三星企业战略管理分析

第一篇：三星企业战略管理分析

三星企业战略管理分析

目录

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析（1）政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

（2）经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)

（3）社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

（4）科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

（1）供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手

三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰； 《2》与世界知名企业建立深入合作；

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ； 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；

（3）竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

（4）竞争者的优势与劣势 优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

（5）三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

（6）三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障

首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou

第二篇：企业战略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略

（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图

2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。

答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。

答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。

（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。

4、简述你对企业核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行业的经济特征

（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。

（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。

6、“菁菁校园”

答：

1、“菁菁校园”要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，“菁菁校园”的动作要遵循市场的规律。

2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。

3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。

7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

▲★案例分析1

宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，1

但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

问题

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

参考答案：

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。

（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）

▲★案例分析3

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

★案例分析4

针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

★案例分析5

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考答案：

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)

★案例分析6

下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。

参考答案：

长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)

★案例分析7

悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。

★案例分析8

海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供

第三篇：企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

1、价廉物美——零售业净经营的‘核心问题’

分析：从‘战略是一种定位’的理论角度出发，分析说明物美的定位。

分析要点：环境是每一个商家都必须面对的，关键是看商家如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把‘低价’或者‘优质服务’作为其单一定位，那么物美的所有决策都要以此为中心；如果是兼顾两者，那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的，关键是看如何决策和如何实施，其次，物美还必须明确是定位于超市，还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。

不论是采用哪一种位定方式，必须明确定位不能混乱。这包括两层含意:一是个个连锁企业是定位必须统；二是定位必须子在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说，科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店竞争优势的基础之一。因此，物美有必要对自身的定位进行重新审视。

而且定位也是形成品牌形象的基础，对于连锁经营的企业，规模经济和形象价值是连个重要的优势，规模较小时，规模经济优势体现不出来，这也是物美利润率不高的一个主要原因。不过，我们也不能只看到规模经济的效应，忙目的扩张，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一个连锁企业，它是形象越好，他的价越高，它可以选择的扩张方式也就越多；不仅可以通过自办输出的方式，还可以通过管理输出、特许经营的方式实现低成本的扩张，良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合，能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位，它都必须围绕这一定位形成自己的品牌 优势。

2、中国家用：空调行业分析

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 行业背景 产品结构 供应商 制造商 销售商 发展方向

分析：产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。

I.潜伏竞争者：冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低，担

忧有实力的企业；样品拍的进入。

II.代替品：技术革新、更新换代（无氟、无压缩机）。III.供应商：供应商多，能力过剩

第四篇：企业战略管理案例分析

海清啤酒战略分析

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

[问题]

1.阐述海清啤酒的外部环境。

2.叙述海清啤酒的内部环境。

3.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

4..如何评价金杯啤酒的竞争战略？

5.海清啤酒应采用什么用的战略？

分析：

1.外部环境：海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市，同时就社会文化.生活习

惯而言，人们在春末.夏季.秋初季节时，对啤酒的需求量是很大的，因此有较大的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对

手，技术上，竞争对手投入了大量的资金搞技改，无疑也给海清啤酒增加了竞争

难度。······

内部环境：海清啤酒在财务上没有出现经济问题，而竞争对手经营不善，并且花

大量资金搞技改和企业重组.人员培训，在这之上，海清啤酒在资金周转上是有优

势的。作为当地啤酒业的龙头老大，海清啤酒的营销力是不错的，压倒了金杯啤2.酒的最短一块营销。在管理上策略上，竞争对手实施了直销的铺货手段，给海清

啤酒施加了一定的压力。但作为当地的老品牌，龙头老大，企业的知名度和在消

费者心里的地位也是很高的。······

3、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；

（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；

（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；

（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。

4、评价金杯啤酒的竞争战略：

（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就

是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。

（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调

销售”。答题时不用写）

（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性

强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“„„，啤酒的分销

网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。

5、海清啤酒应采用的战略：

（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。

终端市场的取胜之道

在中国啤酒行业，中小企业多因为生产规模较小、生产技术、设备落后、营销能力弱等方面的原因，缺乏市场竞争力，不得不偏安一隅，在市场夹缝中艰难的生存。

为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点，尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力，啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段，先后采取收购、并购、强强联合等战略，收购并购了一大批地域品牌，极大的增强了自身实力。有业内人士预言：在未来的几年内，中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润“三国鼎立”的局面。

其实，海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影？金杯啤酒在C市的剑走偏锋，切入终端市场，初战告捷，直接威胁到了海清啤酒的生存，卧榻之侧，岂容他人安睡？海清啤酒将如何应对呢？

啤酒业市场的竞争主战场是终端市场，由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱，各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争，但随着竞争程度的日益提高，许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌。

啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力，所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心，协调运行产生的强大营销合力。

给海清啤酒支招

对于金杯啤酒的进攻，海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手：大打地域民俗文化牌

针对品牌的目标消费群体，将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩，将产品融入到人们的生活中去，成为日常生活中的一部分。譬如：国内某家白酒厂在推广产品时，将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来，在当地所有的宣传上都采了：“吃ＸＸ腊肉喝ＸＸ酒”宣传口号，并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。

湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时，独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式“斗地主”与产品结合起来，宣传口号“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，产品销售进入成熟期后又适时推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣传口号，市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式发布类似的广告，并举行了系列的促销活动，使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此，企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。

开发新品，众口能调

啤酒市场群雄并起，各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜，消费者拥有了越来越大的选择空间。但是，很多企业的产品品种单一，口味的选择空间太小，虽然其品牌知名度很大，但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策，导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种，由于适合了各口味习惯的消费者的口感，产品非常热销。

海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分，开发多样化口味的产品，以开发潜在消费群体，扩大销售覆盖面。并可采用“C市人最懂咱们自己爱喝什么”为创意思路，向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结，拉近与当地消费者的距离。

乘虚而入、收复失地

金杯公司过度强调销售，初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱，整个终端市场一片混乱，定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。

海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外，重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货，拜访程序如下：

1.渗透队员来到零售点（包括小商店、超市、饭店）门口，首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画，在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。

2.向店主推介销售海清啤酒的好处（从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍）。鼓励店主销售海清啤酒产品，促成店主进货。

3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方，向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模的卖场内设立产品堆头，设计售点广告（POP），以吸引顾客的眼球。

4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动，顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖，刺激顾客的购买欲望。全方位管理

前车之鉴，后事之师，海清啤酒在整合终端市场资源，实行销售策略时，同样不要忘记加强对自身销售队伍的调控与管理，建立和完善包括品质控制、物流配送、仓储管理、销售人员培训、促销队伍管理、销售体系流程规范化、信息系统等多要素的实操指引和相关规章制度，保持企业营销前台和后台之间的相互协调运作。

中国啤酒市场刚刚进入新一轮的整合期，虽然几大巨头已经开始了并购，实力逐渐壮大。除了青岛、燕京、华润、珠江、哈啤这些强势品牌各不相让、分庭抗礼之外，在全国的各区域还有大约近40 个品牌拥有自己的一块市场。整个国内啤酒市场无垄断品牌，只有强势品牌，市场竞争非常充分，是一个典型的完全竞争市场。如海清啤酒一样的地域品牌应充分利用地缘优势，依托地域文化，制造和寻找差异化的营销策略，打造企业自身的核心竞争能力，在啤酒业激烈的市场竞争中获得自己的一席之地。

第五篇：企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析

Dell——创造直销的典范

姓名：孙丹

学号：2010404717

3专业：人力资源管理

学院：经济管理学院

一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元

他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

二、战略问题：以直销模式而著称，占据19.3%的市场份额，年营业额超过500亿美元。戴尔会满足这样的成绩吗，当然不会！

三、DELL外部环境分析

外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。

（一）、PEST分析，即一般环境分析

一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。

1.政治法律环境因素（Political）分析：

全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。

（1）、进入新世纪后，国际间爆发了一系列的恐怖袭击和局部武装冲突。”911”事件，阿富汗战争，伊拉克战争，和最近不断发生的恐怖袭击事件都对全球局势产生了巨大的影响。但是，从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定，不会发生大规模的战争。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展。

（2）、国际间贸易加强，世界贸易组织(WTO)等国际间贸易组织为国际贸易提供了良好的平台。贸易章程不断进步健全，制约贸易发展的不良因素大大减少，更好的指挥贸易的正常发展。

（3）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用。

（4）、环境保护问题成为全球关注的问题。法律对产品的环保性能提出了更高级的要求，人们对环保的关注程度大大提高。电子产品所用的材料和其废品回收利用问题变得尤为重要。

（5）、其它方面，对消费者的保护和员工权利的保护也非常重要。

2.经济环境（Economic）分析

2005年全球各主要区域的经济成长虽将略为趋缓,不过仍处於扩张趋势之上;国际原油供应仍然无法得到满足，价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨；国际汇率合理调整。

（1）、联合国发表的题为《2005年世界经济形势预测》指出,2005年全球经济增长率将为

3.25%,与2004 年的4%相比略有下降.该报告指出,在2004年全球经济的主要增长中,美国与中国大陆经济互为补充,共同成为推动全球经济全面增长的主要力量,其中美国的经济增长率为4%,中国为9.2%（2）、由于伊拉克战争和全球原有需求的不断上涨，国际原油价格长期持续在一个较高的水平。2005年国际全材料价格全面上涨，例如铁矿石价格的上涨使得以钢铁为原材料的企业浮泛加重，怎加了他们的生产成本，缩小了利润空间。

（3）、国际汇市波动，美元持续下跌，但逐渐趋于稳定。人民币小幅升值。国际贸易快速增长，但世界贸易组织表示，全球贸易增长将由2004年的9%放缓至6.5%。中国将超过日本成为亚洲最大的出口国，占全球出口商品的6.5%，仅次于德国的10%和美国的9%。

3.社会文化环境（Social）分析

由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也

越来越贴近。人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。

（1）、由于互联网的普及和全球贸易的影响力扩大，人们能够更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉进了不同地区、不同国家、不同民族之间的距离，使人们的联系更加的密切。我们能更加容易地接受别国的思想和价值观，使全人类的共识更多。

