名正言顺：HR战略的规划与执行

第一篇：名正言顺：HR战略的规划与执行

名正言顺：HR战略的规划与执行

HRD既是人力资源战略的制定者，还要担当执行者角色，这种既当裁判又是运动员的游戏到底该怎么进行？

万商集团是国内领先的B2B企业，CEO赵刚希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推选1+10+100的成功公式。在这个公式中，1代表1年，好的执行力，能保证一年的竞争优势；10代表10年，好的战略能保证10年的竞争优势；真正做到基业长青，把公司变成百年老店，需要优秀的企业文化。为此，集团正在从规划执行到战略，再到文化的全面升级。

新上任的HRD吴军有三项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢的文化”；二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系；三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。

吴军对公司进行了为期一个月的调研，拿出的分析报告很不客气，他认为公司目前的状态是在传统经营模式上嫁接网络技术，利用网络解决了顾客需求的入口问题，整体的组织效率还不如传统企业，优势只有因先发优势带来的规模优势，一旦网络技术的浮华退去，很有可能被打回原形。

在报告当中，吴军给出的成功公式是1+3+5：用一年时间理顺集团内部各项业务的关系，使各项业务形成合力，整体提高顾客价值；用3年时间进行流程和结构调整，提高组织效率；

再花5年时间为万商集团注入新的企业文化，并实现文化落地。

大脑归位

在向赵刚汇报时，吴军指出：“机遇和挑战并存，用八个字总结是：问题严重、形势大好。”吴军进一步解释说：“最大的问题是大脑缺位，虽然有一个集团总部，但总部在本质上还是业务部门，并且总部利用自身的地位，把对利润贡献最大的业务和客户都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。这好比在战场上，司令部和警卫团亲自上阵，去抢部下的功劳，犯了兵家大忌。”

“呵呵，坏事也是好事，机遇就在其中。”吴军笑着说：“万商集团是行业的先行者，同行的高管基本上是万商培训的，万商的模式就是行业的模版。我们现在的问题，跟随者都遇到了，只是程度上没有我们严重。以我们现在的规模优势，可以相对从容地进行改革。”

第一，大脑归位：把集团总部的功能升级，对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持，不做具体业务。

第二，系统增值：分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的流程协作、水平关系上的专业协作，用系统协作提高行业门槛、强化顾客价值。

第三，终端下沉：三线城市采用加盟连锁，输出品牌、管理和模式，迅速扩大现有的规模优势，加速市场饱和，同时又能化解管理成本和市场容量之间的矛盾。

“做到这三点的前提条件是大脑归位，”吴军强调说：“这三个步骤也许不是最佳方案，也可能不是最终的执行方案，但不论什么方案，都需要一个有足够高度和相对超脱的总部来规划和监督执行，总部功能不升级，再好的蓝图都只是图纸。”

顺风顺水

一语点醒梦中人，赵刚说：“这个提案太好了，上个月我去台湾，听虚怀大师讲风水与管理，大师说做企业在顺势而为，执行流程是水，顾客需求是风，企业文化是心。企业要成功，就要做到顺风、顺水、顺心。哈哈，他一再提醒，企业家不能赤膊上阵，先学会听风、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”“哈哈哈，”赵刚特别激动地说：“我明白了，大师说的听风、看水、明心，就是你说的大脑归位、总部升级。你马上整理一个详细的行动计划，我向董事会汇报。”

吴军说：“老大，我觉得可以先把报告交到董事会，等董事会认可这个思路之后，再把提案细化成行动计划。制定行动计划，需要组建一个跨职能团队，按公司现在的格局，每个人手边都有一堆紧急的事，把人抽出来不容易。再说让现在的运动员设计将来的游戏规划，难免会受主观因素的影响。我觉得比较稳妥的办法，是等总部功能升级的目标明确之后，再组建执行团队好一点。”

“对，大脑不归位，很难发挥大脑的功能，我马上去见董事长，”说到这，赵刚叹了口气：“唉，我们的董事们太忙了，都是风投出身，每个人对接一堆的公司，还要不停地看新项目。严格来说，董事会才是公司真正的大脑，但我们的大脑忙着想别的事，我们这些手脚就只好越位了。”

