战略与规划练习题（优秀范文五篇）

第一篇：战略与规划练习题

人力资源战略与筹划练习题 第一章

导论 1、以下哪项不是人力资源治理的根本任务（）p5 A：招人

B：用人

C：育人

D：裁人 2、企业战略一般分为三个条理，以下哪项不是（）p6 A：收缩性战略

B：公司战略 C：职能战略

D：竞争战略 3、下列对人力资源筹划的理解中哪一些是正确的（）p7 A：科学的人力资源情况阐发是前提 B: 确定实现人力资源治理目标的职能运动是要害 C：实现组织目标是底子 D：人力资源筹划的主要事情是制定政策和步伐 4、在人力资本研究中，认为资本包罗物资资本和人力资本，人力资本是体现在劳动者身上的专家是（）p16 A：亚当．斯密

B：马丁．魏茨曼

C：西奥多．舒尔茨

D：威廉．配第 5、在战略治理理论中，迈克尔．波特认为决定财产赢利能力的五种竞争作用力中不包罗以下哪项？（）p17 A：企业间的竞争水平

B：买方的讨价还价能力 C：供方的讨价还价能力 D：未来的新产物的推出周期 E: 替代品的威胁 6、在战略治理理论中，哪一项不是以企业作为阐发单位（）P18 A：战略适应理论

B:财产结构阐发理论

C：资源理论 7、在战略治理理论中，企业资源必须具有四个根本特点才华产生竞争优势，其中不包罗（）P18 A：有代价

B：不可完全模仿 C：不可替代

D：能够再生 8、下列哪项不能表达人力资源战略与人力资源筹划的干系（）P9 A：人力资源战略是人力资源筹划的前提 B：人力资源筹划是人力资源战略的前提 C：人力资源筹划是人力资源战略的延伸 D：人力资源战略与人力资源筹划应整合在一个统一的整体框架内

第二章

战略性人力资源治理对人力资源治理者的脚色和素质的挑战 1、IPMA 认为优秀的人力资源治理者饰演四种主要脚色，其中不包罗（）p35 A：厘革推动者

B：业务同伴

C：领导者

D：人事专员 2、在 IPMA 人力资源胜任素质模型的脚色定位中，以下哪种理解是正确的（）p34 A：任何人都可以从事人力资源治理 B：人力资源只要处理惩罚组织内部“软性”问题，不需要对目标绩效卖力 C：人力资源治理从业者都是好人 D：人事经理和一线经理必须配合治理员工并对组织绩效卖力 3、以下哪项胜任素质是领导者应该具有（）p39 A：具有告竣共鸣和联盟的能力 B: 了解公立组织的运作情况 C：了解业务步伐，能实施厘革以提高效率和效果 D：信息技能在人力治理中的运用 4、以下哪项不是业务同伴的胜任素质（）p36 A：了解所在组织的使命 B：了解客户和企业（组织）文化 C：具有创新能力，创造风险导向的内部情况 D：能运用咨询和谈判本领来解决争端

第三章

企业战略与人力资源战略 1、安德鲁斯将战略分别为四个组成要素，不包罗（）p44 A：市场时机 B：公司实力 C：社会责任 D：竞争优势 2、安索夫提出的“战略四要素说”，其中不包罗（）p45 A：产物与市场范畴

B：增长向量 C：协同效果

D：竞争战略 3、中国理论界认为企业战略主要由四部分组成，其中不包罗（）p49 A：战略指导思想 B: 战略目标 C：战略对策 D：人力资源战略 4、以下哪一项不是企业战略治理的历程（）p55 A：战略阐发 B：战略制定与选择 C：战略实施与控制 D：战略细化剖析 5、以下对企业战略与人力资源战略的干系，表述不正确的是（）p58

A：人力资源战略决定企业战略

B：人力资源战略支撑和影响企业战略的实施 C：企业战略决定人力资源战略 D：人力资源战略与企业战略是一种动态适应和调解的干系 6、企业战略与人力资源战略干系的实践形式，不包罗（）P60 A：行政干系

B:单向干系

C：双向干系

D:一体化干系

E：对立干系 7、以下哪项是企业战略与人力资源战略一体化干系下的体现特征（）P61 A：人力资源治理部分既参加战略实施，也参加战略形成 B：人力资源治理部分参加战略实施，没有参加战略形成 C：人力资源治理部分无时机、不参加企业战略的形成和实施 D：人力资源的高层治理者成为高层治理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策及战略的实施 8、凭据克雷曼模型，人力资源治理实践间接地提升企业竞争优势，是通过哪种结果的变革从而引发

