和获得国家及省级中小企业专项资金扶持后，即时按季度及时上报担保机构的运营情况。加强对企业内部的管理，提高企业整体协调服务水平。
6、要重视企业文化的建设，在不断创新经营的过程中寻找出在宏观的经济制度下适应xx当地的经济发展状况的经营发展道路。企业文化是“企业的灵魂”，反映的是企业的核心价值观和经营发展战略，而文化的建设水平和取得的成果，又反映出企业的形象。 完善相应的风险管理技术以及相关的管理制度，保证风险管理技术的先进性、合理性、可操作性，总结学习以往的成功案例和成功经验，警惕避免不良的贷款发生，不断的学习创新，切实调查研究，分析企业融资贷款、项目投资等担保的可行性； 部门明细，制定明确的岗位职责；进行总结计划，加强交流学习，培训以及组织内训相互提高，提高从业人员的整体素质； 加大人力资源的建设，增强人力资源的管理，新增入职人员的准入准则，增加新人入职培训方案，完成述职报告并及
时的回馈领导试用期的学习状况，对老员工要增加职场提高的培训，做专业的信贷经理人和风险管理人，调整完善薪酬制度，人人遵循薪酬制度，公司的高层领导需要招贤纳士，必要时也要积思广益，多听取广大员工的建议。
第三篇：担保公司经营发展战略和规划
XXXX担保有限公司
经营发展战略和规划
随着全球金融危机在世界范围内的全面爆发，其波及范围逐渐由美国、欧洲等发达国家扩散到中国等发展中国家，为积极应对国际金融危机的冲击，确保经济长期稳定的增长，稳定市场信心，为社会创造相对宽松的投资环境，2008年11月起，中国人民银行开始全面实行适度宽松的货币政策，综合运用多种工具，采取一系列灵活、有力的措施，及时释放确保经济增长和稳定市场信心的信号。截至2009年6月，金融机构货币信贷保持平稳较快增长，银行体系流动性充足，信贷结构进一步优化，有力支持了经济平稳较快发展。
借此契机，我们成立了XXXX担保有限公司，凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。制定合理有效的企业战略，是企业持续发展的必要保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。
现将公司发展战略和规划阐述如下：
第一：大力开展信用担保业务，建立并完善企业征信系统，构架信用评估体系，充分发挥信用担保的纽带作用，争取规模效益。
第二：积极扩展业务服务范围，将担保与投资有机地融合在一起，涵盖策划、咨询、资产受托管理等经营范围，实现信用担保与资本运营的紧密结合。在市场条件成熟时，积极进入金融、证券和债券担保市场，尽快将公司发展成为提供多样化金融服务的机构，努力为公司的持续发展提供市场保障。
第三：加大投入力量，创新业务品种，依据市场需求不断推出新产品来克服产品生命周期带来的经营风险，运用多种业务运作手段增强抗风险的能力，达到控制风险、转化风险的战略安排。第四：建立现代化企业运作模式，营造独具特色的优秀企业文化，打造高素质、专业化管理团队，在此基础上，通过发起设立分公司、参股或收购各地的现有担保机构、输出人才和管理等方式有计划、有目的的在全国范围内逐步扩张，扩大市场占有率，最终达到和实现跻身于国内一流担保公司行列的战略目标。
第五：把握宽松货币政策给担保贷款业务带来的机遇。同时需要及时对信贷结构进行优化、强化信用评级体系、严格信贷审查机制、完善不良贷款监控机制、控制新增不良担保贷款比例，积极应对担保规模的急剧扩张可能造成的担保风险和损失。合理分配和选择被担保行业，增加优势行业的担保规模。投资、消费、出口”这“三驾马车”均是拉动银行信贷的重要力量。在政府投资高峰渐去、私人投资尚未明显启动、股市及房地产市场交易持续性成疑、进出口贸易仍未明显回升之时，充分利用当前宽松的信贷政策、拓展新的贷款对象、寻找新的利润增长点将逐
步成为担保公司经营战略调整的重要环节。
我公司将通过提高企业领导人素质、公司治理、经营组织架构、财务管理、资金实力、服务创新能力、市场竞争力、人力资源、市场环境、经营秩序与信用环境、政策法规环境等指标，将我公司的经营管理能力有效形成一个优势互补的体系。
我公司将逐年增加信贷担保规模，争取在各方共同努力下，五年内成为菏泽市乃至全省担保行业的排头兵。
XXXX担保有限公司
2010年9月1日
第四篇：人力资源战略与规划
人力资源战略之并购
班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。
关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。
一、输入管理模式，催醒休克鱼。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。
二、跨地区兼并，优化集团区域布局。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起
海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。