人才争夺

看完调查报告，万商的董事长王平很高兴。王平是白石投资的董事，每天不是在谈投资，就是在谈投资的路上，很少有时间过问控股企业的具体运营。他第一时间约见了赵刚和吴军，想好好地看一看报告的作者。

和吴军面对面沟通之后，王平更高兴。随着投资业务的暴涨，白石投资迫切感觉到需要有一个内部咨询机构，对投资的企业提供战略规划和管理支持，苦于找不到合适的人选。见面之后，王平发现，万商的HRD吴军和自己心目中的模版完全吻合。

见面之后，王平马上委托调查公司把吴军的情况彻底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很适合做内部咨询师。他把这个发现告诉了白石投资的董事长李兵，说这个吴军比原来看的几个候选人都强，前面看的那些人，发现问题的能力很强，但是解决问题的能力似乎都不如吴军。

李兵找机会和吴军见了面，感觉也很好，按他的脾气，应该当场让吴军报价，但这次他需要好好权衡一下。虽然万商是白石的控股公司，但公开挖人还是不妥。放在万商做HRD，他也觉得不妥，吴军做的是组织再造、战略规划和文化重塑，这些本来是董事会应该做的事，由HRD来操作，不可能不顾忌CEO，也很难从办公室政治中超脱出来。让吴军进入万商的董事会更加不妥，一是太早，成为董事需要长期考察；二是赵刚管理万商这么多年都没进入董事会，吴军成为董事，很难摆平赵刚。

最佳方案是白石成立战略规划部，让吴军进入这个部门，首先支持万商的变革，以后可以对其他控股公司提供支持。问题是，企业的人力资源战略应该由谁来规划？谁来执行？如果都是HRD的职责，游戏规则的制定者，同时裁判兼运动员，职责如何明确？如何分清自我角色？

▋本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

-------------针对上述案例管理专家各抒己见-----------------

面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异。回归本位与新的挑战

国内企业目前大部分都处在快速发展阶段，企业的业务战略也在迅速变化和调整中。作为HRD要迅速理解和把握业务战略，并且制定出符合企业实际的人力资源战略，通过人力资源战略的实施来影响和支撑业务战略的实施。

从这一层面上说，HRD要成为人力资源战略的制定、规划者。事实也是如此，现代企业中，要想为越来越复杂的经营事业提供价值，人力资源管理者需要承担的越来越多，有时甚至是相互矛盾的角色。这也正是案例中王平与李兵的困惑，HRD既是人力资源战略的制定者，还要成为执行者，这种“左手搏右手”的游戏该怎么进行？

比如当下有企业在集团层面设立战略制定部门和执行部门，这两个部门平行却不相交，以保证企业战略的制定与实施。案例中李兵也想到这个办法，但他更希望在立白石投资公司设立战略规划部，让吴军担任部门领导人，但这样做显然有和下属公司抢人的嫌疑，搞不好还得罪经理人赵刚。所以，我建议：

1、各司其职，各负其责：案例中说得没错，组织再造、战略规划和文化重塑本来是董事会该做的事，但在这些事情上，我们要分清角色和定位。董事会是战略方向的把握者、决策者。谁是规划者？谁是实施者？建议在董事会层面成立战略决策委员会，在万商成立战略执行委员会，赵刚担任正职，吴军担任副职。吴军作为牵头人，负责万商组织再造、战略规划和文化重塑的规划，并组建跨职能团队督促实施。

2、把合适的人放在合适的位置上，发挥优势。从案例中我们看到吴军的成功有几个关键因素：1）万商有1+10+100的公司战略，吴军得以在公司战略的基础上制定人力资源的1+3+5战略；2）吴军得到了

