企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)

第一篇：企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)

组长： 组员：

三星企业战略分析

企业战略分析

三星企业战略分析

一． 集团简介

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。二． 战略分析

（一）企业内部条件分析 1.资源分析

三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院，有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新；在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。2.企业核心能力分析 ①主营业务分析

消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。②核心产品分析

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LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，白色家电，家庭影院等。③核心能力分析

三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请，组建技术同盟。其次，不盲目多元化，坚守核心领域。

三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值。3.内部文化环境分析

①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。

②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。

（二）企业外部条件分析 1.PEST模型分析

①政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。②经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。

③社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化，人的受教育程度提高，对

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高科技电子产品的接受和使用能力增强。

④技术环境：科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。2.波特五力竞争模型分析 ①行业新加入者的威胁

电子产品更新换代速度快，利润高，因此会吸引更多新加入者进入该行业，使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。②现有竞争者之间的竞争程度

目前，三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，强化了现有企业之间的竞争。③替代产品的威胁

三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。④购买商讨价还价能力

a.为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣。

b.购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

⑤供应商的讨价还价能力

为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。

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3.竞争对手分析

三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状

苹果公司为美国一家高科技公司，核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleⅡ、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。②苹果公司的战略

苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略。

③苹果公司能力分析

苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成，这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。

（三）SWOT分析 1.优势

①产品质量较好

②设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字

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先锋的形象在消费者心中得到了持续加强 ③广告方面的高投入，打造高端品牌形象

④“四先”战略，即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位 2.劣势

①针对个别的年龄层的特性没有优势 ②价格偏高 3.机会

①进入数字时代

②消费者开始注重生活品质 ③市场占有率高，品牌实力强 ④青年市场异军突起 4.威胁

①各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 ②电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快 三． 公司战略及实施

从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范

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围。

1.一流的人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。

在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有数学竞赛万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。2.一流的品牌战略

一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到

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2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。

3.蓝海战略——数字融合革命

现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company。Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。

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这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链，时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。四． 竞争战略及实施

在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

1.三星的低成本战略

三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地。我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

2.三星的差异化战略

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由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。

和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。

①产品设计

三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐。其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好。在市场上拥有极高的人气。

②消费者体验

三星非常注重产品的消费者体验。消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费 者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。③高质量管理

三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100%。所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC(客户满意中心)。此外，三星

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公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

3.三星的最优成本供应商战略

“三星模式” 三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零。从而能最高效地保证生产提高自己的产能。“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由

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于实际距离的缩短得以高速流动。4.创新战略

三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力。如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作，建立三星创新设计实验室“IDSA”。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新。细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以

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全方位的深度创新为根本，在设计之前都要经过缜密的市场调查。5.品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初,三星作为一家代工企业,只是一个模仿者,只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创,公司负债170多亿美元,裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下,做出大胆决策,1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan全球赞助商计划)提升三星品牌形象。1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整,从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略,打造自有品牌。凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境,并且不断发展壮大、迅速崛起,走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到1369美元位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元,净收入212亿美元。与此同时,美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元(位列43位)2001年为64亿美

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元(42位)2002年为83亿美元(34位)2003年为108亿美元(25位)。现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。

6.多元化战略

三星电子的业务范围广泛。涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场

上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力。除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开。由于电子产品领域也有共同之处多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。同时产业结构搭配合理。目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展。三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。

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第二篇：三星企业战略管理分析

三星企业战略管理分析

目录

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析（1）政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

（2）经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)

（3）社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

（4）科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

（1）供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手

三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰； 《2》与世界知名企业建立深入合作；

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ； 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；

（3）竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

（4）竞争者的优势与劣势 优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

（5）三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

（6）三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障

首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou

第三篇：企业战略管理分析——以乐视网为例

企业战略管理分析 —以乐视网为例

摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司 战略 网络视频

一、引言

据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析

（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛

2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局

当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。

3.短视频、直播视频平台愈发火热

以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布

各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示： 根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4%，腾讯视频占21.2%，优酷土豆占20.4%，分别位居市场前三名。可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出，使得乐视的市场价值大幅度增加，各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后

三、乐视网现状分析

（一）乐视网当前的整体战略

1.打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态

2016年11月3日，在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会”，乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a.平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个，已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s，远远领先于同行业平均水平大概35%。

b.内容： 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端：由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。d.应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2.打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式

