基于战略导向的中小企业绩效评价研究

第一篇：基于战略导向的中小企业绩效评价研究

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融资租赁与经营租赁模式对比分析——以某项目为例 医院内部控制存在的问题与对策 我国资本市场审计失败问题研究 某公司财务分析与评价研究 会计专业原创毕业论文，公布的题目可以用于直接使用和参考（贡献者ID 有提示）

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作业成本法在物流企业成本管理中的应用 企业融资中的税收策划

Excel在酒店服务业会计中的应用研究

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基于生命周期角度的企业融资策略的研究 公允价值计量中相关性与谨慎性关系研究 经济危机背景下汽车行业盈利能力评析 浅析国有企业收入分配制度改革及深化

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从海尔的国际化经营看家电行业的海外扩张 电子商务的税收征管探讨

某公司应收账款存在的问题及对策 中小企业信用担保业务定价研究 通货膨胀条件下企业的对策研究 电子商务对传统会计的影响 中小企业财务风险防范 关于合并商誉的思考

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上市公司财务报表分析－－以xx公司为例 94 企业会计电算化的现状及发展趋势分析 95 如何避免审计过程中的舞弊行为

我国证券公司内部控制问题研究——基于中美两国的比较 97 我国商业银行混业经营模式的探讨 98 电子商务下的创新

企业应收帐款的全程管理研究

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我国上市公司并购的财务风险与控制措施

论酒店内部成本控制及其策略—基于苏州三德大酒店的案例 104 海外并购及融资方式的研究

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某公司财务危机成因及治理对策研究

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对上市公司盈利预测及盈余管理行为的研究 118 企业广告费的会计处理方法研究 119 审计风险计量模型研究

浅析ERP在我国企业的应用研究

作业成本法在某物流公司成本核算中的应用研究 122 对吉利跨国并购沃尔沃过程中财务风险的分析

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会计信息失真的制度性成因与治理对策 129 注册会计师审计失败探索

家电零售业营运资本管理研究—以国美为例

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万科股权激励计划研究

企业债务重组问题研究——以某公司为例

论商业信用筹资在企业融资管理中的应用研究——以某公司为例 134 某玻璃公司采购成本和仓储成本的分析与控制 135 浅析国有商业银行内部审计的现实问题与对策 136 某房地产公司筹资管理策略研究 137 我国国库集中收付制度初探

家电行业社会责任会计信息披露问题探讨 139 基于价值链分析的企业战略成本管理研究 140 某公司应收账款管理 141 上市公司盈余管理研究

担保企业风险控制与经营模式创新探析 143 上市公司盈余管理探析

股票期权激励机制及其在我国上市公司的应用

上市公司股利政策影响因素研究—基于房地产上市公司的实例研究 146 某公司公司成本降低途径研究 147 某公司模式研究

浅谈海一角装潢公司固定资产管理存在的问题 149 关于银行存款保险制度的探索 150 外贸企业财务风险及其防范

151 我国上市公司内部控制信息披露质量的影响因素研究

152 我国酒业上市公司财务风险现状及管理研究——以典型白酒企业为例 153 中小企业融资方式的选择存在的问题与选择途径 154 我国商业银行内部控制的问题与对策研究 155 中小企业互助融资机制研究

156 企业并购的财务风险分析及其防范

157 负债经营与风险控制策略探析——以某钢铁公司为例 158 探讨在中小型企业的运用与完善 159 某公司财务风险管理研究

160 某碱业公司应收账款管理问题及其对策研究 161 关于xx公司应收账款管理的研究 162 关于公允价值会计计量的探讨

163 天津万华公司会计信息化实施案例分析 164 某房地产开发企业的成本控制研究

165 作业成本法应用研究——以xx电器有限公司为例 166 关于环境管理会计应用的探讨 167 企业成本控制模式研究 168 某投资公司会计诚信研究

169 我国造纸企业环境成本核算问题研究——基于IFAC指南 170 基于平衡计分卡的G银行绩效评价体系研究 171 企业集团财务战略研究

172 供应链成本管理的成本控制研究——以某公司为例 173 新会计准则的实施对商业银行影响的研究 174 公允价值在我国的应用研究

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175 会计舞弊防范的思考—以xx生物制药公司为例 176 某公司应收账款内部控制制度设计 177 中小民营企业适度负债经营研究

