中小企业的几种战略应用技术

第一篇：中小企业的几种战略应用技术

中小企业的几种战略应用技术

摘 要：

目前，中小企业已成为中国经济新的增长点，在国民经济中起着举足轻重的作用。进入21世纪之后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的发展战略，才能健康发展。然而受经济体制的影响，受资金、规模及资源等因素的限制，中小企业不可能像大型企业那样设立专门的决策制定管理部门，从事企业的决策分析、制定及实施等管理，中小企业还未对战略管理予以充分的重视，在单一经营与多元化经营的选择上，更多地考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心竞争力，最终达到持续创造公司价值的目的。本文简单介绍了中小企业可以借鉴的几种战略应用技术。

关键词：

EFE矩阵IFE矩阵CMP矩阵BCG矩阵SPACE矩阵产品-市场演变矩阵TOWS矩阵QSPM矩阵

企业的战略制定技术可以用一个三阶段决策系统来描述，第一阶段通过对企业的内部关键因素和外部关键因素进行分析而制定的战略，包括EFE矩阵，IFE矩阵，CPM矩阵等等；第二阶段是战略匹配阶段，通过将关键内部因素和外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定；包括BCG，IE，SPCAE、大战略等矩阵；第三阶段是决策阶段，可以采用QSPM，这是一种定量分析工具，它通过第一阶段获得的信息对在第二阶段认定的可行性备选战略进行客观评估，揭示各种备选方案的相对吸引力，为选择特定战略提供依据。

一、信息准备阶段

战略制定第一阶段被称之为“信息准备阶段”，它概括了制定战略所需要输入的基本信息。信息输入的方法要求战略制定者在战略制定过程早期阶段将主观概念定量化。在输入阶段的矩阵中就内部因素与外部因素的相对重要性进行决策，可以使战略制定者更为有效地建立和评价备选方案。

这一阶段的方法有：包括EFE矩阵、IFE矩阵和CMP矩阵。

1、EFE矩阵

EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：

1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。

2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。

3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5)将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

2、IFE矩阵

IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。建立IFE矩阵的五个步骤：

1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，包括优势和劣势两方面，总数在10～20之间。

2）赋予每个因素以权重（0.0~1.0）,权重标志着各个因素对其在产业中成败影响的相对大小。

3）为各个因素进行评分，4代表重要优势，1代表重要弱点。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。

5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

3、CMP矩阵

竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。CPM和EFE的权重和总加权分数的涵义相同。但是CPM中的因素包括内部因素和外部因素两类。

EFE与CPM中间存在着一些区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统；其次，CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类；再次，在CPM中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，通过这一比较分析，企业可以得到重要的内部战略信息。

二、匹配阶段

此阶段通过将关键内部与外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，依赖于输入阶段得到的信息，将外部机会与威胁与内部优势与弱点进行匹配，将内部与外部的重要因素相匹配是有效建立备选战略的关键。

这一阶段所包括的方法有： BCG矩阵，产品－市场演变矩阵，TOWS矩阵，IE矩阵，SPACE矩阵，大战略矩阵。

1、波士顿矩阵

波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源之间的最佳使用单位。

在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中竞争对手的市场份额之比，纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域：明星类业务-高增长-强竞争地位业务；现金牛业务-低增长-强竞争地位业务；问题类业务-高增长-低竞争地位业务；瘦狗业务-低增长-弱竞争地位业务。

2、产品-市场演变矩阵

1）基本原理

美国战略管理学家霍佛针对通用矩阵的局限性，设计出了一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。

2）矩阵元素

该矩阵中横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。

3）分析方法

从产品-市场演变矩阵15个方格来看，处于最左上角方格的业务类似于明星业务，拥有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，以加强其竞争地位。与上述业务相邻的是处于纵轴增长期第一方格的业务，具有较强的竞争地位，但是没有较大的市场占有率，企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划后，才能进一步分配资源。处于矩阵中部的业务属于现金牛业务，它没有发展的潜力，但可以给企业提供资金。处于右下角方格的业务属于瘦狗业务，企业应考虑所采取的措施，甚至撤出该业务领域。