CEO赵刚对其战略规划的重视和支持，吴军的战略规划是改革性的，公司付出的代价将会比较大，也会有阵痛；CEO的强有力支持，包括董事会的支持，是战略规划能够推行下去的最重要因素；3）吴军了解不同的人（董事会、CEO）在战略决策中的角色，所以在赵刚让他制定详细的行动计划时，他希望先明确目标，即董事会和CEO应该关注战略目标和规划，而不是具体的行动计划；赵刚也认可了，说明两人的沟通还是不错的。

3、先试点，再推广。组织再造、战略规划和文化重塑是影响企业改革的重要措施，不同于改良，对万商有可能引起革命性的变化，所以建议先在万商试点，成功实施后再将万商经验向白石的其他控股公司推广。

综上所述，吴军在万商获得阶段性认可是有原因的，具体之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具备一些必要条件。通过案例我们看到，HRD是人力资源战略的制定者、规划者，企业高层管理者是人力资源战略的倡导者、方向的把握者，各级经理和人力资源经理是人力资源战略的实施者，基层员工和人力资源部员工是人力资源战略分解成计划的具体执行者。但面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异，吴军同样需要在制定人力资源战略规划之后，组建团队，并督促实施，以保证战略规划的“落地”和有效执行。（王雷 文思信息技术有限公司人力资源总监）

战略人力资源的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源便无从谈起。名正言顺，师出有名

不断变化的顾客需求、迅猛发展的技术革新、锐不可挡的经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续拥有人力资源竞争优势的企业才能使实现基业长青，永续发展。为达此目标，企业人力资源管理不可避免的被提升到战略的高度，战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。

案例中，吴军对万商集团总部在功能定位上存在的问题进行了精辟的诊断并开具了解决集团总部目前窘状的良方。吴军在对集团总部功能定位的分析上表现出较强的分析问题和解决问题的能力，能够看清问题本质，并能找到解决问题的关键路径。展现了较强的人力资源专业功底和对人力资源战略地位的清醒认识。

战略人力资源管理实现的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源管理便无从谈起，没有企业战略或者战略不清晰的企业谈战略人力资源管理，犹如无本之木、无水之源，注定会失败的。企业战略人力资源管理并不是人力资源总监或总经理就能做好的，必须在董事会明确战略后，由总经理、人力资源经理和业务经理共同协作来实现。它基于企业发展战略，制定人力资源策略，提升组织能力，实现战略目标；以提升员工能力素质为目标，帮助员工获得达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力；搭建有效的评价与激励互动平台，激发和释放员工潜能，促进企业的可持续发展。

至于吴军能否成为白石投资的内部咨询师，为投资的企业提供战略规划和管理支持，关键还取决于吴军本人对加入白石控股的意愿。能力解决的是“能不能”的问题，意愿解决的是“愿不愿”的问题，只要吴军有这个意愿，以白石集团战略规划部的名义来开展工作，名正且言顺，工作就可以红红火火的开展起来。（卢小青 江西江中制药集团公司人力资源总监）

对于集团背景下HR战略规划的制定，过程参与往往比管理控制更能保证执行的落地。

集团管控下的HR战略与规划

案例中的万商集团由于股份结构的复杂性、分子公司运营模式的多样性决定了其人力资源管控模式的差异性。万商集团本身作为白石投资的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他关联公司等，而在集团管控模式上究竟选择投资管控型、战略管控型还是操作管控型，应针对具体情况具体分析，不能一概而论。当然，分权式管理模式与集权式管理模式在同一集团公司内往往同时存在，集团对下属公司的管控往往也是虚实结合，笔者曾把总部比喻为“文化风向标”、“战略规划师”、“内部行业协会”、“资源整合小组”、“内部咨询顾问”、“核心业务渗透者”等多种角色。

在人力资源管控方面，为经营服务，支持并推动业务增长才能凸显人力资源管理的价值和生命力。在制定HR战略与规划时，需要关注“一个中心（公司整体发展战略），两个基本点（企业经营战略、具体业务规划）”。如果一个企业没有整体发展战略，HR战略的制定就缺乏方向性，没有依据。同时，没有具体的经营战略与业务规划，HR战略与规划就与实际需求脱节，只会“看上去很美”，很难落地实施。其中，人力资源战略要与企业经营战略规划相匹配，是企业人力资源开发与管理的龙头，决定了企业人力资源规划的方针、重点与基本政策，以及人力资源数量、结构和素质要求，而规划的目的是形成企业的核心能力（组织运行效率与员工核心专长与技能）。