178 论作业成本法在制造行业的应用——以xx企业为例 179 浅析康师傅集团的成本管理系统 180 国际货运代理企业的财务风险控制

181 服装生产企业仓储与存货内部控制设计——以某服装加工厂为例 182 某公司存货成本控制研究

183 基于企业生命周期的某公司资本结构研究 184 对我国职工薪酬准则的认识与思考

185 对国有企业会计监督弱化问题的分析探讨

186 新经济条件下变动成本法研究——以某公司为例 187 我国上市公司换股合并的理论探讨与实践探索 188 企业内部审计发展中存在的问题与对策研究 189 浅析如何加强企业货币资金内部控制 190 某变压器公司财务治理结构优化研究 191 会计信息披露失真及监管机制完善

192 《小企业会计制度》实施中存在的问题及对策 193 企业应收账款信用成本分析

194 EVA理论在某公司绩效管理中应用的研究 195 某民营公司成本管理研究

196 企业财务危机预警分析与应用的研究 197 基于战略导向的中小企业绩效评价研究 198 家庭理财规划问题的研究

199 基于环境会计的企业财务评价体系的构建研究——以海尔为例 200 浅析激励机制在企业中的运用—以跨国公司松下集团为例

第二篇：中小企业绩效评价方法分析

中小企业绩效评价方法分析

[摘要] 本文介绍了中小企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、六西格玛方法及经济附加价值，分析了各种评价方法的优点与局限性，充分肯定了现在评价方法的重要地位，使新的绩效评价方法在中小企业绩效评价过程中发挥更好的作用。

[关键词] 企业绩效 评价方法

随着科学技术的发展和企业竞争环境的变化，绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统，不仅是中小企业进行自我监督、自我约束的重要手段，也已经成为新的竞争环境下企业保持核心竞争力的重要管理工具。

传统的绩效评价很大程度上基于财务指标，主要以财务报表反映的信息作为评价依据，以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标，对企业进行绩效评价。20世纪90年代以来，出现了多种新的绩效评价方法，评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重，由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法，如：平衡记分卡和经济增加值(EVA)方法。通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标，对企业的绩效加以评价。

一、平衡计分卡方法（The Balanced-scorecard，BSC）

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰（哈佛大学工商管理学院的财务学教授）和戴维·P·诺顿（复兴方案公司的总裁）两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效，把企业评价指标按四个方面分成四个指标，通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动因果关系。这种方法使中小企业一方面追踪财务结果，通过财务指标保持对组织短期绩效的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务创新来提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹，监督自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展，实现“绩并行评价——绩效改进和战略实施——战略修正”的目标。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为惟一指标的衡量工具，指标的确定包含财务和非财务指标，将绩效与经营结果联系起来，使企业能在了解财务结果的同时，对企业发展能力方面的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整，在这一问题上还未形成完善的理论框架，以及各指标的权重如何设置，以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此，有关调查表明，世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

二、六西格玛(6σ)方法

σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程完美与否的差距。六西格玛(Six Sigma)最早是在20世纪80年代中期，由美国摩托罗拉公司提出并在公司推行的是一整套系统的理论和实践方法，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。6σ方法是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营绩效最大化的综合管理体系和发展战略，是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异，稳定流程获得顾客满意和显著提高组织绩效。6σ方法是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长双赢的经营战略途径，是使企业获得快速增长和富有竞争力的经营方式。

6σ方法具有的优势是:1.比以往更广泛的绩效改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求绩效突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;2.强调对绩效和过程的度量，通过试题提出挑战性的目标和水平对比的平台;3.提供了绩效改进方法;4.明确规定成功的标准和度量方法，对项目完成的人员奖励。与其他方法相比，它有三个显著特点:(1)将客户的需求通过关键质量特性加以量化，以数据为基础。(2)将流程改善的结果与财务指标挂钩。

(3)不仅可用制造业，也可用于经营业、租赁业、服务业等部门的质量管理。

中小企业应用6σ方法时，存在以下局限性:1.中小型企业数量虽多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金缺乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元;2.中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。而六西格玛管理要求一切以数据为基础，大多数中小企业没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据无法得到;3.中小企业产品特点及其寿命较短限制了六西格玛应用。

然而，随着6σ方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，6σ方法在具有中国特色的中小企业中会得到推广应用。

三、经济附加价值（Economic Value Added，EVA）

经济附加价值（EVA）方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司(Stern Stewart)提出来作为

评价企业绩效的方法，20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值（EVA）是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。其公式为：EVA=NOPAT一Kw×(NA)