海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。
但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。
2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。
联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。
然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。
通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：
（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。
（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市
场走得一帆风顺。
（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。
（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。
（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。
在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：
（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。
（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。
（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。
（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。
（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。
企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。
参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007
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第五篇：通力公司战略及战术规划
通力公司“十二五”规划
2011年开始之际，二公司制定了“十二五”规划，目标是进一步夯实管理和经济两个基础，初步实现公司转型发展，构建起股份制现代集团企业的发展框架。“十二五”规划是通过客观分析宏观经济环境和二公司未来发展计划，而制定的适应国家经济发展步伐的战略战术规划。从以往来看，二公司“五年三步走”战略目标、“六年五阶段”战术规划和“八个突破”战术目标的制定实施，二公司不管从生产还是经营管理上都取得了较大的发展，基本上实现了摆脱困境的战略目标，市场开发、实现利润等主要经济指标更是取得历史性突破。
2010年，全年通过贯彻执行在年初双代会上通过的《劳务管理办法》及温刚总经理工作报告中提出的“从自身独立发展考虑，立足于公司，又不依赖于公司，服务内部市场，更要拓展外部市场，转换观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革的发展之路”的要求来开展工作，但由于外部环境和内部因素的影响，使我们在转型发展中遇到了发展的机会也同时面临着发展的瓶颈，如何摆脱目前所面临的困境和不利因素，是我们现阶段最需要解决也是最迫切应该解决的问题。
一、通力公司现阶段所面临的主要不利因素：
1、公司内部管理还存在着很多问题，企业定位和发展目标不
明确，管理不到位，上下衔接不上，导致管理效率不高，整体管理体系需要进一步加以完善，管理措施仍停留在口号上，管理制度的执行力度仍需加大。
2、职工思想保守，主动性较差，个人在团队中的定位比较模糊，团队意识不强，这些严重制约和束缚着公司的发展。
3、历史遗留问题。关于不在岗职工的保险收缴工作日益艰难。按照公司目前的要求，对于这部分在册不在岗的职工，一方面要向他们收缴各项社会保险，并做好其稳定工作。这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员素质较差，经常无理取闹，拒交保险，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，因此收缴工作很难；另一方面，管理这部分不在岗职工要花费大量的人力、物力和财力，无形中增加了通力公司的经济负担，严重制约着通力公司的发展，同时也给整个公司稳定发展埋藏着重大隐患。
随着法律知识的普及，人们的维权意识，正在逐步增强，我们应尽快寻找一条好的解决途径。