从理论上讲，企业战略应该由董事会制定，而事实上很多企业的董事会不具备制定战略的能力（或者说董事会层面缺乏制定战略能力的人才），导致战略不清，缺乏规划。可以通过借用外部力量（专业咨询公司）或整合内部力量（组成战略规划项目小组，集团范围内临时借用吴军类似的人才加入，共同参与研讨、制定）。在多个关键岗位人才齐缺的情况下，这是一种可以尝试的缓解办法，毕竟，企业不可能长期处于制定战略的状态中。当集团战略明确以后，集团HRD可以结合集团战略与各公司特点制定集团的HR战略，提报集团董事会审议通过。HR战略一旦确定，集团HRD要与相关公司的总经理、HR经理沟通，结合各公司的实际经营规划与业务需求，拟订相关的HR规划，报董事会审议通过后由各公司HR部门具体执行。在这个过程中，董事会发挥了决策与把关的作用，HRD扮演了内部咨询师与整合专家的角色，各个公司的负责人与HR经理则民主参与了公司人力资源规划的制定，从实际需求角度保证了规划的可行性与适用性。

人力资源管理其实是全员互动的活动，出于保证战略实现与组织能力提升为目的的人力资源战略与规划的制定也应该是董事会、HR、业务单位共同参与的行为，角色是相对的，而目标却是一致的。（姚光林，河南国基集团人力资源总监，企业培训师）

第二篇：HR战略规划

HR战略规划

战略, 规划

楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

–何为HR战略？

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

–HR战略的差异化

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。

人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。

人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。

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集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。

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成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献

和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为配合公司的总成本领先战略，组建了一支精炼的管理队伍，采用了最低的人员配置，高薪吸引优秀管理人才，搭配合理的人员结构，即极大的降低了企业的管理成本，也实现了组织管理扁平化。

总成本领先战略的企业一般都是生产技术稳定，市场比较成熟，工作高度分工，职责规范严格控制，不希望员工经常缺勤或者效能参差不齐，所以HR战略通过高薪吸引和培养技术人才，形成员工的技能高度专业化和高素质，但同时为了控制人力成本，会严格控制企业员工数量和总体工资成本的支出，但会拉大绩效工作中浮动比例来提高绩效，多以员工行为考核为中心，加强企业文化的培训和宣导作用，通过员工参与来提高效率和融洽员工关系，实行内部晋升制度来稳定优秀员工。

产品差异化战略

中国南方电网公司在2005年提出了“强本、创新、领先”的战略发展思路，制定了“经营型、服务型、一体化、现代化、国内领先、国际著名企业”的十年战略发展目标，为实现这一目标，公司的人力资源管理做了大量的前期调查与沟通工作，针对企业的复杂局面，一改企业原有的大教育、大培训、统一的岗位薪点工资制度，制定了差异化的HR战略规划方案，“坚持以人为本，大力建设人才队伍，进行针对性、个性化培养，实施差别管理”是公司面对新的形势提出来的HR战略目标，在的新的人才分类和管理标准下，把员工划分为领导人员、管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员五大类，搭建不同的岗位体系，制定不同而又相应的培养目标、培养计划、绩效薪酬制度和人才评价体系，实施分类、分层的差异化管理。

产品差异化战略的企业主要靠技术创新和独特产品在市场上竞争，其生产技术相对比较复杂，所需员工具备创新、协作和冒险精神，这种多变性让HR中的岗位说明书不能做到具体，相对要比较含糊、泛指些，这样员工工作中才有更大的积极性和变通性。在招聘中，要不断吸纳新鲜血液进来，并为他们提供更为广阔的职业通道；在培训方面不断强化员工彼此协作技能；在薪酬方面则是关注外部的公平性，更多时候是根据招聘需要来决定；并实行以结果为基础的绩效管理系统，设立更多的团队绩效指标的考核来鼓励管理者勇于承担风险。