其中，NOPAT以报告期营业净利润为基础，经过调整(包括加上资本化的R&D，加上坏账准备的增加，加上LIFO计价方法下存货准备的增加，加上商誉的摊销等)后形成的经济利润，Kw为企业的加权平均资本成本，NA为公司资产期初的经济价值(对资产负债表中有关项目进行上述调快后的资产价值)。

目前，EVA是衡量企业绩效最准确的尺度，它是一个经济利润而非传统会计意义上的利润，其最主要的特征就是注重资本费用。由于EVA方法考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，能较准确的反映企业在一定时期内创造的价值，应用EVA有助于企业选择符合股东利益的决策。所以，EVA方法与传统的会计利润相比，更准确地衡量和反映了股东的财富，更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长，则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。EVA是一个能直接体现股东利益的指标，当管理者在追求更高EVA的时，也在实现股东财富的最大化。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系，克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷，能够真实反映企业绩效，第一次在绩效评价方法中涉及风险问题。利用资本资产定价模型，针对不同风险的资产，采用不同的资本成本。但是，EVA指标也存在一定的局限性：1.它无法摆脱财务指标所固有的缺陷——短期导向，体现在两个方面，一是EVA强调现实结果，使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术；二是它主要以股为价值、为导向，无法有效的反映顾客、雇员以及供应商等利益相关者对促进企业未来绩效的重要作用，在提高EVA的同时，可能损害利益相关者的利益，从而最终破坏企业长期价值。2.计算EVA时调整程序较复杂，不符合成本效益原则。3.该方法虽然通过对GAAP的调整，克服了以往评价体系过分依赖财务会计体系的缺陷，但它没有解决过分局限于财务指标而忽视非财务指标的问题，不利于不同规模企业之间绩效的比较，计算时要进行的会计调整项目太多，难度较大，仅提供特定短期的绩效评价，未考虑时间价值和风险等因素，无法解释企业内在的成长机会。

中小企业选择何种评价方法要视具体情况而定，不能一概而论。BSC方法未能考虑资本的全部成本，EVA方法考虑了全部资本的成本。EVA不能很好地预测未来EVA及其增长机会，BSC最大的特点是考虑了非财务因素，更便于识别EVA驱动要素。BSC方法是从多角度对企业绩效进行评价的方法，在财务层面的评价指标可以选择会计数据与财务指标，也可以包含EVA。BSC从这个意义上讲，较适合我国中小企业的评价经验。EVA评价方法既可以结合传统方法以弥补其可比性的不足，也可以借助平衡记分卡方法的思想分析企业的未来前景。因此，进行绩效评价时，中小企业要多种方法结合使用，从不同的角度对企业进行绩效评价，取长补短，对企业的绩效评价大有裨益。

参考文献：

[1]李玲玲:企业绩效评价——方法与运用[M].北京:清华大学出版社，2004

[2](美)彼得·F·德鲁克等:公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社，1999

[3]张涛:企业绩效评价研究[M].北京:经济科学出版社，2002

[4]鲁浩:我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究[J].会计之友，2007，8

[5]袁智慧，陈险峰.中外企业绩效评价历程及发展[J].中国农业会计，2005，4

[6]颜志刚:超越平衡记分卡的探索:业绩三棱镜与动态多维业绩框架[J].财会通讯(综合版)，2004，5

第三篇：简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系

简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。

正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。

22.简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。

你填写的答案：

正确答案：

（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。2．科学性原则。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。3．明确性原则。

（二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。2．理论验证。3．进行指标调查，确定指标体系。4．进行必要的修改和调整。

23.A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？

(2)如何改进绩效管理中存在的问题？

你填写的答案：

正确答案：(1)该公司存在的绩效管理问题如下：①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。②绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。④在考核过程中，考评者以被考评者近朝的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

(2)提高绩效管理的措施如下：①明确考核的目的；②重新设计考核周期，缩短考核周期；③有利于员工平时绩效考核信息的收集；④重视绩效面谈的作用；⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导；⑥考核指标进一步量化；⑦加强管理者关于绩效考核的培训；⑧考评体系中加入对员工能力的考评。

第四篇：企业文化的战略导向

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1． 构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。

2． 塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择

行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3、践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。