以组织为中心的结果，从而提升企业竞争优势（）P64 A：以员工为中心的结果 B：以绩效为中心的结果 C：以客户为中心的结果 D：以利润为中心的结果 9、有效的人力资源治理实践可以通过创造哪方面的优势来提高一个公司的竞争优势（）P62 A：本钱领先和产物数量 B：人才领先和产物特色 C：本钱领先和产物特色 D：人才领先和客户满意 10、处于创业阶段的人力资源战略治理的任务不包罗（）P70 A：吸引和获取企业所需的要害人才 B：制定勉励要害人才创业的鼓励步伐和要领 C：发明和培养核心人才 D：创建范例的人力资源治理体系 11、处于衰退阶段的人力资源战略治理的任务不包罗（）P71 A：妥善淘汰多余人员 B：调解企业人事政策，吸引并留住要害人才 C：严格控制人工本钱

D：完善培训、考评和薪酬机制

第四章

人力资源计分卡与高绩溪事情系统 1、以下哪项不是平衡计分卡的评价指标（）p78 A：财务指标 B：客户指标 C：内部业务流程指标 D：学习与生长指标 E：竞争敌手指标 2、以下哪项不是人力资源计分卡的维度（）p78 A：战略维度 B：运营维度 C：客户维度 D：财务维度 E：人才开发维度 3、以下说法中，哪一项是正确的（）p84 A：平衡计分卡和人力资源计分卡在要领论上是不相同的 B: 人力资源计分卡的产生早于平衡计分卡 C：人力资源计分卡是解决平衡计分卡中的学习与生长指标的，即人力资源及其治理如何推动绩效 D：平衡计分卡和人力资源计分卡所包罗的指标维度完全相同

4、战略人力资源传导机制通过哪两种形式办事于公司战略的实现（）p86 A：绩效驱动力和薪酬治理 B：绩效驱动力和激活力 C：招聘甄选和绩效考核 D：员工干系治理和薪酬福利 5、在高绩效的事情系统下，要做好考核，需要在三方面下时光，除了（）p106 A：体系建立

B：气氛培养 C：下层领导的绩效领导力 D：基于团队的薪酬步伐 6、以下哪项指标属于滞后性指标（）P86 A：财务指标

B:客户指标

C：战略指标

D:内部业务流程指标 7、以下说法正确的是（）P95 A：高绩效的事情系统是一系列人力资源实践的组合 B：高绩效的事情系统不需要强调人力资源实践的协调性和一致性 C：高绩效的事情系统与组织的战略与文化情况没有配合干系

D：高绩效的事情系统仅能提高员工事情绩效，缺乏对员工能力的提升作用

第五章

人力资源战略 1、人力资源战略治理需要与企业战略进行有效的衔接，可以从三个方面进行衔接，以下哪项除外（）p119 A：战略层面 B：治理层面 C：运作层面 D：制度层面 2、一个完整的人力资源战略方案不包罗（）p121 A：人力资源战略指导思想 B：人力资源战略目标 C：人力资源战略重点 D：人力资源战略步伐 3、确定人力资源战略指导思想时，不需要注意的问题（）p122 A：以企业生长目标为导向 B: 实现人力资源治理系统的整体优化 C：放眼久远，统筹未来 D：以人为本 E：实现难度

4、企业采取守旧型的人员获取和配置的战略步伐，那么以下哪一项是不应该采取的步伐（）p123 A：以外部获取为主 B：以人岗匹配度为决策依据 C：对直接主管充实授权 D：部分员工采取灵活的录用方法 5、以下说法中，正确的是（）p124 A：薪酬政策常年稳定是守旧型薪酬战略步伐的特点

B：薪酬的决策权会合是进取型薪酬战略步伐的特点

C：守旧型薪酬战略步伐倾向于采取基于员产业绩的薪酬调解方法 D：进取型薪酬战略步伐倾向于采取基于牢固标准的薪酬支付方法 6、公司在制定人力资源战略历程中，应注意到关于人与组织的问题，其中不包罗（）P128 A：吸引、留住、开发重要才华 B: 创建高绩效事情 C：组织之间的战略联盟 D: 组织学习与知识治理 E：区域性竞争