4、缺乏工程技术人员和专业的劳务作业人员，对现有的劳务人员的专业培训力度不强，对劳务作业人员监管力度不够，形不成带有通力特色的标志性劳务队伍，严重制约通力公司的转型发展和壮大。
5、对建筑市场关注不够。市场在不断的发展，我们要想不被淘汰就要不断的调整自己，遵从市场发展规律来发展自己。经济
市场、建筑市场、劳务市场及同行业信息都应是我们关注的焦点，而不仅仅只限于二公司内部劳务队伍的信息。
二、战略的制定和战略目标的实现
发现了制约通力发展的主要矛盾，就要积极寻求解决这些矛盾的办法。总结通力公司现在所面临的困境和外部环境对我们造成的压力，结合二公司成功发展案例和通力公司的自身优势，借鉴二公司摆脱困境的发展经验，重点针对通力公司发展过程中的不利因素，制定了一套切合实际，具有可持续性的战略战术规划。
要制定战略就要懂得何为战略
“战略”最早起源于希腊的军事用语，是指战争全局筹划和指导原则。而在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力，实现企业目标，应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。归纳的说，战略是一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位、一种观念。它是针对企业长远发展而制定的一项有组织、有计划的发展措施。
要想制定一套符合通力公司实际情况，对我们产生积极作用的战略规划，首先我们要确保该战略适应通力公司所面临的市场环境，能够解决通力面临的困境。其次该战略的实施是否能够达到我们预期想要达到的目标和结果。
借鉴学习各企业摆脱困境成功发展所采用的战略分析和战略规划，结合通力公司的实际情况和现阶段建筑劳务市场发展要求，制定了“一个中心，两个发展，三个加强，四个突破”的发展战
略。
1、一个中心
“一个中心”即一切围绕劳务服务管理为中心开展工作。劳务服务管理工作是我们一切工作的中心和重点，我们目前所做的一系列工作都是围绕这一中心开展的。
如何做好劳务服务管理工作是我们迫切所要解决的问题之一。要做好劳务服务管理工作最起码要做到以下几点：
一是全面贯彻落实年初二公司双代会上通过的《劳务管理办法》，不遗余力的积极配合二公司做好劳务服务的跟踪和检查工作，积极听取二公司、分公司项目部及劳务队伍对我们通力公司在日常工作中提出的有关意见和建议，并对这些意见和建议进行分析，将其转化为对我们具有积极作用的管理制度，真正做到“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”。
二是根据公司总体目标和整体部署，结合通力公司现阶段发展情况，为使《劳务管理办法》能够很好的落实到实处，我们需制定一套行之有效的实施方案，来保证《劳务管理办法》的有效实施。
①规范管理 为保证《劳务管理办法》的落实，我们要对二公司范围内所有在施项目的劳务队伍进行登记并建立山西二建通力公司劳务分包一览表工作板，并定期收集有关资料进行更新，然后上榜公布。科学的、系统的把我们二公司内部所使用劳务队的业绩、素质、诚信度建立劳务资源库，输入电脑，实现信息化管
理，并做到时时更新，积极主动了解经济市场、建筑市场、劳务市场的动态。
②精细化管理 根据施工项目的实际情况选好劳务队，要用素质高、技术水平强、相对稳定的劳务队，从而建立起通力的信用机制，并不断加强与分公司项目部及劳务队之间的沟通，听取他们的意见和建议，了解分公司项目部的最新动态，全程参与到劳务运作过程中，做好劳务队入场前的安全教育工作，对项目要经常跟踪、服务、指导、协调和监督，完善各种劳务用工手续，规范劳务分包合同、劳务分包协议及劳务结算的办理流程，明确双方的责、权、利。发现问题，及时解决。
2、两个发展
“两个发展”即逐步发展具有通力特色的劳务队伍，建立劳务基地。并在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。
①逐步发展具有通力特色的劳务队伍。
通过招聘、合并等不同方式吸收几支劳务队伍，并对这些劳务队伍不断进行培训，加强业务技能水平，逐渐形成一支稳定、安全、有实力、有速度、有名气的劳务队伍，从而形成一支冲击劳务市场的具有通力特色的劳务队，以拓宽经营渠道，增加经济效益。
这是一个长期而又艰难的战略目标，面对资金、人才、人际关系等各方面的影响，这注定是一个长征式的历程。因此我们要一切从小做起，一切从细做起。通过对劳务市场的分析，以各种
方式招聘有能力、有经验的劳务作业人员成立专业劳务作业分公司，主要面向建筑市场承揽一些专业性劳务分包工程。加强这些人员的专业培训力度，并利用这些人员的人脉关系，逐步形成一支特殊工种的劳务队伍，并不断向外拓展，逐渐形成一支全方位、有实力的特殊工种劳务队，以此为基础建立劳务基地。我们相信在二公司的全力支持下，在通力公司全体职工的共同努力下，我们会坚持走完长征的最后一步。
②在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。