第五篇：中小企业财务管理战略

提要：设立一个企业是件很容易的事，但要发展成为中型企业并进而成为大型企业，则会遇到诸多障碍。而适当的财务安排，是企业保持和增强长期发展能力的一个重要条件。本文从分析中小企业在不同发展阶段的财务特征入手，探求中小企业发展财务战略的基本思想.关键词：中小企业；财务特征；财务战略

中小企业所面临的环境特征及其发 展过程中通常表现出来的一般财务特征，决定了中小企业发展的财务战略.一、中小企业不同发展阶段的财务特 征

（一）初创期的财务特征。初创期是企 业生命周期的初始阶段。从中小企业财务 管理活动对企业现金流量产生的影响来 看，经营活动和投资活动属于流出大于流 入的状态，筹资活动是唯一的现金来源.随着企业经营业务的发展，经营活动产生 的现金流量绝对值趋向于零，并会逐渐增 加，这是中小企业在初创期最显著的财务 特征.企业生命周期初始阶段的经营风险 是最高的。这种高经营风险要求这一阶段 相关的财务风险应尽可能降低。而降低财 务风险的最有效途径是使用权益资本，减 少债务资本。由于初创经营的高风险性，因此只能够吸引那些想从事高风险投资 并要求获得高回报的投资者。初创阶段的 企业注重内部积累，这种高回报只有通过 资本利得的方式给予投资者，现实收益只 是名义上的收益或负收益；与此同时，初 创型企业拥有较高的未来成长预期.（二）成长期的财务特征。当中小企业 成功迈过初创期，就会进入成长期。成长 期中小企业一般以高速发展著称。该时 期，企业已具有了一定的资源基础和生产 规模，生产技术日臻成熟，而且有比较好 的市场发展前景，产品逐渐打开市场并占 有一席之地，销售和利润额快速增长，并 开始多元化经营。资金收入的增加，使企 业有了进一步扩张的实力。但在该时期，企业的经营风险仍然比较大，这主要是由 于一方面企业的市场营销费用加大，另一 方面企业进行大规模的项目投资需要筹 集更多的资金，从企业的现金流量来看，尽管现金流入量增加迅速，但现金流出量 也很大，所以现金流量仍然是不确定的.另外，这一时期的市场环境也不够稳定，导致企业的资金仍然十分紧张，当然，此 时虽然企业还有资金不足的问题，但相比 初创期而言，外部融资变得相对容易一 些.（三）成熟期的财务特征。中小企业进 入成熟期后，增长的速度及经营风险会有 所回落。由于具备了相对高的产品市场份 额778论文在线http:///，因此销售增长率和利润增长率在达到 某个水平后逐步降低。企业的资金实力更强，企业用于维持现有产品市场的资金需 求比成长期扩大市场资金需求低。在初创 期，财务战略重心是抢占市场份额，在成 长期是扩大市场份额，而现在，则是在已 有的市场份额基础上更多地关注盈利能 力，维持已经达到的销售利润率水平。所 以，这一时期企业的融资、投资以及分配 活动都将受到一定的影响.成熟期企业与成长期企业相比，由于 产品进入成熟期，从中小企业财务管理活 动对企业现金流量产生的影响来看，企业 净现金流量多为正数而且相对比较稳定.企业的经营活动和投资活动一般情况下 都表现为净收益。此阶段以留存收益加负 债融资政策为主，大量债务到了还本付息 期，分红比例也在提高，融资活动产生的 现金流量体现了企业的融资策略，伴随着 负债融资增加，财务风险上升到与经营风 险相当的程度。每股的高现金净利比例使 股利支付率和支付额都会提高，投资者此 时的回报更多的是通过股利分配而不是 初创阶段的资本利得来满足.（四）衰退期的财务特征。企业在成熟 期创造的正现金流量不可能永远持续下 去，经营业务减少和产品消亡是不可避免 的。从中小企业财务管理活动对企业现金 流量产生的影响来看，由于企业产品销售 水平下降，现金周转速度慢，经营活动产 生明显的负现金流量。对衰退期企业而 言，再投资获利的机会已经很小，经营的 目的只是为了企业继续生存或寻找转机，因此经营风险已经下降到了一个很低的 水平，如果选择逐步收回投资，会使投资 活动产生正现金流量。同时，负债融资在 走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动 产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风 险随之增加，这是衰退型中小企业的主要 财务特征.二、中小企业财务战略安排基本思想