3、TOWS

TOWS分析方法是根据公司拥有的资源,进一步分析公司内部优势和劣势以及公司外部环境的机会与威胁,进而选择适当的战略。这是一种综合考虑企业的内部条件和外部环境的各种因素，进而进行系统评比，从而选择最佳经营战略的方法。TOWS方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得TOWS不可避免地带有精度不够的缺陷。例如TOWS分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

4、IE矩阵

IE矩阵的横轴表示IFE总加权评分，分为强、中、弱三个档次。纵轴表示EFE总加权分数，分为高、中、低三个级别。这样IE矩阵共有9个方格组成。同BCG矩阵相似之处在与他们都是用矩阵图来表示企业分布地位的工具，为此他们都称为组合矩阵。两者的不同之处，首先，两个矩阵的轴线不同，其次，IE矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业分布的信息，另外，两个矩阵的战略含义也不相同。

IE矩阵可以被分为三个具有不同的战略涵义的主要区域。第一，位于左上角的三个方格，可以看作增长型部门和业务，应采取加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）或一体化战略（后向、前向、横向一体化）；第二，位于对角线上的三个方格，应采用坚持性战略（市场渗透和产品开发）；第三，位于右下角的三个方格，应采用剥离型战略

5、SPACE矩阵

SPACE矩阵的横轴代表两个内部有财务优势FS和竞争优势CA，纵轴代表两个外部因素环境稳定性ES和产业优势IS，由此形成的4个象限代表四种战略：进取、保守、防御和竞争。

当企业的向量处于进取象限时，企业可以利用自己的内部优势和外部机会，克服内部弱点和回避外部威胁，可以采用的战略有：市场渗透、市场开发、产品开发、一体化战略和多元化战略；当企业处于保守象限时，企业应该固守基本竞争优势，不要过分冒险。可以采用的战略有：市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化战略；当企业处于防御象限时，企业应集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，其战略有：紧缩、剥离、结业清算和集中多元化；当企业处于竞争象限时，应采取竞争战略，包括：后向、前向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及组建可资企业。

6、大战略矩阵

大战略矩阵是制定备选战略的一种常用工具，各种企业都可以被置于大战略矩阵中的四个战略象限之一。大战略矩阵基于两个评价数值，横轴代表市场增长程度，纵轴代表竞争地位的强弱。位于第一象限的企业处于极佳的战略地位，应采用加强型战略，当企业拥有过剩的资源时，可采用后向、前向或横向一体化；处于第二象限的企业，需要认真分析、评价其当前参与竞争的方式、方法，尽管所在产业在增长，但他们不能有效地进行竞争，可采用加强型战略，如企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，可采用横向一体化战略；处于第三象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争处于不利地位，必须迅速进行某些重大改革，避免情况进一步恶化。最后的选择是剥离或结业清算；位于第四象限的企业，有较强的竞争力，但增长缓慢，可采用多元化经营。

三、决策阶段

这一阶段只包括一种技术，定量战略计划矩阵（QSPM），QSPM利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行性备选战略进行客观评价，可以揭示各种备选方案的相对吸引力，从而为选择特定战略提供客观基础。

QSPM矩阵的左边一列是关键的内部和外部有素（来自第一阶段的信息输入阶段），即左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息，顶部一行为可行性备选战略（来自第二阶段），即从TOWS矩阵，BCG矩阵，SPACE矩阵，IE矩阵，产品－市场演变矩阵，大战略矩阵得出的备选战略。建立QSPM矩阵的步骤，首先，对矩阵中列在左边的关键的内部、外部因素赋予权重；其次，对列在矩阵顶部的备选战略确定吸引力分数，再次，计算吸引力总分。吸引力分数越高，战略的吸引力就越大。最后计算吸引力总分之和，根据分数的大小，表明备选方案中个战略相对其他战略的可取性。

QSPM矩阵有两个显著的优点，首先是它可以相继地或同时地考察一组备选战略，其次是在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。这样建立QSPM矩阵可以避免关键因素被忽略或偏重。QSPM已经被成功的应用于一些小型企业。

四、结论

通过上述三个阶段的实施，企业管理者理清了企业面临的关键外部和内部因素，并利用上述几种决策分析技术归纳出几种战略备选方案，最后通过QSPM矩阵，总结出最可行的战略实施方案。