（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。主要体现在：

a.筛选优质版权。b.打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018年近一半的高尔夫赛事独家资源

c.创造商业价值。（2）平台增值

平台升值的重要组成部分是平台植入的应用。而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育

乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析

（一）乐视网价值链的优势

乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力，战略并购能力，品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力

企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：

a.控制环境： 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层，并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立。人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b.会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c.风险评估过程：公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估。

d.信息系统与沟通：

公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程，专门的人员管理信息以及重要文件，实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：

公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度。

员工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力

乐视网的创新能力主要包括，版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新。

3.资本运作

凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力，依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4.战略并购

在2013年，乐视高价收购了花儿影视。收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容，完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度。本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位。

5.品牌价值

乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。6.企业文化

乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务，进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足，在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势

1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持 2.现有的能力与战略不匹配 从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义，他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图，而不是一个可以落到实处的战略规划。众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯，也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了。再把乐视这七大生态剖开来看，无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及，而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位

（一）SWOT分析

综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力，还有良好的品牌价值和企业文化。竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略

乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：

1.依靠乐视不断完善的产业链布局，打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式，依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告”的收入模式。下面由五个小点展开叙述：

（1）吸收更为优质的影视资源，打造内容多元化的格局。

（2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频平台。乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证。

（3）降低移动端宽带成本

乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2，这一情况会随着全终端P2P技术的上线而得到改善。

（4）引领多终端市场方向

乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐，凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。其次是通过加强与电信运营商的合作，努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

（5）督促技术开发部门加大平台的开发，深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。并且，乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度。

2.加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购，乐视网还计划在未来收购网游公司。3.扩展融资渠道

网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资。

4.扩大“乐视”这个品牌的知名度

采用积极的营销战略来提高品牌知名度。从以下四个方面来展开叙述：（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2）娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销，与各大电视台合作，联合制作综艺节目、影视剧演员专题，以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用”的全产业链布局，坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖，全面赶超业内其他的公司。

（4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播，以求吸引更多的广告商。

（三）乐视网未来的竞争战略

将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：

1.打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖 网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式。乐视凭借并购花儿影视，成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2.让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3.实现多途径的盈利 4.探索跨行业合作

乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力。除此之外，乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语

对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段。对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远，不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献：

[1] 王熠恒.企业战略管理研究——以乐视网为例[J].当代会计, 2015(9):17-19.[2]（美国）迈克尔·波特（Michael E.Porter）、陈小悦译，《迈克尔·波特竞争三部曲：竞争战略+竞争优势（套装共2册）》，华夏出版社，2008/5/1 [3] 郑钦月.乐视网产业链垂直整合战略管理及财务效应研究[D].北京交通大学, 2016.[4刘恒.基于改进平衡计分卡对企业并购绩效评价研究——以乐视网并购花儿影视为例[D].安徽财经大学, 2016.

第四篇：创业计划书—以干洗店为例

干洗店创业计划书

一、项目背景

各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，所以，在我们进行创业时，要先衡量自己所拥有的资金能够做那些行业，再来做进一步的规划。本次创业的可用资金有10万，结合自己的经验和对学校周边情况的了解，我决定投资一家干洗店。作为在校的学生，将来要面对找工作的压力，学生在找工作的时候最缺少的就是经验，很多同学因此和理想的工作擦肩而过。国家目前正在鼓励大学生自主创业，并提供政策和资金的支持，以解决大学生就业难的问题。也就在这样一个大背景下，我选择了自主创业，以增加自己的经验。

做任何事情要想取得成功必须要有全面细致的计划，我想以这个创业计划书为起点来开始我的创业生涯。

二、项目的可行性分析

1.项目的技术性、创新性和成熟性

干洗店主要采取的是机械化的操作，操作简单易懂，只需要简单的一些培训即可，所要求的技术性较低。干洗行业的创新性主要体现在服务方面，比如广告宣传和营销策略，一个好的营销策略往往能够救活一个企业，所以要想创业成功必须有一个正确的营销策略。干洗行业目前正处于蓬勃的发展阶段，还没有达到成熟阶段，发展的空间还很大。从一个地区范围内看，还没有一家很有名的品牌可以影响该行业，因此，在进入该行业时没必要采取连锁的方式，这样就避免了交纳高额的加盟费。

2.市场调研

在学校旁边开干洗店有着巨大的市场，目前随着人们生活水平的提高，学生拥有的贵重衣物也越来越来，干洗的需求量也与日俱增。因此在学校，尤其是大学的周围开干洗店有着很好的可行性。在我们学校周围只有一家规模较小的干洗店，而且在学校的外面。而在学生流动比较大后街还没有一家干洗店，干洗店在我们学校的需求缺口还很大，而且竞争相对较小。因此，该项目在资源和竞争分析上都具有很强的可行性。