–HR战略的搭建

A公司现主营电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售，下设三家上市公司，八个中外（港）合资公司等二十多个子公司的国有控股集团公司。回顾历史，原来的A公司不过是一个人数不过百的小型国有电器厂，经过差不多二十年的时间，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年 A公司股票就在深交所挂牌上市。A公司如何能够在短短四年时间就完成了一次质的飞跃取得成功的呢？也许有人会说这是机遇问题，但机遇都是留给那些有准备的企业，在1996年，A公司通过大力推进机制创新和技术创新，抓住了国家改革开放政策这个大好时机，并在市场竞争中得以迅速壮大。A公司的成功不是偶然的，是取决于公司现代企业制度的建立和科学的管理，更取决于A公司可持续成长的人力资源发展战略。

那A公司的HR战略是怎样的呢？①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系；③科学的评价体系和有效的激励分配体系。

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HR经理该如何搭建适合企业自身发展的HR战略呢？

一个企业的战略决策无论企业是大是小，都是由企业高层领导所组成的战略规划小组来决定的，在涉及与人有关的问题时，都需要HR部门来提供支持，参与战略决策，提出HR战略决策，包括企业人力资源

结构决策、薪酬决策、绩效管理决策、员工职业发展决策等。所有的HR战略决策都必须符合四项要求。一是具体明确，比如员工福利方面：带薪年假、员工进修深造、工程人员和司机等危险岗位员工意外伤害保险等。二是信息分析，即通过对组织内外环境和信息的充分分析，根据实际需求选择合适的决策方案，这些信息包括法律、社会政治、本行业科技发展水平、竞争对手情况、劳动力市场状况、内部人员配置、企业文化及员工期望等。三是备选方案，以便比较选择，决策至少要有两个备选方案，否则这个决策就是错误的。四是分析评估，依据企业的战略目标、企业的经营环境和企业的内部条件进行可行性分析，列出决策方案的优劣，追求最有可能的优化效应。

SWOT分析是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析分三个步骤实施：首先是罗列企业的优势和劣势，可能的机会和威胁，接着是将优势（包括独特的生产技术、优秀的品牌形象、拥有关键领域优秀的人才）、劣势和机会（包括客户群的扩大和产品的细分、新产品业务的转型）、威胁（新竞争对手的出现、市场增长率的下降）进行结合，形成SO（增长性战略）、ST（多种经营战略）、WO（扭转型战略）、WT（防御型战略）策略，最后就是对这四个策略进行筛选，确定企业目前应该采取的具体战略和策略。

HR战略的制定和企业的市场营销战略等战略的制定都是一样的，需要先确定基本战略和目标，并对目标进行层层分解到部门和个人，然后制定可操作性的实施计划和保障计划。常用的HR战略制定方法包括目标分解法和目标汇总法。所谓目标分解法就是指将HR战略总目标进行层层分解到部门和个人，形成各部门与个人的目标与任务。其优点是对重大事件与目标把握较为准确、全面，对未来的预测性较好，缺点就是战略易与实际相脱离，且过程非常繁琐，不易被一般管理人员所掌握，也容易忽视员工的期望。所谓目标汇总法就是目标分解法的逆向过程，首先是部门与每个员工相互讨论，多采用经验估计和趋势估计的方法制定出个人工作目标，这样在目标制定过程中就充分考虑到员工的期望与组织对员工的素质、技能、绩效要求，并提出工作改进方案与方法，明确了目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，最后由部门目标形成组织的人力资源战略目标。优点是行动方案具体，可操作性强，但缺点就是全局性较差，对重大事件与目标、未来的预见能力较弱。其中人力资源规划就是HR战略实施可操作的计划，所谓人力资源规划就是一个组织科学地预测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源发展目标以及达到目标的过程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。程。包括人力资源的战略规划、人力资源的战术规划和行动方案的制度。