参考文献

1.［美］弗雷德.R.戴维战略管理（第八版）

2.［美］斯蒂芬.P.罗宾斯管理学（第四版）

3.Fred David “Computer-Assisted Strategic Planning in Small Business”, Journal of Systems Management 36,No.7(July 1985)

4.Technological Forecasting for Decision makingManaging Technological Innovation,2d ed(New York:Longman,1980)，pp.206-34,B.C.Twiss

5.Organization Behavior，seven edition, Stephen P.Robbins

6.Project ManagementFourth Edition, Jack R.Meredith, Samuel J.Mantel,Jr.

第二篇：中小企业战略管理教学计划

2011-2012年第二学期教学计划

为了能够按照教学大纲的要求及时的完成规定时间内的教学任务，提高学生的考试合格率，现对本学期中小企业战略管理这门课程做如下教学安排：

一、课程说明：本课程共48个学时，共6天的课程，本书的重点章节是第一

章、第二章、第三章第六章、第八章和第九章；次重点的章节是第四章和

第五章；一般章节是第七章和第十章，现对本书的课程做以下具体安排

二、具体规划：

1、第一天：

第一节课进行自我介绍，第二节课进行学习方法的介绍，剩下6节课完成第一章的内容和第二章的前三节内容，并及时的进行习题的训练和讲解

2、第二天：

完成第二章和第三章的内容，并进行习题的讲解

3、第三天：

完成第四章和第五章的内容，以及习题的训练和讲解

4、第四天：

完成第六章和第七章的内容，以及习题的训练和讲解（第七章基本结束）

5、第五天

完成第八章和第九章的内容，以及习题的训练和讲解

6、第六天：

前三节课完成第十章的全部内容，剩下的课时讲解习题以及答题技巧，并进行综合的复习串讲

现已经上了四天课程，严格按照教学计划实施，现已上到第七章，剩下两次课结束课程，并进行串讲复习

第三篇：daj_企业战略管理与中小企业管理

企业战略管理与中小企业管理

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。

关键词：企业战略管理理论中小企业

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等

一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：(1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约

化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、推进企业战略管理面临的问题

据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：

对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。

首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。

其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证

目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管理“先天不足”，从而“失之毫厘，差之千里”。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫的“五胜者祸”的危局。

三、中小企业可供选择的管理战略

抓住战略基石

战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

1．低成本战略。要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

2．集中一点战略。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

3．2003年8月，我国著名经济学家厉以宁教授应邀到东北老工业基地作实地调研，在长春，吉林，沈阳，锦州等市作了学术演讲。演讲时，他穿插了通俗易懂的故事来表达自己的学术观点。其中有一个三个和尚水吃不完的故事。有三个庙，这三个庙离河边比较远。第一个庙，和尚挑水路长，一天挑一缸就累了。于是三个和尚就商量三个人接力赛、每个人挑一段，这样一搞接力赛，从早到晚不停。谁很快就挑满了，大家都不累。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下新的庙规，引进新的竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜：谁水挑的少，吃白饭没有菜。三个和尚拼命去挑，一会水就满了。这个办法叫作“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子连在一起，竹子中心是空的，然后买个轱辘，第一个和尚把第一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚休息，三人轮流换班，一会儿水就灌满了；这叫“技术创新”。你看三个和尚要喝水要协作，要引进新的机制。办法在变，观念也随之在变。所以第三点就是促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

第四篇：自考中小企业战略管理重点

中小企业战略管理

第一章：中小企业战略管理导论

一.中小企业：是指所处行业的发企业相比，人员规模、资产规模、经济规模都比较小的经济单位。

二.中小企业界定特点:1.从业人数是世界各国中小企业普遍选用的标准.2.很多国家在界定中小企业时,又对中小企业进一步的规模细分.3.各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性并非固定不变.三.日本对中小企业的定义事实上是采用职工人数和资本金双重标准来界定的,是典型量的界定模式,而美国对中小企业的定义是质与量的结合,量的界定标准上,美国较细致.四.我国现有的中小企业标准特点:1.行业范围幅度缩小2.界定标准大量简化