7、公司采取稳定型战略时，人力资源战略不应该存眷的是（）P130 A：保存核心员工 B：重视员工的职业生涯生长 C：重视员工的精神鼓励 D：解雇富余的人员 8、公司采取增长型战略时，人力资源战略不应该存眷的是（）P133 A：人力资源的增补事情 B：并购或担当企业的人力资源整合问题 C：提高员工技能 D：加快人员流动 9、以下说法中错误的是（）P131 A：采取收缩型战略的企业具有企业范围缩小的特点 B：采取收缩型战略的企业最终将需要进行破产处理惩罚 C：采取收缩型战略的企业具有明显短期性的特点 D：采取收缩型战略的企业对各项用度支出的步伐严格

第六章

人力资源筹划

1、关于人力资源筹划，以下说法错误的是（）p137 A：人力资源筹划实质上是一种人事政策 B：人力资源筹划的目标是要让企业可以预见其未来人力资源治理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践运动 C：人力资源筹划中可以不包罗人力资源的需求和供给预测 D：人力资源筹划可以为企业人事治理运动提供指导 2、人力资源筹划的意义体现三个方面，除了（）p140 A：社会心义

B：组织意义 C：个别意义

D：家庭意义 3、以下哪项内容不是人力资源筹划的内容（）p142 A：人员分派筹划 B: 人员接替和提升筹划 C：培训筹划 D：人力资源战略制定 4、影响人力资源筹划的两种劳动力市场是指（）p144 A：外部劳动力市场和内部劳动力市场 B：国际劳动力市场和国内劳动力市场 C：全国劳动力市场和区域劳动力市场

D：大学生劳动力市场和农民工劳动力市场 5、人力资源筹划一般可以在组织的五个层面上发挥影响，除了（）p147 A：情况层面和组织层面

B：人力资源部分层面和人力资源数量层面 C：产物开发和销售层面 D：具体的人力资源治理运动层面

第七章

人力资源现状阐发

1、人力资源现状阐发的内容不包罗以下哪项（）p153 A：人力资源情况阐发 B：人力资源存量阐发 C：人力资源治理事情阐发 D：人力资源历史状况阐发 2、关于德尔菲法，以下哪项理解是错误的（）p156 A：德尔菲法是一种专家视察法

B：德尔菲法采取背对背通信方法征询专家小组成员的意见 C：德尔菲法既是一种判断要领，优势一种预测要领 D：德尔菲法一般只需征询一轮专家意见

3、PEST 宏观情况阐发法主要包罗影响企业的四大类外部情况因素，其中不包罗（）p156 A：政治/执法因素 B: 社会文化因素 C：技能因素 D：人际干系因素 4、波特的竞争情况五因素不包罗（）p159 A：供给商、用户的议价能力 B：竞争敌手与竞争水平C：替代品的威胁、潜在参加者的威胁 D：财产壁垒的水平5、在波特竞争情况五因素中，潜在竞争敌手的威胁不取决于（）p159 A：范围经济 B：产物差别性壁垒 C：相对用度壁垒 D：资本流动的壁垒 6、外部微观情况不包罗（）p165 A：国度的财产结构和财产政策 B：财产生命周期 C：财产的市场状况 D：进入与推出障碍 E：财产资金政策

7、关于人力资源存量阐发，不正确的是（）p167 A：人力资源存量阐发包罗对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的阐发 B：人力资源存量阐发有助于企业了解自身人力资源的数量、质量及结构是否与企业生长战略相吻合 C：外部人力资源的存量阐发包罗数量与质量阐发、结构阐发 D：内部人力资源的存量阐发无需对证量进行阐发 8、人力资源治理事情阐发，不包罗（）p179 A：人力资源治理内容阐发 B：人力资源从业人员素质阐发 C：人力资源事情效果评价 D：人力资源存量阐发 第八章

人力资源需求预测

1、企业人力资源需求预测是指对企业未来某一段时间内人力资源需求的情况，其中不包罗对哪项的阐发（）p186 A：需求的总量 B：专业的结构 C：学历条理结构 D：人口老年化结构 E：专业技能职务结构 2、人力资源需求预测模型，可以分为四种类型，其中不包罗（）p190