现阶段我们的实力、资金有限，我们应当正视自己所面临的劣势，但是我们也同样拥有其他竞争对手所无法拥有的优势，那就是我们的企业性质，做为国企，我们的信誉不容臵疑，我们二公司的实力不容臵疑，利用这份优势我们可以积极主动的去寻找合作伙伴，寻求新的发展机会，然后不断提高自己的实力，逐渐摆脱目前所面临的困境。
资质做为企业品牌基础之一，对于我们建筑行业的发展至关重要，在确保现有资质的前提下，结合公司发展战略和战术规划思路的需要，积极进行资质增项。从而不断扩展市场经营范围，逐渐形成通力公司特有的核心竞争力和差异化优势领域。逐步实现通力公司的转型发展。
3、三个加强
“三个加强”即不断加强人才引进工作，不断加强安全管理工作，不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。
①不断加强人才引进工作
在当今世界，随着经济全球化趋势的日益明显，现代企业开始将人才资源开发作为发展战略的制高点，甚至将人才视为重要的战略资源，是一种比资金更为重要的智力资本。
优秀劳务管理人才既可以通过高薪招聘，也可以结合公司的实际情况进行培养，然后再根据公司实际岗位需求，最佳化合理使用人才，使人才资源达到最优化。
至此，我们还面临最后一个问题就是如何留住人才，这是现阶段中小企业都面临的一个重要问题，要留住对公司发展有积极推动作用的人才，首先要有良好的发展环境，包括资金技术支持，人员调配等，解决他们的实际生活困扰，要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖，当然这里所说的人才是真正的人才。
在不断加大对劳务管理人才的招聘力度的同时，还应加强对内部人员的培训工作。建立有效的内部培训机制，加大对职工的培训力度和投入，提升培训的质量和档次，以不断提高自身技能水平为最终目标。不断的激发职工学习培训的积极性，通过培训学习提高职工群众的综合素质从而提高企业的整体水平。
②不断加强安全管理工作
安全管理工作，对于建筑行业是一个亘古不变的工作。我们劳务队伍作为建筑施工企业的第一线，安全管理工作尤为重要。做好安全管理工作也是我们日常工作的重要内容之一，永远将安全生产放在第一位。
我们通力公司不仅组织领导及有关负责人对安全生产法及安全管理条例和二公司安全生产消防管理规定不断学习，还要求全体职工对安全管理内容有所了解，做到人人心中有安全，时时刻刻想安全。为了配合二公司做好劳务现场的安全管理工作，我们通力公司有关负责人将不定期对现阶段施工项目的劳务现场情况进行摸排检查，消除隐患。并做好劳务作业人员的安全教育、安全培训工作，让他们了解到安全的重要性，避免出现安全事故的发生。建立和完善安全事故的应急预案，提高对安全事故的应变处理能力。
③不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。按照公司的要求，我们将加大对不在岗职工保险的收缴工作。由于这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员拒交，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，收缴工作的难度可想而知，因此我们要克服种种困难，一方面多做部分不配合人员的思想工作，另一方面则需加大征收力度。
这部分在册不在岗职工的保险收缴管理工作现阶段是严重制约通力公司发展的包袱，使通力公司发展的道路上面临的压力越来越大。要想解决这一历史性遗留问题，则需要一个长久之计。而现阶段我们只能不断加强社会保险的收缴管理工作，把好这部分人员的劳动合同关，千方百计的逐步解决这一历史性遗留问题。
4、四个突破
“四个突破”即突破原有的管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制；突破原有的发展模式，寻求新的发展模式；突破原有的、守旧的管理思想，解放思想、实事求是培养新型的管理思想；突破原有的、落后的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。
①突破原有的内部管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制。
世界在不断的变化，经济市场在不断的发展，要想在经济市场中立于不败之地，企业的发展要适应市场发展，则需要进一步强化和改善内部管理体制。
管理是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制，实现组织目标的过程，由此可见管理最终目标是为了实现组织的目标。明确通力公司发展的目标就是做好劳务服务管理工作的同时，拓展冲击劳务市场，提高经济效益。所有的管理体系都是围绕这一目标建立的。
建立奖罚制度，结合公司的实际情况，建立公司的管理制度，在此基础上建立各部门的岗位职责，明确各部门的职责范围，遵循谁出现问题，追究谁，绝不姑息的原则，加大奖罚力度，建立有效的奖罚机制。
建立考核制度，在明确各部门职责范围的同时，职工个人也应该明确自己的职责范围，要明白什么是自己应该做的，什么是自己不应该做的。在自己的工作范围内能够积极主动的去学习与