（一）保持良好的资本结构。企业发展 必须以大量的资金作为支持，仅靠投资者 的初778论文在线http:///始投资和企业经营的自我积累很难 满足正常发展的需要，为此就要借入相当 大比例的债务资本，中小企业尤其如此.负债筹资具有两面性，它既可以降低企业 的资金成本，又会给企业带来财务风险，这就要求中小企业时刻保持良好的资本 结构，否则就易导致企业再筹资能力缺 乏。为此，必须在创立企业时就应根据规 模筹集够必要的资本，同时在经营过程中 就税后利润应尽可能多积累，以充实资 本。因为中小企业的收益能力通常低于大 企业，加之选择外部筹资渠道也显著少于 大企业，如果利润分配过程中积累比例不 高于大企业，内部积累增长速度就会显著 低于大企业，外部筹资就会变得更加困 难.（二）积极拓展融资渠道。由于中小企 业在创立之时资本规模较小，创立以后积 累额有限，不能满足企业发展对于资金的 需求。在这种情况下，中小企业除自身营 运产生的资金外，通过多种渠道、采用多 种方式获得企业发展所需的资金，就显得 更为必要。首先，确保负债融资渠道的畅 通。在我国负债融资是中小企业的主融资 渠道，其中又以银行贷款为主，因此增强 企业借款能力就至关重要。为此，中小企 业除了应努力加强内部管理，切实抓好市 场开拓，扩大销售、降低成本、提高收益水平之外，还应保持与发展同银行的良好关 系，树立企业的信用形象，争取得到银行 的理解与支持；其次，通过私募等方式获 得部分权益资金。目前，中小企业短期资 金融通难度降低，但长期权益性资本严重 缺乏。现有金融体系只对中小企业开放了 短期信贷业务，中长期信贷和权益性资本 的供给仍严重不足。中小企业可以采用资 本市场融资方式，但发行企业债券的公募 方式在当前的严格审批条件和资格要求 下，对于大部分中小企业是难以实现的.因此，私募股权融资成为中小企业可以尝 试的一种新的融资途径。私募股权融资不 仅具有补充企业资本金的功能，还增加了 企业承担债务、扩张经营规模的能力，有 助于改善企业资本结构和提高整个金融 体系的安全性。同时，它还具有筹集风险 资本的功能；第三，利用内部职工集资，扩 大资本规模。内部职工集资不仅能增强企 业职工的凝聚力，而且又为企业发展过程 中的资本规模的扩大提供了新的途径。实 践中，内部职工集资往往具有“优先股”的 特征，既可以增强企业信用能力，又不影 响企业原股东的控制权.（三）稳扎稳打，切勿盲目发展。推动 企业的可持续性快速成长是每个企业经 营者的强烈愿望，但技术开发能力、市场 开拓能力及管理能力缺乏给中小企业的 发展带来了诸多障

碍，为此中小企业的理 财思想较强烈，企业须更为稳健。首先，要 加强运营资金的管理。运营资金管理首先 应解决好流动资产与长期资产的结构比 例、流动负债与长期资金的结构比例以及 资产结构与筹资结构的组合战略等问题.中小企业相对于大企业缺乏外部筹资能 力和内部积累能力，运营资金周转一般比 较紧张，因此在资金的使用上更须慎重，不能急于扩大固定资产投资并将运营资 金用于固定资产投资；其次，慎重进行分 散投资。中小企业通常总778论文在线http:///体资本规模较 小，分散投资很容易导致原有经营项目上 运营资金周转的困难，而新的投资项目又 不能形成一定规模，缺乏必要的经营能力 和管理经验，无以建立竞争优势。总之，中 小企业在进行新的固定资产投资或多样 化投资之前，必须首先筹措必要的长期资 本，以确保原有经营项目运营资金周转不 因新的投资受到影响.（四）选择有利于资金充分补偿的会 计政策。由于中小企业发展比大企业更多 地依赖内部资金，因此再生产过程资金补 偿的充分性，对中小企业具有更为重要的 意义。而会计核算方法的不同选择会对利 润表项目和资产负债表项目产生不同的 影响，因此中小企业在进行会计核算方法 的选择时应以资金充分补偿为考虑重点，而不能过分强调当期利润实现的多少，只 有如此才能确保企业生存发展所必需的 资金的充足和运营资金周转的顺畅.主要参考文献： [1]陆正飞，王化成，宋献中.当代财务管 理主流.东北财经大学出版社，2004.[2]黄国良，陈建华.企业总体财务战略.企业管理，2002.7.[3]于清治.中小企业财务战略运用与实 施的探索.商业经济，2008.4.