A：简单预测模型

B：企业变革预测模型 C：马尔可夫模型 D：最优化模型 E：模拟模型 3、关于流程图预测法，以下说法不正确的是（）p192 A：是一种逻辑推理预测要领 B: 进行预测时，需要将预测的种种有关因素凭据时间序列或生长历程用步伐流程图的要领进行描述 C：未能直管地显示预测东西的生长趋势和有关因素的影响 D：一般用于企业人力资源预测的早期帮助说明 4、关于比例阐发预测法，以下说法不正确的是（）p194 A：所预测东西数量的生长与某些已知因素具有相对牢固的比例干系 B：比例干系可能是平行比例干系，也可能是隶属比例干系 C：比例干系是牢固稳定的 D：比例系数应该是相对稳定的 5、某企业 2008 年年底有工程技能人员 800 人，预计到 2010 年，有这样一些因素对该工程技能人员

步队生长产生影响，①外部招聘工程技能人员，使工程技能人员增加 30%，②企业培养工程技能人员，使工程技能人员增加 10%，③辞退或辞职等原因，使工程技能人员淘汰 5%，④人员变更及晋升等原因，使工程技能人员淘汰 15%，那么到 2010 年该企业的工程技能人员步队人数将生长到（）p194 A：1120 人 B：960 人 C：1060 人 D：930 人 6、以下是某企业 A 专业和 B 专业结构比例德尔菲预测法视察表，其中位值为（）p198 专业比例 专家人数 累计专家人次数 1：0 2 2 1：0.5 10 12 1：1 15 27 1：1.5 11 38 1：2 7 45 A：1：0 B：1：0.5 C：1：1 D：1：1.5

E：1：2 第九章 人力资源供给预测

1、关于人力资源供给预测，以下说法错误的是（）p219 A：人力资源供给预测需要从企业的内部和外部两个方面预测 B：人力资源供给预测主要用于解决人力资源短缺问题 C：利用人力资源供给预测可以查抄现有员工替补企业空缺岗亭的能力 D：人力资源供给预测只能对人力资源数量及质量做出预测，对培训和员工生长则不需要进行预测 2、影响人力资源供给的地区性因素，不包罗以下哪项（）p220 A：企业所在地区的人力资源现状

B：企业所在地区对人力资源的吸引水平C：企业自身的吸引水平D：全国范畴的人口生长趋势 3、外部人力资源供给渠道包罗（）p222 ①大中专院校应届结业生，②复退转业军人，③职业技能学校结业生，④城镇失业人员，⑤农村富余劳动力和其他人员 A：①②③ B: ①②③④ C：①②③⑤

D：以上都是 4、以下图形体现的是哪一种人力资源供给预测要领（）p226

A：岗亭接替模型 B：员工供需现状核查 C：员工根本能力情况视察 D：马尔可夫模型 7、马尔可夫模型的假设条件是（）p227 A：在给定时间内从高一条理向低一条理的转移人数是起始时刻高条理总人数的一个比例 B：在给定人员数量范畴内从高一条理向低一条理的转移人数是起始时刻高条理总人数的一个比例 C：在给定时间内从低一条理向高一条理，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低条理或某一类型总人数的一个比例 D：在给定人数数量范畴内从低一条理向高一条理，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻公司总经理（林云）

李文（经历、能力、业绩、不敷）

王海（经历、能力、业绩、不敷）

销售副总经理（李文）

郑岭（经历、能力、业绩、不敷）

万飞（经历、能力、业绩、不敷）

生产副总经理（王海）

胡欣（经历、能力、业绩、不敷）

程路（经历、能力、业绩、不敷）

财务副总经理（王海）

胡欣（经历、能力、业绩、不敷）

程路（经历、能力、业绩、不敷）

低条理或某一类型总人数的一个比例 8、人力资源供求失衡调解，出现求过于供时，内部的调解要领不包罗（）p236 A：企业人力资源的内部招聘 B：延长事情时间 C：内部晋升 D：返聘 E：外部招聘 9、人力资源供求失衡调解，供过于求调解要领不包罗（）p238 A：提前退休 B：淘汰人员增补 C：增加无薪假期 D：裁人 E：返聘

第十章

制定人力资源筹划体系

1、人力资源筹划体例的目的不包罗（）p243 A：淘汰用人本钱 B：公道配置人力资源 C：适应组织的未来生长需要 D：满足员工需求 E：人力资源筹划的实施

2、人力资源的配置筹划一般包罗以下哪些内容（）p249 ①职前训练②试用③考核④正式任用 A：④

B：②③④ C：③④ D：①②③④ 3、培训需求阐发不包罗（）p250 A：组织阐发 B: 事情阐发 C：人员阐发 D：部分阐发 4、培训评估要领体系包罗四个维度，不包罗以下哪项（）p252 A：反响 B：温习C：行为 D：结果