第三篇：HR战略规划

HR战略规划

楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力数倍于汉集团，楚集团的CEO项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落了个乌江自刎的悲壮结局。暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、刚腹自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说，“运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。”这里的萧何，当时负责汉集团的人事。作为人力资源总监的他非常清楚集团的战略目标就是“得天下”，而要得天下，首要条件就是要有人才，所以就有了“萧何月下追韩信”故事，将能够率领百万雄师、行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团旗下。吊诡的是，这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。

何为HR战略？

HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。

理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。

HR战略的差异化。

集中化战略

电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池，顾客群体多是为玩具、工业等企业加工能够二次充电的电池，所以电科的HR战略也采用了集中化战略。人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘，常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段挖掘和猎头等方式，加强公司骨干人才队伍的建设，迅速占领同行业人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特别是生产普工的选拔，更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。分为骨干人员外部培训、内部转化培训和员工基础培训三个培训重点，其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人才、渴望人才的，在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上级主管对自己的关心。

薪酬绩效方面。为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟，对于一些特殊岗位不采用定岗定薪的方式，多用双方洽谈的方式来定薪，而这一部分人往往要高于公司其他人员的工资，故薪资是保密的，这就要求HR部门加强平时功课的深度，充分了解同行业，特别是行业里那些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资，二是设立优秀员工奖励制度，三是设立生产普工晋升制度。……

集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、顾客群体和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、高度集权的层级指挥系统，各部门和员工分工比较明确，工作技能也比较集中。因此，HR战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所要求的单一技能上，薪酬体系里更多地考虑如何保留拥有这些技能的员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。

成长战略

A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司规模在短短两年内得到了十几倍的增长，是一家典型的快速成长的科技型企业。同时，企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保障企业战略目标的有效实现，企业开始出现人才瓶颈、员工绩效低下和不良工作作风等诸多问题。很快企业高层将HR部门从原来的综合办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进HR咨询公司，采用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍，对企业上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工作，让公司上下对HR管理工作有了一个全新的认知和支持。用一位中层干部的话来说就是：原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个部门的工作，也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。很快这支专业的新HR管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人力环境，并结合企业战略目标，制定了一套更适合企业成长的HR战略。

公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模在不断扩大，原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要，必须进行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。这就好比一个人长大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大，只会变成侏儒。

人员招聘方面。企业处于快速成长阶段，不仅会有新的岗位出来，就连原有的岗位也会出现新的工作职能，所以对企业的招聘工作提出了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业《岗位技能说明书》和《员工胜任力素质表》更新得更快，还要以未来新市场的知识技能、综合素质为依据招聘和储备人才。招聘手段更加多样化了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、网络招聘、猎头招聘等都可能要用上，这更多的是依据岗位性质来确定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以《员工胜任力》为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才层层选拔机制，而团队建设能力、人际关系处理能力等也被纳入了人才选拔依据。

人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解决冲突等技能培训。……

成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样，身体变高了，手变长了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮大了。这里既有是通过加强内部市场开发、产品研发和渠道创新等成长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有HR战略中的招聘都要以企业现有市场和未来新市场的知识为依据招聘和储备人才，培训则是侧重于企业的产品知识（包括市场开拓和产品研发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份额。

如果是多元化发展战略，因为企业要经营不同的产业，其组织结构较多会采用事业部制，并各保持相对独立的经营权，而且这种发展的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考核标准是主客观并用，奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。如果是合并或兼并战略的企业，因为各经营单位的企业文化和人力资源管理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技能与跨文化方面的培训就成为HR战略中的重点。

总成本领先战略

从整个经济形态来看，我国还处于劳动密集型产业为主导的工业化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩效体系和“与人为本”的意识等主要问题。从战略应用来说，此类型企业多会采用总成本领先战略，像某服装集团公司为

配合公司的总成本领。推荐阅读：

HR必备常识(一)HR必备常识(二)