三、营销策略

1.广告宣传

每一家店面的开张，都要首先做好广告宣传，要让人知道在什么地方有一家干洗店。对于学校这样人口流动比较大的地方，可以采取发传单的方式，多找一些同学或者采取有偿的方式宣传。另外，可以采取一些优惠活动，如采取办会员卡的方式，同学通过办会员卡就可以享受折扣优惠。这样即达到了宣传的目的，同时也有利于增加业务量。

2.质量保证

保证质量是一个企业的生命，对创业来说也是如此。尤其是在学校周围，必须以高质量的要求来赢得同学们的信任。作为一个干洗店，保证衣物的干净是第一要务，如果一次的工作失误导致衣物洗的不够干净就可能严重影响该店在同学们心中的形象。另外在保证基本质量的基础上，还必须采取人性化的服务，如注意清除衣服的一些异味，在同学们那衣服的时候主动的帮助叠好装到袋子里，并且保证如果有什么不满意的可以随时来找。

三、组织结构

由于干洗设备操作简单方便，因此没有必要雇佣太多的人，一般除自己以外在雇用一个人即可。在每年的11月到3月，由于是旺季可以找一些兼职。

四、经营策略

价格首先在保证盈利的基础上，通过计算多长时间可以收回成本制定合理的一般同学可以接受的价格。另外，为了保证顾客，可以采取一些优惠活动，除了上面介绍过的办理会员卡的活动以外，过一段时间等同学们都认可了之后，还可以采取包学期和包年的活动，如普通的干洗一件需要20元，办会员卡可以享受8折，即16元，如果包学期的话可以采取一学期5次60元，包年的话一年10次100元的策略。

五、资金估算

干洗店所需基本设备：全自动悬浮变频石油干洗机28800 立式变频洗脱烘一体机32500

真空吸风熨烫台1580

电热蒸汽发生器1180

成衣立体包装机4500

开工一段时间所需各种油剂约3200元，预付半年的房屋租赁费为6000元，由于店面已经进行了总体装修，所以所需装修费大概为

7000元，雇用一个人员一个月需1500元，初始投资大概为9万元，剩下一万为备用资金。

六、经营预测分析

在经营分析中最重要的是价格的制定，通过对市场的调查，我认为可以根据衣服的大小和要求程度分为三个档次，即20、15、10元。这样预计在每年11月到次年的3月的旺季月收入可达8000元，从4月到10的淡季月收入为4000元。旺季每个月的成本（房租、水电费、油剂费、工资）为3500，淡季每个月的成本为2800。一年的利润额（扣除寒暑假3个月的月租）20000元，扣除4%的营业税为19200，年投资利润率为0.28，大概四年半可收回成本。

七、社会效益及风险分析

干洗店对水电的需求量较大，在清洗衣物时应注意节约水电，这样一方面可以降低成本，提高利润，另外也符合国家建设节约型社会的主张，产生较好的社会效益。如果能够长期经营下去，到一定时期，可以更新设备，使用更加节能减排的设备，这样也可以进一步降低成本。

对于干洗店所面临的风险主要有内部和外部两方面的风险，外部的风险主要是潜在竞争者的风险，由于干洗店在学校周围尚未达到饱和状态，因此可能会有新的竞争者加入。在应对外部风险时，一方面要进一步提高服务质量，并在此基础上进行创新，增加人性化服务，始终坚持顾客至上的方针，当顾客遇到问题时要耐心的帮助解决，要始终得到同学们的信任。另外，可以与新竞争者达成协议，以免恶意

竞争给双方带来损失。内部风险主要指的是淡季经营所需的资金风险，在淡季月净利润只有不足1200元，如果没有充足的资金储备，很容易导致资金的紧张。因此，在当旺季积累大量资金时，不能盲目的进行投资，一定要考虑到淡季所用。