自己工作相关的知识，扩大知识面，提高自己的专业素质。因此建立了专门的考核领导小组，对每位职工的每月所做工作进行考核，并作出评价。其评价结果与收入挂钩，从而提高职工的积极性，以及学习的自觉性。
②突破原有的发展模式，寻求新的适应现代经济的发展模式。经济市场的发展日新月异，原有的发展模式不再适应现代经济的发展速度，要想紧随时代步伐，不被时代所抛弃，我们就要寻求新的适应现代经济发展速度的发展模式。
在通力现阶段所面临的问题来看，紧紧依靠劳务服务管理工作，已不能完全满足市场发展需求和二公司的发展速度，在温刚总经理的工作报告中明确指出：“从自身独立发展角度考虑，立足公司又不依赖于公司；服务于内部市场，更要拓展外部市场；转变观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革发展之路。”因此我们要在做好劳务服务管理工作的同时，在市场中寻求经济合作伙伴，积极承揽施工任务，扩大公司经营范围，增加经济增长点，提高市场占有率，为企业的信誉、经营效益起到积极作用，为企业服务增加资本积累，达到双赢的目的。
③突破原有的、守旧的管理思想，解放思想，实事求是的培养新型的管理思想。
突破原有的、守旧的管理思想就是要从根本上抛弃制约企业发展的旧思想，重新审视企业现阶段的发展状况和将要面临的市场考验，而重新制定的一套新型的适应企业发展的管理思想。
建立一套新型的管理思想，领导作为一个企业的领头羊，他的思想在一定程度上影响着企业的整体管理思想，因此作为公司领导、部门负责人的思想、思路要与时俱进、实事求是，绝不能落后。这就要求领导及部门负责人要不断的提高自己的管理思想，并及时的了解市场发展状态，收集有效信息，为一切突发状况做准备。
管理，是管理者对被管理者的一种手段。
管理思想，则是管理者通过思想上如何能够更好的管理被管理者，以达到预期的组织目标。
员工的思想，在一定程度上可能与领导的思想拥有一定的差距，这就需要对员工不断的进行管理思想的培训，提高执行力度，以体现企业的民主管理、自主管理。
民主管理，涉及两个方面，一方面是个人的民主管理，注重的是对人的管理，这是成功的关键所在。
另一方面，是团队的民主管理。一个企业成功的背后往往有一个坚不可破的团队，团队之间的协作与沟通对一个企业的发展起着很重要的作用。民主管理的目的就是为了更好的激发集体智慧和团队力量，激发职工的激情和潜能，调动职工的积极性和主动性，活跃职工的思想，建立良好的沟通、交流体制。
自主管理，是指引员工将个人目标与企业目标融为一体，把个人意志与企业意志统一起来，从而自己管理自己，人人自觉为企业做贡献。
通过民主管理和自主管理，减少决策失误，降低管理成本，加大执行力度，提高管理效率，从而上升为一种新型的管理思想。
④突破原有的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不懈动力，同时也是企业全体员工长期创业和发展过程中逐渐培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本理念及行为规范。
要想切实建立企业文化价值观体系，首先我们要从实际出发，从企业自身所处的地位、市场环境、行业发展前景极其现阶段企业经营状况出发，在企业发展的众多可能性中，确认企业的发展前景，依据企业发展所遵循的价值观体系，来确立企业的文化。
企业文化的核心——企业战略目标
企业宗旨：用专业劳务将每项工程做精，创品牌，树丰碑。企业精神：求实、守信、开拓、发展。
企业目标：科学管理、精心施工、创优质工程，树一流服务，让客户满意。
企业文化的血肉——行为文化
制定了新的企业文化理念，我们并不是要把它形式化，停留在口号、标语层次上，我们需要贯彻落实它，需要它对员工的思想追求精心引导，规范企业员工的思想、行为，就需要我们通过企业规章制度落实下去。
规章制度，企业理念能够落实，最重要的应该体现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。同时企
业理念也必须反映到企业的日常工作和决策中，所有的工作都是围绕企业理念来完成的。
企业文化的仪容——视觉形象
随着全球化经济的发展，市场经济竞争日益激烈，如何为客户留下良好的第一印象，是迈向成功的第一步。
视觉形象是现代企业发展必不可少的一个因素，是区别与其它企业的根本所在，通过视觉形象让客户能够一眼认出我们。良好视觉形象要从平时的工作中不断的积累，从客户的口中得到，因此我们就要竭诚服务于客户，满足客户的要求，建立良好的信用机制，从而在同行业中提高我们的知名度。
当我们在实现战略目标的过程中，遇到阻碍风险时我们应该通过应急战略和短期战略及时进行调整。
这是一个长期的战略战术规划，是我们企业发展的长期规划和目标，有了发展的目标就应当朝着这个目标不断前进，不偏移，不随意改动，一切围绕战略战术规划开展工作。
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