第四篇：中层培训网-公司战略规划与执行培训

中层培训网-公司战略规划与执行培训

讲师：陈馨贤

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：详细阐述公司战略规划与执行实战的操作精髓

案例指导：分析公司战略规划与执行实战内训的经典个案

案例训练：掌握公司战略规划与执行实战的技能提升方法

行动建议：公司战略规划与执行实战培训的实战模拟练习

提升建议：引爆公司战略规划与执行实战潜力的行动方案

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家陈馨贤老师《公司战略规划与执行培训》课程您将学到:公司战略规划与执行是企业之所以存在的核心因素，公司战略规划与执行回答的是企业“哪里去、怎么走”的核心问题。本课程系统地介绍的公司战略规划与执行各个流派的观点和中国公司战略规划与执行管理的经验，尤其对公司战略规划与执行规划的原则、方法、工具、流程等进行了阐述，是理论与实战全面结合的公司战略规划与执行实务教程。

培训大纲：

陈馨贤老师的《公司战略规划与执行培训》课程主内容概括：

【第一讲】公司战略规划与执行管理导论

·公司战略规划与执行管理面临的挑战

·公司战略规划与执行的含义与特征

·战略管理过程与任务

·战略管理的层次

分析：公司战略规划与执行培训案例！

解析：公司战略规划与执行内训案例!

案例：公司战略规划与执行课程案例分析！

【第二讲】企业使命与战略目标

·企业使命与愿景

·公司战略规划与执行目标

·战略和企业的社会责任

·战略管理的利益相关者

讨论：公司战略规划与执行经典案例讨论!