以上就是我的干洗店创业计划书，当然计划书可能与今后的实际创业有所出入，其中的一些内容要根据今后实际情况进行修改，但我相信创业计划书能够帮助我的创业生涯平稳起步。

第五篇：亚洲金融危机分析--以泰国为例

亚洲金融危机分析--以泰国为例

泰国金融危机爆发于1997年第二季度，但病根早在1990年至1995年经济高速增长时期就埋下了。当时，泰国积极实施鼓励外资的政策，处于加快金融业开放、推进本币可兑换及利率自由化的进程之中。在上述政策的推动下，大量外资持续流入境内，FDI及外债均大幅增加，短期外债比重高达50%以上，一部分境外资金直接或间接流入了股市和房地产市场。在外债及外商投资的推动下，出口导向型经济产生了较多国际收支顺差，本币面临着升值压力，而这反过来又进一步吸引境外资金流入。在上述各项因素的作用下，国内经济高速增长(1990年至1995年泰国GDP年均增长9.04%)，房价及股市大幅上扬，泡沫经济逐步形成。

1997年2月初,国际投机者向泰国银行借入高达150亿美元的数月期限的远期泰铢合约,然后在外汇市场大规模抛售,使泰铢汇率波动。泰国央行为捍卫泰铢地位，动用了20亿美元的外汇储备稳定汇率。3月4日,泰国中央银行要求流动资金出现问题的9家财务公司和1家住房贷款公司增加资本金3.17亿美元,并要求银行等金融机构将坏账准备金的比率从100%提高到115%～120%,此举令金融系统的备付金增加19.4亿美元。但是社会公众对金融机构的信心下降,从而发生挤提,提走近5.77亿美元。与此同时,投资者大量抛售银行与财务公司的股票,结果造成泰国股市连续下跌,汇市也出现下跌压力。在泰国央行的大力干预下,泰国股市和汇市暂时稳定下来。5月7日,国际投机者通过经营离岸业务的外国银行,悄悄建立了即期和远期外汇交易的头寸。从5月8日起，以从泰国本地银行借入泰铢,在即期和远期市场大量卖泰铢的形式，在市场沽空泰铢，造成泰铢即期汇价的急剧下跌,多次突破泰国央行规定的汇率浮动限制，引起市场恐慌。本地银行和企业及外国银行纷纷即期抛售泰铢抢购美元或作泰铢对美元的远期保值交易，导致泰国金融市场进一步恶化，泰铢一度兑美元贬至26.94:1的水平。面对这次冲击，泰国央行动用约50亿美元的外汇进行干预，并取得日本、新加坡等国家和地区中央银行不同形式的支持。同时，泰国央行又将离岸拆借利率提高到1000%，又禁止泰国银行向外借出泰铢。在一系列措施干预下，泰铢汇率回稳，泰国央行又暂时控制了局面。6月中下旬，泰国前财长辞职，引发金融界对泰 1

铢可能贬值的揣测，引起泰铢汇率猛跌至1美元兑28泰铢左右。泰国股市也跌至8年来的最低点，金融市场一片混乱。7月2日，泰国央行宣布放弃固定汇率政策，实行浮动汇率制。泰国金融危机爆发。

对泰国而言，金融危机的影响以不利影响为主，但也会有积极的成分。金融危机的不利影响体现在：

第一，金融危机发生过程中出现的对泰国经济的不利影响。例如，泰国央行采取的提高利率的措施会抑制企业正常投资需求，妨碍企业扩大生产规模。从国际资金流动角度看，大量资金的频繁流动会扰乱泰国的金融市场运作。从公众角度看，金融危机发生期间的不稳定局势会给他们的正常生产经营活动带来很大干扰，泰国的经济秩序也陷入混乱状态。

第二，金融危机发生后泰国经济条件发生了变化。首先，金融危机发生后，外国资金大举撤出泰国，泰国缺乏资金发展经济。其次，以泰铢衡量的对外债务大量增加。最后，泰国被迫采取浮动汇率制度后，泰铢大幅度贬值，给正常生产、贸易带来不利影响。

第三，金融危机发生后相当长的时期内泰国政府被迫采取紧缩性的财政货币政策。大批企业破产或亏损，泰国政府财政收入减少近2％GDP，泰铢大幅贬值也使政府损失近1％的GDP。

泰国金融危机的积极成分体现在，其暴露了泰国经济原来掩盖的许多问题--汇率高估、中央银行对金融市场风险缺乏足够的宏观调控能力和有效的监管体制、过分依赖外资流入推动经济发展以及经济与产业结构不合理。同时，泰铢大幅度贬值有利于纠正原先存在的货币高估现象，有利于改善国际收支。当然这些有利影响本身也是在非常痛苦的过程中发挥出来的。

参考文献：

《泰国金融危机爆发后的经济调整》，李毅，《亚洲金融危机的原因及其影响》，杨燕华，《燧石》期刊

《面对金融危机泰国中央银行是如何应对的》，李继，《金融会计》期刊