3.认定标准的主体角色转变,行政色彩削减.五.企业战略管理:是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程,是一门跨功能决策的艺

术与科学。

六.企业战略管理的特点:1.整体性2.长期性3.权威性4.环境适应性

七．企业战略的过程：1.战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争的地位

2.战略选择：战略制定，评价和选择 3.战略实施：采取措施发挥战略作用

4．战略评价和调整：检验战略有效性

八.战略管理对中小企业的作用:

1.企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展

2.企业经营战略可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位

3.增强了企业的竞争力,有利于开拓国际和国内市场

4.能够使企业不断创新,以适应市场变化

九.中小企业阶段发展战略:

1.创业期:A.资源战略B.依附战略C.局部市场战略

2.成长期:A.成长型战略B.竞争型战略3.成熟期:A.名牌战略B.一体化战略

4.衰退期:A.稳定型战略.B.紧缩型战略

十.常用的战略:1.专业一经营战略2.特色经营战略3.联合经营战略4.自主创新战略

5.特许权经战略

第二章 中小企业创业战略

一.创业环境:是再创业活动中发挥重要作用的要素组合,一方面指影响人们开展创业活动的所有政治.经济.社会文化要素,另一方面指获得创业帮助和支持的可能性.二.创业环境要素:1,政府政策2.社会经济条件3.教育与管理技能培养4.金融与非金融

支持

三.创业者类型:1.生存型创业者2.变现型创业者3.主动型创业者.四.创业前的准备:1.市场调研2.行业选择3.经营方式选择

五.创业者创办的企业一般都是小型企业,从统计看:个人独资企业.合伙企业.有限责任公

司.三种法律形式是我国创办企业最常见的企业

六.有限责任公司的组织结构要素:1.股东会2.董事会3.监事会4.精力

七.有限责任公司的特点:1.股东责任有限公司的有限性2.公司资本的封闭性3.股东人数的限制性4.有限责任公司是合资公司,但有较强的人合因素

八.设立有限责任公司的优势:1.设立程序比较简单2.组织结构比较简单

3.股东人数有最高限制4.有限责任公司之公示主义稍微缓和

九.制约我国中小企业创业的因素:

1.制度因素:A.创业行政管理有待改善B.创业政策有待完善C.风险投资机智不完善

2.社会因素:A.创业氛围还不够浓厚B.创业服务有待加强C.创业教育还不够成熟

3.个人因素:A.创业者的创业意识有待培养B.创业者的能力有待提高

第三章 中小企业融资战略

一.在市场经济中,企业一般通过两种途径获取资金:内部融资和外部融资

二.融资方式的选择:

1.遵循先内后外的融资原则:因为内部融资较灵活,成本相对较低,风险较小

2.结合企业内外部情况,选择适合的融资方式:1.宏观经济2.竞争程度3.利率税税率

三.企业生命周期不同阶段融资方式的选择:

1.创业期:企业资金来源主要是低风险的权益资本

2.成长期:除了利用内部结余和股权融资外,企业应更多选择长短期借款,发行债券和

商业信用等负债融资,以扩大资金来源渠道,降低资本成本.3.成熟期:选择留存利润。长短期借款以及债务融资

4.衰退期：选择短期借款，出售价值贡献不大的资产进行融资

四．导致我国中小企业融资难的原因：首先，企业信用文化的缺失。其次。中小企业抵押式担保能力不足。最后，中小企业一般规模盈利能力差，经营风险高

五．如何从政府和社会层面畅通我国中小企业融资渠道：

1.全面落实支持小企业发展的金融政策2.建立多层次的资本市场体系

3.加强和改善对中小企业的金融服务4.进一步拓宽中小企业融资渠道

5.建立健全中小企业的信用评价及担保体系

第四章 中小企业人力资源管理战略

一.人力资源战略规划的含义：是组织为了未来一段时间相当长时间获得并保持竞争和发展优势，针对市场环境的变化带来的一系列的人力资源管理问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与，制定和实施的关于人力资源管理方向性调整和行动方案