第二篇：人力资源战略与规划

我所知道的人力资源战略与规划

尊敬的吕老师，亲爱的同学们，大家上午好，今天就由我为大家谈谈我们小组成员对人力资源战略与规划的理解。谈到人力资源战略与规划，我们自然就联想到了以前我们学过的几门课程——人力资源开发与管理、战略管理、员工培训与开发，通过对这些课程的学习，我们了解到了人力资源已经成为企业发展的第一资源，人才战略已经成为企业战略中的一个重要组成部分。现在我们就一起来回顾一下我们所知道的人力资源战略与规划。

（1）首先是概念：

人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源规划：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行为方针的过程。

从这个定义我们可以看出：1）人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。2）人力资源规划是以组织的战略目标为基础的，当组织战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3）一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方针，制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的政策和实践，使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。

4）人力资源规划是管理循环中的一个过程。规划为组织实施和评价控制提供目标和依据，同时通过反馈进行修正。

（2）人力资源战略与规划的结构：

1．外部人员补充规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收外部人员，从而对组织中长期可能产生的空缺职位加以补充的规划；

2．内部人员流动规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划；

3．退休解聘规划：指根据内外环境变化和组织发展战略，通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织，从而使组织的人员结构更化、更合理的规划；

4．职业生涯规划：指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向，员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划，从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划；

5．培训开发计划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划；

6．薪酬激励规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划；

7．组织文化规划：指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

（3）人力资源规划主要涉及的内容是：

企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。

（4）人力资源战略规划的目的和意义

1、规划人力发展

2、促使人力资源的合理运用

3、配合组织发展的需要

4、降低用人成本 人力资源战略与规划的意义：

1、人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

2、人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节；人力资源战略规划是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。人力资源战略与规划对人力资源管理职能自身的贡献：

人力资源战略与规划是人力资源开发与管理部门各项业务开展的基础。

1）为人力资源部门的各项业务活动设定目标

2）有利于人力资源部门资源的合理利用

3）提高人力资源管理部门业务活动的工作质量

（5）人力资源战略规划的步骤

企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：

1、调查和分析企业人力资源规划信息

在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。

2、企业人力资源需求和供给情况预测

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。

企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。

3、企业人力资源战略规划的制定

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：

①、与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；

②、企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；

③、企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；

④、企业人力资源净需求状况分析；

⑤、企业业务发展的人力资源计划；

⑥、企业员工招聘计划、升迁计划；

⑦、企业人员退休、解聘、裁减计划；

⑧、员工培训和职业发展计划；

⑨、企业管理与组织发展计划；

10、企业人力资源保留计划；

11、企业生产率提高计划等相关内容。

一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

4、企业人力资源战略规划的实施与执行

人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。

5、企业人力资源战略规划的监控和评估

在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。

总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。

（6）人力资源环境分析的基本方法：

1、PEST宏观环境分析法（政治的/法律的、经济的、社会的、技术的）

2、SWOT分析法（企业内部环境的优劣势和企业外部的机会和威胁）在某个领域中，企业可能面临来自竞争者的威胁，企业就会有劣势；如果企业在某一领域具有优势并且存在外部机会，就要利用这机会。企业要尽可能把威胁消除掉，并对目前有优势的领域进行监控，以争取做到潜在的威胁可能出现的时候已经做好准备。

3波特的竞争环境5因素分析法：①现有竞争对手的威胁②潜在竞争对手的威胁（规模经济、原始资本需要壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒）③用户的砍价能力（用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息）④供应商的砍价能力⑤替代品的威胁

4人力资源内部环境分析：

一、企业现有的人力资源状况；

二、企业的战略；

三、企业文化；

四、非正式组织；

五、企业的其他部门；

六、工会

（7）人力资源需求预测的方法：

一、定性预测法

（一）零基预测法（现状规划法）①以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。②企业目前各种员工的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

（二）自下而上预测法（管理者经验预测法）①“自下而上预测法”指由直线部门的经理或主管向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意，这样依次向上汇报；

②“自上向下预测法”是由公司经理事先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

（三）德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生联系，通过多轮次地调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。（（1）采取匿名形式进行；（2）经过几轮的反复咨询，充分发挥各位专家的作用，使结果准确性更高，更有参考价值；）

（四）驱动因素预测法：其原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求

二、定量预测法

（一）相关分析法和回归分析法： 研究事物之间的相互影响关系。人力资源的需求量作为因变量y，影响需求量的某一因素作为自变量x，构建一元线性回归方程：y = a + bx