分组：公司战略规划与执行培训案例学习指南

分析：公司战略规划与执行学习中的八大陷阱！

【第三讲】战略规划的外部分析：宏观、行业及竞争环境分析

·宏观环境：pkst分析

·行业经济特性分析

·行业竞争结构分析

·行业变革的驱动因素分析

·行业内的战略群体分析

·竞争对手分析

·竞争的关键成功因素

互动：公司战略规划与执行培训案例评估

分享：某集团公司战略规划与执行培训案例

分享：哈佛经典公司战略规划与执行案例分析示范

【第四讲】战略规划的内部分析：资源、能力及竞争力分析

·企业的资源分析

·企业能力分析

·培育核心竞争力

·企业的价值链分析

·业务外包

分享：企业公司战略规划与执行培训三步走！

案例：联想(中国)公司的公司战略规划与执行培训案例

讨论：明天的道路——企业如何做好公司战略规划与执行？

【第五讲】公司层面战略

·公司层面战略的内涵

·公司战略态势选择

·业务组合分析

·多元化战略

·一体化战略

分享：公司战略规划与执行培训四部曲！

分享：公司战略规划与执行内训五步骤！

分享：企业公司战略规划与执行六技巧！

分析：某药业集团所面临的公司战略规划与执行难题！

【第六讲】业务单位战略

·业务单位战略的分类与选择原则

·成本领先战略

·差异化战略

·集中化战略

·成本领先与差异化整合战略

分享：企业公司战略规划与执行七方案；

分享：公司公司战略规划与执行八大军规！

分析：企业公司战略规划与执行十大黄金法则

【第七讲】适当时机可采取的公司层面的战略：并购战略

·企业并购概述

·并购程序与定价

·并购后整合·反并购策略

分析：领导者公司战略规划与执行做什么？

分析：公司战略规划与执行内训哪些步骤很重要？

分析：公司战略规划与执行培训哪个环节很重要？

【第八讲】在集团战略下如何制定分公司战略

·深刻理解集团战略的重大意义

·准确把握集团层面的企业文化与人力资源管理原则

·深刻把握集团商业模式的特点

·明确本公司业务在集团业务中的任务和地位

·分公司的独立性与协同责任

分析：企业如何贯彻公司战略规划与执行全过程？

分析：公司战略规划与执行培训，我们做对过什么？

案例：海尔集团公司战略规划与执行咨询方案案例研究

【第九讲】产业环境与公司战略规划与执行

·不同行业生命周期的公司战略规划与执行

·不同行业集中度的公司战略规划与执行

·不同市场地位的公司战略规划与执行

·不同规模企业的战略

讨论：企业公司战略规划与执行的八面金刚

案例：一次失败的公司战略规划与执行培训案例

分组：如何打通企业公司战略规划与执行的任督二脉？

【第十讲】战略规划的内容与流程

·战略规划的成熟工具

·战略规划的步骤

·战略规划的方法

·战略规划的公司战略规划与执行

·战略规划书编制

案例：麦当劳的公司战略规划与执行UP计划

分享：公司战略规划与执行培训师一句话说清楚公司战略规划与执行

公司战略规划与执行七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

公司战略规划与执行培训总结

第五篇：安新强战略规划和执行大纲

《战略规划和执行》课程大纲

【训练导师】：安新强

【训练时间】：根据客户需要1—2天 【课程内容】: 第一讲：战略规划概述

一、中国企业的问题：案例分析

二、几个关于战略的问题：

1、不同工作方法的差异

2、战略与梦想的区别

3、战略的误区

4、两种企业家及管理者

5、什么是战略

6、企业战略目标的构成

三、企业发展导向的结果

1、战略导向的影响力

2、“战略”概念的误区

四、企业战略分析及结构

1、企业的“业绩理念指纹”

2、决策分析模型及工具

3、企业发展规划

4、企业战略规划的立体结构

5、战略规划的目的

6、企业的三级战略

7、企业战略规划框架结构

8、使命、愿景、战略的定义

第二讲: 战略雄心，做大做强

一、刘备早期为什么不成功

二、诸葛亮如何给刘备制定战略

三、刘备为什么不能有效执行战略

四、为什么要做大、做强

五、什么企业才能做久

六、战略转型的路径

第三讲: 环境研究，发现商机

一、宏观环境洞察

二、产业环境洞察

三、竞争环境洞察

四、发现商机

五、实战训练：分析你企业的机会

第四讲: 战略制定，群策群力

一、战略制定的四种方式

二、如何分析你的优劣势

三、如何设立公司的愿景使命

四、如何如何制定你的战略目标

五、实战训练：制定您企业的愿景使命价值观

第五讲： 执行的四十八字真经——执行训练的要领

一、执行的八字方针： 认真第一、聪明第二

二、执行的十六字原则：

结果提前、自我退后/锁定目标、专注重复

三、执行的二十四字战略：

决心第一、成败第二/速度第一、完美第二/结果第一、理由第二

第六讲：建立不依靠任何能人的制度执行体系

一、制度执行要点：

1、凡事必有结果;

2、有结果就必须落实到“我”;

3、建立目标通向结果的桥梁——计划

4、对“我”不相信就必须检查;

5、有检查就必有奖罚

6、改进与提高

二、制度执行流程

（一）结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！

1、结果定义清楚：有时候,不是团队执行不力,而是事先没有讲清楚预期结果.2、不相信“拍胸脯式”的保证：

3、上级下达各项目标，下级提出行动

4、措施，没有措施的承诺千万不要相信。

（二）一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！

1、承诺一对一。执行，不能说“我们”，而要说“我”，否则多人承诺等于没人最后承担后果。

2、承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说。

（三）计划是达成目标的桥梁

（四）不相信任何人：你越相信谁，就越要检查谁！

1、为什么美好的愿望，往往都是沉重的打击.2、人们不会做你希望的，人们只会做你检查的.3、对事不对人，我们要的是结果和改进.（五）好报才有好人：立马奖罚才有真正的执行力。

1、业绩考核解决公平，即时奖励却能带来执行。

2、好结果就奖，没有结果或坏结果就罚，奖罚两回事，奖罚不相抵。

（六）改进提高

1、绩效考核；

2、结果运用；

3、制度优化；

三、执行超级实用工具：YCYA制度

第七讲：建立不依赖于任何能人的流程执行体系

一、两种不同的管理模式

二、系统法则；

三、领导者是造钟，还是报时？

四、流程管理的意义

五、流程的设计：3S原则：

六、流程推广的方法 第八讲：领导力决定执行力

一、什么是领导力；

二、什么是准备度；

三、什么是领导行为； 四、四种领导模型；

五、员工准备度和领导模型的匹配度；

六、领导式管理；