二.企业不同发展的人力资源管理战略

1.创建阶段:A.吸引和获得企业所需关键人才,满足企业发展需要

B.制定鼓励关键人才创业的激励措施和方法,发挥人才作用,加速企业发展

C.发现和培养人才,为企业的未来发展奠定人才基础

2.成长期:A:进行人力资源需求预测,定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源

数量和质量的需要

B.完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情

C.建立规范的人力资源管理体系,使人力资源管理走上法制化的轨道

3.成熟期:A.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力

B.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础

4.衰退期:A.妥善裁剪多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率

B.调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才为企业重整,延长寿命,寻求

企业重主创造条件

三.内部招聘的优点:1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.节约经费5.组织稳定缺点:1.制造内部矛盾2.抑制创新3.印发不团结

四.外部招聘的优点:1.引进新思想和新方法2.利于招聘到一流的人才3.缓和内部竞争

4.树立企业良好形象5.规避“涟漪效应”各种不良反应

缺点：1.筛选难度大2.招聘成本高3.决策风险大4.不熟悉公司情况

5.内部积极性受到影响

第五章 中小企业技术研发战略

一．技术研发战略的分类 高，研发能力

跟随型技术研发战略领先型技术研发战略

高，研发地位

模仿型技术研发战略集成型技术研发战略

六．制定技术研发战略的基本步骤：1.分析企业外部环境和内部条件2.去顶技术研发战略目标3.拟定技术研发战略方案4.实施技术研发战略方案

第六章 中小企业营销战略

一、市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品一项服务或一种思想的研发制定、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换以及交易的过程达到满足组织以及个人的需求目标

二、市场营销观念的演变

生产观念，产品观念，推销观念，市场营销观念，客户观念，社会市营观念

三、4ps营销组合理论：产品策略，定价策略，分销策略，促销策略

四、品牌战略的构建：1.重视品牌创立2.丰富品牌文化3.扩展品牌延伸4.缓慢渗透

五、产品不同阶段营销策略选择：

1.导入期:A.高价快速B.选择渗透C.低级快速D.缓慢渗透

2.成长期：A.人力物力财力的筹集和集中B.质量改进C.细分市场D.扩大销售面

E.改变企业的促销重点F.利用价格手段

3.成熟期：A.市场修正B.产品改良C.营销组合4.衰退期：维持策略，缩减、撤退利润

第七章 中小企业信息化战略

一、企业信息化是指：企业能够在充分的发掘和利用先进的信息技术的基础上将信息资源应用于整个企业经营过程，实现企业系统化、自动化的高过程

二、企业信息化的内容：1.设计信息化2.生产过称信息化3.产品信息化

4.营销及服务信息化5.企业管理化6.组织结构信息化

三、中小企业信息化战略制定步骤：1.信息化战略环境的远景分析2.目标的确定

3.建设内容与方案的确定4.实施计划的制定5.监督与维护6.战略与方案调整

第八章 中小企业的文化战略

一、企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认识

二、企业文化的内容：1.物质文化2.行为文化3.制度文化4.精神文化

三、企业文化的作用：导向，激励，约束，凝聚，纽带，辐射，四、中小企业文化建设的措施：1.提高企业领导者的素质，建立重视企业文化建设的观念

2.管理层正确引导，职工积极参与3.重视将文化与企业内部制度管理相融合4.通过绩效管

理加深员工柜企业文化的认识5.根据企业发展实际情况，确定企业文化建设与再造层次6.以适合本企业的方法传播企业文化

第九章 中小企业国际化战略

一、企业国际化是企业在全球范围内进行资源在配置，其资源分配的方式发生改变，企业充分利用、合理配置全球资源，生产成本更低、质量更高的产品和服务

二、企业国际化的特点：1.多元化的产权主体2.专业化程度提高3.激励机制不断升华4.积极完善研发创新机制5.不断加强信息化建设6.全面推进产品标准及质量体系7.规模经营和品牌经营同步突破8.良好的市场机制和产品营销体系