（二）趋势外推法：也称趋势延伸法（属于时间序列预测法），是根据历史时间序列揭示出的变动趋势外推到未来，以此来确定预测值的一类预测方法

（三）比率分析法：以两种因素的比率为基础，假设比率不变，以其中一种因素的变化预测另一种因素变化。

（四）趋势分析法：基本思想：确定组织中与员工数量及结构关系最密切的因素，然后找出这一因素随员工数量变化的趋势，由此推出将来的趋势，从而得出未来员工的需求量。步骤：（1）确定一个与员工数量密切相关的组织因素。（2）分析历史上该组织因素（相关变量）与员工数量之间的关系。（3）确定劳动生产率的趋势，对过去和将来的趋势进行必要的调整。（4）预测未来某一年的员工需求量。

以上就是我们小组对于《人力资源战略与规划》相关课程和知识的回顾，以及与其密切相关的就业展望。相信从中我们获得了对这门课程更多的了解。回顾过去的知识，就好像在茫茫人海中寻找某个目标，利用已经了解的知识进行投石问路，仿佛是顺藤摸瓜，给我们找寻目标带来更高效的路径。关于《人力资源战略与规划》这门课程，对于它的名字已不陌生，但是具体到让我们怎么来讲解人力资源战略与规划可能就有点东拼西凑，说不出太多实质性的知识了。不太扎实的学习功底正说明我们需要更系统深入的来学习这门课程，因为它会带我们走进我们专业更深层次的地方，给我们拨开人力资源战略与规划中的层层迷雾。所以，在这里我代表我们小组祝愿大家在吕老师的带领下获得更多的理论知识与实践能力。

第二小组

2013-3-7

第三篇：人力资源战略与规划

人力资源战略之并购

班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。

关键词：海尔，联想，并购，整合在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。

一、输入管理模式，催醒休克鱼。

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。

二、跨地区兼并，优化集团区域布局。

在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起

海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。

海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。

但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。

2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：（1）联想成为世界上最出色的电脑品牌之一；（2）借助国际化运作，大幅度提升市场份额；（3）保持健康的盈利水平；（4）建立有竞争力的业务模式；（5）探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用。

联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。

然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。

通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：

（1）首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。

（2）未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市

场走得一帆风顺。

（3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。

（4）并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。

（5）信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。

在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：

（1）明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。

（2）从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。

（3）重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。

（4）引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感；对于文化差异十分敏感；不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。

（5）加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。

企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。

参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007

(1).45-55.[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).[4]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

第四篇：人力资源战略与规划总结

2011-2012学年人力资源战略与规划考试试卷总结

2012年第一学期本人讲授的课程名称为《人力资源战略与规划》，是一门专业选修课，课时数54学时；内容多，是人力资源管理的基础和开端。考试方式为闭卷,为了充分调动学生的学习积极性，培养学生的学习能力和思考能力，试卷采用的是一种思维发散的模式，考察学生的所学、所思、所知。难易适度，是一份比较合理的试卷，能够比较全面考察学生的基本知识，以及相应的判断能力、应变能力和思维能力。学生们适应这种考试方式，复习的比较好，起到了考试的作用。从考试成绩来看,比较客观地反映了学习的实际情况.本班共有51人参加考试,最高分93分,最低分57分。及格率为93%，学生总体上表现的比较好，体现了一个大学生应有的思维水准。不足之处是本人出题的时候想真实地了解一下学生的思想，所以出的题比较接近实际，而学生应变能力不足，缺乏创新精神。建议学生学习的时候把书本知识和实践结合起来，体现思想的深度，知识的广度。

第五篇：人力资源管理战略与规划

人力资源管理战略与规划 课程背景：

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

培训内容：

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效；

2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势；

3.人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；

4.战略管理与战略人力资源管理；

5.管理职能--HR对直线经理的挑战；

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略；

7.CEO对人力资源经理的期望与要求；

8.常用的定量分析方法；

9.统计思维与战略人力资源管理；

人力资源规划课程大纲

第一部份 人力资源管理总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容？常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源/季度总结

第二部份 人力资源管理/季度规划实务

1./季度规划注意事项

总经理没有企业规划时，如何做好HR规划/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核？如何导入绩效体系？

绩效目标的/季度调整和绩效报告会

案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

培训讲师：乐载兵

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。