（2）、人们的生活水平不断提高，但非洲、亚洲、南美的部分地区人们的生活水平依然令人堪忧。特别是发达国家和发展中国家人民生活质量的距离进一步拉大。

（3）、人类受教育的程度大大提高，但一些发展中国家的基础教育问题依然严峻，但发展速度十分迅速。儿童教育不断普及，高等教育也有较好发展。

但应该注意的问题是，不同地区、不同国家和不同民族的文化差异依然十分大，在不同地区的问题上应该不停对待。

4.科学技术环境（Technological）分析

科学技术不断发展，各国政府和人民对科技水平的提高都相当关注和支持，促进了新技术的开发。科学向着多个方向细化发展，而计算机技术和生物技术成为两大热点。

（1）、随着科技水平的不断发展，IT产品的更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。摩尔定律依然发挥着神奇的功效，唯有创新才能使自己立于不败之地。掌握最新的高科技技术和创新能力成为IT企业发展的活力。

（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，使企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本。提高了利润空间。

（3）、掌握最新的技术并快速利用到生产中去变得尤为重要。

（二）、竞争五因素分析

1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。

2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。

3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。

4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。

5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。

（三）、竞争态势分析

电脑行业如今竞争无比激烈，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想等电脑品牌都在“争抢”中国这个潜力极大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和TDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想，宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更加灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。戴尔也应该研究好竞争对手的策略，打好自卫反击战。

四、DELL内部环境分析

客户第一

我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

戴尔团队

我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系

我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

全球公民

我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神

我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

（三）、企业管理

事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。为达到既维持功能的优越性，又做到责任分明这一目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。

工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。

戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。

五、企业经营领域

戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：

一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公??直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。

二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。

三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非

常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。

四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从“模式”到“服务”的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。

六、企业经营方针

通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，企业客户：大型及中型公司

七、企业经营目标

戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报

对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户——追求满意度，通过降低与客户沟通成本即直接沟通

八、企业职能战略

战略1：全面出击，加大与3C卖场合作力度

1、扩大与国美的合作

之前，戴尔在国内唯一合作的卖场是国美电器。2008年初，戴尔公司扩大与国美的 合作，目前消费者能购买到戴尔产品的国美卖场相比年初已增加一倍，达到近900家。在国美，消费者能够购买到的戴尔产品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420笔记本电脑以及XPS One一体式台式机、XPS 720高性能台式机和Inspiron 530台式机。

2、再次出击，牵手苏宁电器

2008年4月17日下午，戴尔正式宣布与苏宁电器合作，这是继戴尔去年打破直销模式后，与第二家家电 连锁卖场合作。消费者可以在300多个苏宁电器卖场购买到戴尔笔记本及台式机。在苏宁电器，消费者可以选购戴尔XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526笔记本电脑以及Inspiron 530S 和 531S台式机。

战略2：强强联手，与专业级IT零售渠道企业合作

1、全面进驻宏图三胞

戴尔与宏图三胞的合作将充分带动国内IT产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升。戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”

战略3：扩大零售点，快速扩张覆盖城市

1、计划将零售点从45个城市拓展到1200个城市

为了在中国获得更高的市场份额，戴尔打破了直销模式，在2007年9月份与国美达成了零售协议。戴尔大中华区总裁阿米德表示，到2008年底，戴尔将借助合作伙伴的帮助，使中国的零售点从2007年的45个城市拓展到1200个城市。

另外，根据戴尔大中华区总裁闵易达表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是扩张戴尔直销队伍；二是通过国美电器直接销售戴尔产品；三是戴尔即将在商用电脑市场推行渠道合作销售计划，允许渠道直接销售戴尔商用电脑。

战略4：谋求低端市场，推低价笔记本

1、推出3699元戴尔500，刷新戴尔笔记本价格底线

2008年3月，戴尔重磅出击，推出了价格仅为3699元的戴尔500，该产品采用了与戴尔家用笔记本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一个USB接口，其具体配

置为赛扬M540处理器、512MB DDR2内存、80GB硬盘、15.4英寸屏幕、康宝光驱、Linux操作系统。最重要的一点是，该产品的价格刷新了此前戴尔笔记本的价格底线，也掀起了笔记本市场新一轮的降价潮。

2、计划进军低价超便携笔记本市场

在华硕易PC上市热销的影响下，不少厂商瞄准了低价超便携这一市场。如今，不仅华硕、惠普、宏碁看好低价笔记本市场，戴尔也已经开始部署，预计将于第三季度推出新产品。战略5：多触角飞跃，销售模式多样化

1、发挥互联网的优势

戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。从2008年3月开始，戴尔在淘宝网建立了首个“戴尔淘宝官方旗舰店”，这是电脑厂商首次以官方名义在淘宝这类B2C网站建立网络门店。

九、方案控制

在实行方案的同时，关注企业的发展随时纠正战略偏差，已取得更好的效果！

十、结束语

可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。