三、中小企业国际化经营的动机：

1.经济全球化和跨国公司中国战略的新趋向是客观条件

2.走向国际市场是我国中小企业进一步成长和扩张的必然路途

3.加入WTO后，我国中小企业面临的巨大机遇与挑战

4.国内市场状况及中小企业面临的困境要求中小企业走去国门

四、我国中小企业国际化经营的目的1.开拓更广阔的产品市场，扩大出口贸易

2.充分获取各种资源，拓宽企业发展空间，增强企业活力

3.吸收先进技术，提高企业技术能力

4.学习先进管理经验，锻炼适应国际市场竞争的人才

五、中小企业品牌战略

1.OEM2.混合战略3.品牌共享战略

第十章中小企业政府扶持战略

一.政府政策体系是如何促进中小企业发展的。

促进措施有：（1）政府各项政策是中小企业的可持续发展的经济契机；（2）政府对中小企业依法管理的执行力和主动性是中小企业良性发展的重要支撑；（3）政府管理职能的转变是中小企业发展的活力源泉；（4）政府扶持是企业技术进步和创新的强大动力；（5）政府制定长远发展规划是中小企业的协调发展的有效措施。

第五篇：基于集团公司控股的中小企业战略转型研究

基于集团公司控股的中小企业战略转型研究

摘 要 基于集团公司控股的中小企业，或许得益于早期战略的蓝海，或许迷失于战略规划的困境。案例智科公司中的智科公司，正位于战略转型的风口浪尖。通过运用3C战略分析理论，智科公司挖掘自有的竞争优势，分析战略制定和转型的依据，寻找战略转型的可行方向，总结战略转型的失与得，以此与所有身处困境的同行们共同思考。

关键词 公司控股 中小企业 战略转型

一、现行战略引发低迷

建筑工程通常包含四项施工内容：土建工程、机电安装工程、建筑智能化安装工程和装饰装修工程，智科公司所属的集团公司承揽各类土建项目，其中建筑智能化安装工程即是智科公司的主营业务内容。

智科公司成立至今已有十四年，以传统管理运营模式，制定了把集团公司作为特定客户的集中化战略，经历了快速发展的黄金八年。2010年，智科公司并购了集团机电公司，规模得到扩大，开始多元化经营机电业务。由于现有资源配置难以满足需求，技术人员调动频繁，技术能力配备不足，公司业绩反而逐年萎缩，新的机电业务尚未开发起来，如何继续推行集中化战略，亟需明确未来的发展方向。在2012年，智科公司与集团国际部达成合作，初步涉足海外项目。虽然海外市场竞争不像国内激烈，承揽的项目利润空间也高于国内，但是国际工程时常发生索赔事件，各类隐性成本严重增加，几个试水项目均未达到预期利润，陷入低迷困境。新的市场形势下，公司试图尝试战略转型，以扭转目前业绩下滑的状态。

二、摆脱困境依赖优势

基于集中化战略的实施，在规模和资源有限的情况下，智科公司将集团公司作为最大的客户，实际上也就进入了一个局限的市场，同时也意味着舍弃了对整体市场份额的获取，这让公司陷入了一个艰难的选择，即集团内部市场利润率的提高与开放的外部市场销售量的扩大两者之间进行权衡。想要走出当前集中化战略的困境，确定战略转型方向，要从3C战略的关键因素进行分析。

3C战略三角模型（3C’s Strategic

Triangle Model）的三个关键因素即公司客户（Customer），竞争者（Competition），公司自身（Corporation）。要持续发挥企业的竞争优势，就要在制定战略时整合公司客户、竞争者与公司自身的关系。

（一）客户提高相应的要求

智科公司的主要客户有两类：一类是集团内部的客户；另一类是最终业主单位，拨付工程款的政府机关和房地产开发公司。集团公司提高了利润需求。

随着市场监管严格要求，竞争日益激烈，集团内部的客户逐渐提高了分包工程的利润需求，相比从前要增加5%～10%。这样的利润需求使得智科公司陷入两难的境地，要么选择降低自身的利润，要么选择较高的投标报价。智科公司难以满足集团内部的利润需求，唯有建立自身竞争力去拓展外部市场，才能继续生存和发展下去。

最终业主提高了技术要求。近年来，业主的建筑智能化项目主要是展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等大型公建，由于其中包含不少特殊功能型用房，对专业设备需求较高，这些项目往往具有一定的难度，需要专业的供应商，为业主量身定制满足其需要的建筑智能化产品。

智科公司长期把集团内部作为最直接的客户，疏于对外部市场的客户关系管理，最终业主尚未形成较强的客户忠诚度。但是，由于智科公司以往的工程质量都得到了业主的肯定，对于售后服务质量的技术保障也及时到位，所以智科公司在客户满意度方面具有优势。

智科公司投入精力和资源的服务集团客户时，需要同样重视维持与最终业主之间的关系，毕竟最终业主才是智科公司的核心客户。如果中小企业能够与合作多次的最终业主建立起良好的双向互动关系，一旦最终业主满意智科公司的技术优势和售后服务，更容易建立长期稳定的合作关系。所以，这是一个更大的核心客户潜在群体。

（二）竞争者具有特定优势

了解客户的同时，公司还要密切关注竞争者的环境变化和竞争优势。当初各自为战的几家主要竞争者，经过技术积淀和市场开拓，已经各自具有特定的竞争优势。

T公司依托集团品牌起步，巩固和深化集团合作关系，创建自有品牌影响力，以品牌效应积极开拓外部市场。凭借领先的业务和技术咨询能力，拥有业内多项设计、集成、涉密、安全等领域的顶级资质，以及自主创新的软件产品。

以机房工程起步的J公司在成立之初，就具有了清晰的市场定位，通过稳定而明确的竞争战略，建立了细分市场的竞争优势。把技术含量和利润要求较高的信息中心和数据中心作为重点业务发展，保持了此领域较高的市场占有率。

作为建筑智能化设备供应商的M公司，在摇身一变成为建筑智能化项目施工单位时，使用自营产品具有成本领先优势。相比之下，对于建筑智能化系统工程施工企业而言，设备利润在整体建筑智能化安装工程的利润中占有最重要的地位。

（三）挖掘自身特点

基于集团公司控股的中小企业，普遍具有依赖集团公司关系营销、资产规模小、技术创新能力弱、处于产业链低端的特点。智科公司现行战略的正是基于集团公司建设项目的关系营销得以实施。在成长初期发展迅速，凭借与集团公司的密切合作，智科公司企业得以迅速发展壮大。然而关系营销是企业发展过程中一个阶段性特点，而不能作为企业的发展规律或以此制定公司发展战略。

智科公司的核心竞争力是技术领先、产品研发和客户满意，需要巩固和发展这些关键活动并使之转化为智科公司在行业竞争环境中的竞争优势。智科公司始终关注技术进步和产品研发，培养了一批具备不同专业领域研发能力的专业工程师团队，自营安防产品品质优良，并且可满足客户定制化的产品和服务需求。

近五年来，智科公司虽然业绩下滑，但是工程质量和技术能力仍然保持在成功项目的水平。凭借建筑智能化系统专业的技术能力和公司所积累的良好声誉，最终业主对智科公司的满意度也保持在较高的程度。从公司自身出发，分析已完成项目的成功案例，这类项目现在公开招投标之后，凭借智科公司双甲资质以及现有的技术服务和产品研发优势，只要能满足业主的需求，仍然可以延续长久的合作。

三、竞争规避限制因素

摆在智科公司面前的决策有以下两个方案：一个方案是采取必要的措施做到成本领先，最起码应该达到或者低于市场的平均成本水平。另一个方案是针对某一特定的细分市场实现通过技术领先来达到差异化竞争。第二种方案在一定程度上意味着公司可能要从目前的业务范围中收缩市场份额，甚至减少公司的绝对销售量，从而精准的将资源配置到目标市场。

基于公司目前的能力和限制条件来综合考虑，选择方案一就意味着公司要降低生产经营成本，增加与供应商的议价能力，或者研发成立和利润都较低的自由产品，这显然不符合智科公司增加利润、改善公司业绩的迫切需求。

选择方案二，则要运用公司目前具备的技术优势和研发能力，有针对性地选择细分目标市场，从而实现技术领先优势，在新承接的项目中用高质量的产品和优质的服务实现利润的提升，解决公司目前的困境。

在建筑智能化市场竞争中，智科公司与竞争对手之间有产品差异化、服务差异化、技术差异化等多种选择，并且客户认为这种差异是有价值的。智科公司研究开发定制化产品和服务，可以满足客户对产品和服务的多样性需求；在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，找到竞争对手少的差异化服务。差异化战略提高客户的忠诚度，可以帮助公司处于比竞争对手相对有利的地位。

当智科公司对忠诚度较高的客户实施差异化战略，对于同行业竞争者而言，智科公司虽然没有成本领先优势，却具有技术、产品和服务的高度差异化优势。这些差异化优势能够保护公司减轻竞争威胁，度过转型期，进而成为公司实施差异化战略的重要因素。就现在的情况而言，如果智科公司实施差异化战略，这些优势因素可以帮助公司提高利润率，吸取核心客户对品牌的忠诚，建立起新的市场，并借此弱化客户对价格浮动的敏感性，却不必在追求低成本和增加利润之间苦苦挣扎，使公司避免不必要的恶性竞争。

需要注意的是，选择差异化战略同样是有风险的，在实现产品差异化与提高市场份额之间有时会两者难以兼得。毕竟，不是所有的客户都愿意支付高额的经费换取差异化的产品。所以，智科公司在选择差异化战略的同时，还要注意保持相对较低的成本，至少不超过行业的平均水平。

四、战略配置核心资源

智科公司通过系统分析行业环境以及公司历史的战略战术，在建筑智能化市场与自身战略规划之间，寻求平衡并逐步实现战略构想，明确了将差异化战略作为下一步发展的战略选择。

（一）以最终业主为核心客户

明确将以政府机关和房地产开发商为代表的最终业主作为智科公司的核心客户。以展览馆、体育场馆、学校、医院、机场等为代表的大型公建为目标市场，作为智科公司实施差异化战略的市场定位。

（二）以技术人才为核心资源

技术人才是智科公司的核心资源，注重技术人才的对内培养和对外引进，鼓励员工提升个人的专业技能，积极招募业界优秀人才加盟。提高技术人才的专业技术水平，建立一支高精尖的技术团队。重视技术人才的发展需求，保证公司技术人才的稳定性，为公司将来进一步发展奠定重要的资源基础。

（三）以定制服务为核心产品

在项目前期进行技术介入，帮助客户完善初步需求，及时响应并满足变更需求，给现有客户提供技术支持，为后期招投标做好铺垫。以专利技术为战略路径，形成自己的核心竞争力，这样才能在激烈的技术竞争中占据优势地位。发挥技术优势加大研发投入，通过最终业主专业化的特殊需求将专项技术优势向高端延伸，既提升自有研发技术附加值，又在建筑智能化系统专业领域高端市场占据一席之地，突出定制化产品和服务的领先优势。

五、总结战略转型经验

综上所述，基于集团公司控股的中小企业在战略转型过程中要重视以下三点。

（一）制定战略的前提条件是明确竞争优势

处于战略转型期的中小企业，要找出企业拥有的优势与存在的问题，根据公司市场定位进行战略规划，进一步明确公司进入的细分目标市场，找到下一步发展的抓手，形成公司的竞争优势。

（二）战略转型的关键是建立核心竞争力

智科公司凭借强大的研发与技术优势，打造企业独有的核心竞争力，转化为企业特有的且不便于竞争对手模仿的竞争优势。智科公司的核心竞争力主要是技术优势和客户优势，从公司长远发展看来，建立自有产品的核心竞争力无疑是差异化战略发展的必经之路。

（三）战略稳定性与战术灵活性配合实施

智科公司主要基于集团公司的关系营销推行集中化战略，对于长远发展和市场定位缺乏战略性思考。中小企业制定3C战略时，要分析客户、竞争者和自身，若仅单纯认为建筑智能化项目利润降低、业绩下滑、出现萎缩，便向合同额大的机电项目和竞争不激烈的海外项目方向转型，略显盲目而轻率。应考虑在建筑智能化系统积累的技术和经验优势，结合公司发展战略的稳定性，制定项目管理的战术调整。

这些年智科公司坚持贯彻集中化战略，却未将战略思路灵活融入公司的日常管理之中。战略稳定性保持的同时，还需要灵活调整战术，顺应微观环境的持续性变化。因而，智科公司依据自身的发展经历与历程，总结了战略稳定性与战术灵活性相结合的发展思路。

（作者单位为北京建自凯科系统工程有限公司）